生生不息：破解績效導(dǎo)向的悖論

羅肖依, 孫 黎

（1. 南開大學(xué) 商學(xué)院，天津 300071；2. 美國洛厄爾麻省大學(xué) 曼寧商學(xué)院，洛厄爾01854）

一、 引 言

管理學(xué)界提出很多“導(dǎo)向”理論，其中組織領(lǐng)域最著名的當(dāng)屬績效導(dǎo)向?？冃菓?zhàn)略、公司治理、財(cái)務(wù)等領(lǐng)域研究者關(guān)注的終極因變量，組織對(duì)資源、資本、客戶的競(jìng)爭使得組織績效對(duì)現(xiàn)代公司的生存和成功至關(guān)重要。對(duì)組織績效的度量使得企業(yè)和管理者的行為能夠得到評(píng)價(jià)，組織績效被普遍作為因變量凸顯了其作為組織活動(dòng)的最終評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的重要性。Richard等（2009）分析了2005—2007年發(fā)表在AMJ、ASQ、SMJ上的213篇論文，發(fā)現(xiàn)其中24%的文章把組織績效作為因變量，以財(cái)務(wù)績效指標(biāo)為主，如反映企業(yè)營利能力的會(huì)計(jì)類指標(biāo)——資產(chǎn)收益率（ROA）、凈資產(chǎn)收益率（ROE）、投入資本回報(bào)率（ROIC）、銷售利潤率（ROS）及經(jīng)濟(jì)增加值（EVA），以及資本市場(chǎng)類指標(biāo)，如每股盈余（EPS）、市盈率（P/E）、股票市場(chǎng)回報(bào)及Tobin's Q等。

但是，績效導(dǎo)向在組織實(shí)踐中往往偏離組織愿景，并產(chǎn)生兩個(gè)悖論，一是企業(yè)的價(jià)值函數(shù)中應(yīng)該只包含股東價(jià)值最大化這一單一維度指標(biāo)還是應(yīng)該包含增加利益相關(guān)者福祉的多維度績效指標(biāo)的悖論；二是管理者短期取向與長期取向之間的悖論。以財(cái)務(wù)績效為導(dǎo)向的績效度量方法會(huì)加重管理者“不冒險(xiǎn)、求穩(wěn)”的偏好，然而，組織要想獲得可持續(xù)的發(fā)展，組織管理者就要不斷創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、試驗(yàn)、試錯(cuò)及具備風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的能力（Sun和Zou，2018），過于堅(jiān)持財(cái)務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)會(huì)產(chǎn)生能力陷阱和伊卡洛斯悖論（Icarus paradox），抑制創(chuàng)造力和學(xué)習(xí)（March和Sutton，1997；Miller，1990），阻止管理者進(jìn)行創(chuàng)新及投資于培育潛在的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。鑒于單一維度的財(cái)務(wù)績效指標(biāo)鼓勵(lì)管理者的短期行為，Kaplan和Norton（1992）提出了綜合性的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)——平衡計(jì)分卡。但是，在平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度中，主要的因變量仍然是財(cái)務(wù)回報(bào)，其他的三個(gè)維度是能夠最大化利潤的因素，并沒有從更廣的意義來定義價(jià)值（Jensen，2002）。因此，平衡計(jì)分卡仍然沒有跳出股東價(jià)值最大化的圈圈。

為了破解績效導(dǎo)向的悖論，本文提出了生生不息導(dǎo)向的新概念，強(qiáng)調(diào)重視組織中各種相生相克的陰陽關(guān)系，關(guān)注對(duì)立、邊緣的藍(lán)軍力量及利益相關(guān)者的福祉。此外，本文還探討了前置因素董事會(huì)的天下思維如何通過影響中介變量公司治理機(jī)制——董事會(huì)中利益相關(guān)者的代表及董事會(huì)的合作取向，進(jìn)而影響企業(yè)采取生生不息導(dǎo)向的可能性，同時(shí)考察了生生不息導(dǎo)向可能引致的戰(zhàn)略后果，增強(qiáng)企業(yè)開放式創(chuàng)新的能力以及更好地平衡企業(yè)間的競(jìng)合關(guān)系。最后還討論了生生不息作為一種東方話語，如何與西方管理概念對(duì)話。本文的創(chuàng)新點(diǎn)在于：首先，本文基于中國傳統(tǒng)的陰陽理論以及西方的組織韌性理論、利益相關(guān)者理論，提出了“生生不息導(dǎo)向”這一新的理論構(gòu)念，超越了股東至上主義所形成的績效導(dǎo)向；其次，該理論作為東方話語與西方的戰(zhàn)略理論如組織雙元理論、可持續(xù)性及動(dòng)態(tài)能力有很好的對(duì)話空間；最后，生生不息導(dǎo)向不僅對(duì)西方的利益相關(guān)者理論，對(duì)中國傳統(tǒng)的陰陽理論也有很好的傳承和創(chuàng)新發(fā)展。

二、 績效導(dǎo)向的悖論

悖論表示“相互沖突卻相互關(guān)聯(lián)的要素：需求、身份、利益或?qū)嵺`——這些要素孤立地看是有邏輯的，但是同時(shí)出現(xiàn)時(shí)是荒謬和非理性的”（Lewis和Smith，2014；Lewis，2000）。悖論無處不在，組織層面的戰(zhàn)略悖論如競(jìng)爭與合作之間的張力，利用與探索之間的張力，保持穩(wěn)定與不斷變革的張力（Farjoun，2010）。組織及其所處的環(huán)境變得越來越復(fù)雜，快速變化的商業(yè)環(huán)境使組織對(duì)短期利潤的追逐與長期導(dǎo)向難以調(diào)和（Slawinski和Bansal，2015），并波及更廣大的有著競(jìng)爭性需求的利益相關(guān)者，這些戰(zhàn)略悖論使管理者面臨更復(fù)雜的選擇壓力，以期把許許多多競(jìng)爭性的需求同時(shí)嵌入到組織中（Smith和Lewis，2011）。隨著組織的悖論情境日益凸顯，學(xué)者們開始探索悖論的本質(zhì)、方法及后果。如Smith和Lewis（2011）通過定義、構(gòu)念和關(guān)系來構(gòu)建悖論理論，Dameron和Torset（2014）把悖論作為理論化的工具。悖論作為一種元理論（Lewis和Smith，2014）為管理科學(xué)提供了一個(gè)強(qiáng)有力的視角，加深了學(xué)者對(duì)組織張力研究中的構(gòu)念、關(guān)系、動(dòng)態(tài)的理解，也豐富了已有理論和理論化的過程（Schad等，2016）。本文從悖論理論出發(fā)，探討組織績效導(dǎo)向引發(fā)的悖論。

（一）單一績效指標(biāo)與多維度績效指標(biāo)的悖論

該悖論源于“Friedman-Freeman”爭論，即以Friedman（1962）和Jensen（2002）為代表的倡導(dǎo)股東財(cái)富最大化的理論與利益相關(guān)者理論（Freeman，1984；Freeman等，2010）的沖突。前者認(rèn)為，股東價(jià)值最大化應(yīng)該是公司的優(yōu)先目標(biāo)，由于股東價(jià)值最大化可以為管理者承擔(dān)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)造適當(dāng)?shù)募?lì)，因此也有利于利益相關(guān)者（Sundaram和Inkpen，2004）。后者主張，管理者在做決策時(shí)應(yīng)該考慮包括員工、顧客、供應(yīng)商、社區(qū)、環(huán)境等全體利益相關(guān)者的利益，而不僅僅是股東的利益。公司治理不應(yīng)該僅僅聚焦于如何使管理層最大化股東價(jià)值（Blair，2003）。

二者的根本沖突在于企業(yè)的目標(biāo)函數(shù)應(yīng)該是單一價(jià)值的還是多元價(jià)值的（Jensen，2002）。股東財(cái)富最大化的擁護(hù)者認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該只有單一價(jià)值的目標(biāo)函數(shù)，他們強(qiáng)調(diào)利潤最大化對(duì)于市場(chǎng)和商業(yè)的有效運(yùn)行是重要的，擔(dān)心在缺乏單一目標(biāo)時(shí)管理者無法有效決策。多目標(biāo)就等于沒有目標(biāo)，會(huì)導(dǎo)致管理者不能做出理性的決策（Jensen，2002；Sundaram和Inkpen，2004）。近兩百年經(jīng)濟(jì)學(xué)和財(cái)務(wù)領(lǐng)域的研究也表明，當(dāng)經(jīng)濟(jì)體中所有企業(yè)都能最大化其自身的企業(yè)價(jià)值時(shí)，社會(huì)福祉也獲得了最優(yōu)化。股東價(jià)值最大化的批判者則認(rèn)為多個(gè)績效指標(biāo)要比單一的績效指標(biāo)好（Harrison和Wicks，2013；Mitchell等，2016）。

利益相關(guān)者理論的支持者認(rèn)為，利潤只是企業(yè)活動(dòng)的一種結(jié)果，更重要的是看它是否為利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值（Freeman，2008），管理者的戰(zhàn)略決策不應(yīng)該僅僅追求理論最大化這一種價(jià)值，而是應(yīng)該同時(shí)追求不同的價(jià)值，決策制定應(yīng)該被看作同時(shí)追求公司和其利益相關(guān)者價(jià)值的“效用函數(shù)”（Harrison等，2010；Harrison和Wicks，2013）。進(jìn)一步來說，企業(yè)應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)、環(huán)境和社會(huì)價(jià)值三個(gè)方面來度量績效，能夠提高管理者所關(guān)注績效的范圍，增加企業(yè)所承擔(dān)的責(zé)任。因此，組織應(yīng)該采取“共享價(jià)值”方法，激勵(lì)企業(yè)創(chuàng)造利潤的同時(shí)也增加社會(huì)收益（Porter和Kramer，2011）。

Friedman（1962）雖然認(rèn)為企業(yè)需要追求利潤最大化，但是應(yīng)該在沒有欺詐、公開、自由競(jìng)爭的前提下最大化利潤。因此，應(yīng)該同時(shí)考慮利潤最大化和其他價(jià)值。即使有法律和道德規(guī)范來保護(hù)這些價(jià)值，但是只有管理者理解這些價(jià)值的重要性并愿意遵從時(shí)，這些價(jià)值規(guī)范才能得到遵守。理解和遵從這些規(guī)則需要同時(shí)考慮利潤最大化和這些“神圣的價(jià)值”，這些“神圣的價(jià)值”不僅僅局限于道德價(jià)值如自由和產(chǎn)權(quán)，還包括其他重要的價(jià)值如安全、客戶信息隱私及員工生活與工作的平衡等。Facebook用戶信息泄露事件，百度的“魏則西”事件反映出企業(yè)管理者在不同價(jià)值取向之間的失衡。因此，利潤最大化與同時(shí)考慮多種不同的價(jià)值之間的悖論如何和解是股東財(cái)富最大化與利益相關(guān)者理論及管理者共同面臨的挑戰(zhàn)。

為了回應(yīng)這一挑戰(zhàn)，Kaplan和Norton（1992）設(shè)計(jì)了平衡計(jì)分卡，其四個(gè)維度中雖然有通過內(nèi)部效率來度量客戶感知及員工問題，卻遺漏了供應(yīng)商、社區(qū)等重要的利益相關(guān)者和環(huán)境。德魯克研究會(huì)則依據(jù)德魯克準(zhǔn)則從顧客滿意度、員工參與及發(fā)展、創(chuàng)新、社會(huì)責(zé)任、財(cái)務(wù)實(shí)力五個(gè)維度來綜合評(píng)價(jià)公司績效。第一，顧客。滿足顧客的需求是每個(gè)企業(yè)存在的使命和目的。第二，員工參與及發(fā)展。企業(yè)一定要給它的員工提供一個(gè)愿景；滿足員工對(duì)社區(qū)和社會(huì)做出有意義的貢獻(xiàn)的愿望。員工是企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)，也是競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)最關(guān)鍵的來源。被員工感知為公平和關(guān)愛的組織實(shí)踐，諸如給員工提供培訓(xùn)和晉升、參與戰(zhàn)略決策的機(jī)會(huì)，以及其他激勵(lì)，能夠吸引高質(zhì)量勞動(dòng)力的加入，強(qiáng)化員工對(duì)組織的認(rèn)同感和組織參與，降低離職率。第三，創(chuàng)新。每個(gè)組織要把四種創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)活動(dòng)融入日常管理中：有組織地放棄已經(jīng)不再是對(duì)資源進(jìn)行最優(yōu)配置的產(chǎn)品、服務(wù)、過程及市場(chǎng)；系統(tǒng)地、持續(xù)地改善；系統(tǒng)地、持續(xù)地利用已有的成功；系統(tǒng)地創(chuàng)新，即便這樣做會(huì)取代當(dāng)前最為成功的產(chǎn)品。第四，社會(huì)責(zé)任。這是管理層的責(zé)任，讓任何真正的公共利益成為企業(yè)自身的利益。第五，財(cái)務(wù)實(shí)力。對(duì)于行業(yè)績效僅有一個(gè)合適的標(biāo)準(zhǔn)，就是ROA或ROIC；生產(chǎn)力是檢驗(yàn)管理者能力的第一個(gè)標(biāo)尺，生產(chǎn)力的持續(xù)提高是管理層的一項(xiàng)重要工作。企業(yè)的市場(chǎng)地位需要依據(jù)它自身的市場(chǎng)潛力、競(jìng)爭性產(chǎn)品和服務(wù)的績效來進(jìn)行評(píng)價(jià)。雖然德魯克準(zhǔn)則提供了一個(gè)比較好的悖論解決方案，但綜合或平衡的辦法，可能會(huì)使企業(yè)忽視那些未成形的新力量、環(huán)境的新變化。

（二）績效導(dǎo)向引發(fā)的短期取向與長期取向的悖論

公司需要平衡短期目標(biāo)與長期目標(biāo)，如既要關(guān)注短期的股票市場(chǎng)績效，還要注重組織能力的培養(yǎng)以使公司獲取可持續(xù)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)和長期的成長（Laverty，2004）。臺(tái)灣宏基集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮認(rèn)為：“未來的價(jià)值，就當(dāng)下來看，常是屬于無形、間接，甚至虛無縹緲的，因此常被大家不重視，我稱之為隱性價(jià)值。然而，四十年來，我解過組織經(jīng)營管理的無數(shù)難題，發(fā)現(xiàn)破題的關(guān)鍵往往在隱性方面。未來是當(dāng)下的因果，現(xiàn)在是過往的體現(xiàn)，王道是在時(shí)間軸上創(chuàng)造價(jià)值的過程；現(xiàn)在越有能力創(chuàng)造隱性價(jià)值者，未來展現(xiàn)的顯性價(jià)值就越高。所以，王道衡量的是總價(jià)值，包含顯而易見的現(xiàn)在（短期）、直接、有形的顯性三面向，加上無立即成效的未來（長期）、間接、無形的隱性三面向，兩兩相對(duì)，形成六面向價(jià)值”（施振榮和林靜宜，2016）。代理理論認(rèn)為，管理者的偏好與股東的偏好經(jīng)常不一致，如管理者有較低的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力（Holmstr?m，1999），有更高的貼現(xiàn)率要求——管理者比股東更偏好短期回報(bào)。對(duì)短期結(jié)果的偏好又會(huì)被資本市場(chǎng)及管理者業(yè)績考核所強(qiáng)化。Graham等（2005）的研究表明，78%受調(diào)查的高管將會(huì)犧牲凈現(xiàn)值為正的項(xiàng)目，如果實(shí)施這些項(xiàng)目會(huì)導(dǎo)致企業(yè)不能達(dá)到季度的盈余預(yù)期。

績效導(dǎo)向會(huì)加重管理者的短期取向，因?yàn)榭冃?dǎo)向鼓勵(lì)達(dá)成目標(biāo)和獲取成功，強(qiáng)調(diào)能力證明和規(guī)避失敗，會(huì)導(dǎo)致自我中心、工具性及防御性的行為。過于關(guān)注短期績效目標(biāo)的滿足，容易使企業(yè)陷入“短視癥”和成功的“能力陷阱”，即過于關(guān)注當(dāng)前利益，依賴于過去和當(dāng)前的成功經(jīng)驗(yàn)，而忽略了對(duì)長期核心競(jìng)爭力的構(gòu)建（March和Sutton，1997；曹仰鋒和李平，2013）。為了有效地完成績效目標(biāo)，管理者會(huì)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)調(diào)利用已有的能力，避免由于探索引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性損失，強(qiáng)化競(jìng)爭而不是合作，降低學(xué)習(xí)的傾向。對(duì)比之下，組織學(xué)習(xí)強(qiáng)調(diào)技能、知識(shí)、能力的培養(yǎng)，是獲取多元化信息的過程，會(huì)產(chǎn)生新的知識(shí)或組織洞察力以更新已有的知識(shí)和路徑，質(zhì)疑一貫的假設(shè)，進(jìn)而形成新的思維方式。要解決這些悖論，單在績效導(dǎo)向本身的框架中是無法解決悖論本身的。Chen（2002）提出了悖論式整合作為超越悖論的一種方式，悖論式整合扎根于中國的傳統(tǒng)思想，正如孔子哲學(xué)思想中所蘊(yùn)含的平衡與和諧的思想，是各個(gè)部分關(guān)系的總和，把本質(zhì)上相互對(duì)立的要素（如自我與他人）融合在一起，就形成了一個(gè)整體。Li（2014，2016）認(rèn)為陰陽平衡可以作為解決悖論的一種方式，陰陽平衡有三個(gè)核心信條：（1）整體性。通過空間的平衡來反映相互對(duì)立要素的復(fù)雜的相互依賴關(guān)系。（2）動(dòng)態(tài)的過程。通過暫時(shí)的平衡來反映相互對(duì)立要素的復(fù)雜互動(dòng)及相互轉(zhuǎn)化。（3）二元整合。把相互對(duì)立的要素視為統(tǒng)一的整體，二者同時(shí)存在，既相生又相克。

東方的陰陽平衡理論（either/and）不同于西方的悖論理論（both/or）。前者是一個(gè)相對(duì)的構(gòu)念，后者是一個(gè)絕對(duì)的構(gòu)念。Li（2014，2016）認(rèn)為二者的區(qū)別體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：首先，陰陽平衡把相互對(duì)立要素的沖突與協(xié)同視為內(nèi)生的，因?yàn)槊恳粋€(gè)對(duì)立要素“陰”包含另外一個(gè)對(duì)立要素“陽”的“種子”，這就形成了它們不可分離的相互依賴及相互重疊的身份的基礎(chǔ)。相反，悖論觀起始于這樣的假設(shè)，即每個(gè)對(duì)立面是一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體，它們?cè)陂_始時(shí)擁有不同的身份，但是當(dāng)兩個(gè)對(duì)立的要素相見之后整合為一體。其次，陰陽二元性認(rèn)為沒有一方能夠完全轉(zhuǎn)化為另一方，空間轉(zhuǎn)換是它們循環(huán)往復(fù)的互動(dòng)的基礎(chǔ)。相反，悖論觀認(rèn)為每一方都可以完全轉(zhuǎn)化為另一方，因此，在轉(zhuǎn)換過程結(jié)束之后，每一方都會(huì)各自維持它們的身份。最后，陰陽二元性認(rèn)為相互對(duì)立的要素是部分互補(bǔ)又部分沖突的（相生相克），沒有必要獲得最終的解決，相生相克要求持續(xù)的再平衡行為。相反，悖論觀認(rèn)為相互對(duì)立的要素是沖突的惡性循環(huán)，并且需要最終的解決，要么抑制要么超越。這種不同可能意味著陰陽平衡理論能夠?yàn)榛忏Ｕ搯栴}提供新的路徑。因此，為了突破績效導(dǎo)向引發(fā)的悖論，本文嘗試從東方的陰陽元理論出發(fā)（羅肖依和孫黎，2018），發(fā)展一個(gè)新的生生不息導(dǎo)向的理論框架。

三、 生生不息導(dǎo)向的內(nèi)涵

（一）“陰陽”二元性與生生不息的意象關(guān)聯(lián)

“一粒種子，從地里破土發(fā)芽，在陽光雨露中逐漸長大，這就是一個(gè)‘陽'的過程，當(dāng)它長到自己的最高點(diǎn)之后就會(huì)開始衰敗。由生長直至極盛的過程就是‘陽'的過程，反之，從極盛而逐步衰敗直至最后枯死腐敗的過程就是‘陰'的過程”（余佳，2013）。

老子為此闡述：“萬物并作，吾以觀復(fù)；夫物蕓蕓，各復(fù)歸其根；歸根曰靜，靜曰復(fù)命”（《老子》第十六章）；“功遂身退，天之道也”（《老子》第九章）。“‘道'賦予萬物以生命，‘復(fù)命'即返回到本源的生生之‘道'?！畾w根'即回到初心、復(fù)歸于道?！?的創(chuàng)生是動(dòng)態(tài)的和持續(xù)的過程，‘道'的不斷涌動(dòng)和變化就是中國傳統(tǒng)中最核心、最本質(zhì)的能量，成為《易經(jīng)》中的‘生生之大德'?！保ㄓ嗉眩?013）“《老子》一書也即‘為了生'，講‘如何生'的藝術(shù)?！幌?的道的創(chuàng)生是‘生成論'的最大特點(diǎn)，與‘構(gòu)成論'相互區(qū)別，這也是中國哲學(xué)與西方哲學(xué)中生命理解的最大區(qū)別所在?！保▽m哲兵，2004）

（二）水式管理與生生不息的關(guān)聯(lián)

“水是我們到處都看得到的在誕生和生長著的物質(zhì)。泉源是一種不可抗拒的誕生，一種持續(xù)的誕生，如此重大的形象永遠(yuǎn)標(biāo)志著熱愛它們的無意識(shí)。”（加斯東·巴什拉，2005）水具有持久的生命力?！氨M管我們可以想到某個(gè)‘源頭活水'，但我們卻從不分析水的能量來自它之外的哪里，它的能量毫無疑問來自它自身的不斷涌動(dòng)和變化?！?是‘永動(dòng)'的，它的能量、它滋養(yǎng)萬物都是持續(xù)不斷的過程。”（余佳，2013）陸亞東和符正平（2016）認(rèn)為“水”隱喻的理論特性包括動(dòng)態(tài)性、靈活性、適應(yīng)性、滲透性、開放性、持續(xù)性等特征。陳春花和劉禎（2017）認(rèn)為“水樣組織”，是指像水一樣可以主動(dòng)、靈活地應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的動(dòng)態(tài)組織，具有堅(jiān)韌性、個(gè)體能動(dòng)性、動(dòng)態(tài)適應(yīng)性及融合性的特征，他們都強(qiáng)調(diào)組織應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的能力及堅(jiān)韌性的重要性，也是企業(yè)在動(dòng)態(tài)環(huán)境下獲取持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵要素。

韌性（resilience）的演化理解常被描述為一個(gè)“適應(yīng)性周期”的過程，指一個(gè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和功能變化的四個(gè)階段：成長（躍龍）、保存（亢龍）、創(chuàng)造性破壞（潛龍）、重組（惕龍）（Gunderson和Holling，2002），見圖1所示。循環(huán)周期的第一環(huán)是系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)、發(fā)展和穩(wěn)定；第二環(huán)是系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和功能的僵化，并打開新的及不可預(yù)測(cè)的可能性，也就是說，隨著系統(tǒng)變成熟，韌性降低，成為“蓄勢(shì)待發(fā)的一個(gè)事件”，當(dāng)系統(tǒng)瓦解之后，一個(gè)“新的機(jī)會(huì)窗口”打開；創(chuàng)造性破壞階段的不確定性最高，是創(chuàng)新和轉(zhuǎn)換時(shí)期，在這個(gè)階段危機(jī)可以被轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)，緊接著就是系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的重組和更新。在這個(gè)適應(yīng)性周期過程中存在許多悖論，諸如一致性與變革、彈性與有效、韌性與轉(zhuǎn)換等，為了解決這些對(duì)立，Gunderson和Holling（2002）提出了相對(duì)于“層級(jí)”的“無政府狀態(tài)”的思想，也就是說，這四個(gè)階段不是次序或固定的，系統(tǒng)不是以單一周期的方式運(yùn)行的，而是以一系列相互嵌套的適應(yīng)性周期的方式運(yùn)行和互動(dòng)的，并且運(yùn)行的規(guī)模從小到大，以不同的速度從慢變快，以不同的時(shí)間框架從短到長，這就要求系統(tǒng)既要有效又要?jiǎng)?chuàng)新。

躍龍—亢龍—潛龍—惕龍不斷演化發(fā)展，形成一個(gè)不斷提升的正循環(huán)，不斷激發(fā)學(xué)習(xí)、創(chuàng)造與探索；當(dāng)然，一個(gè)陷入防守與惰性的組織則會(huì)掉入一個(gè)反向的負(fù)循環(huán)，不斷下沉，很難翻身（Lewis，2000；Lewis和Smith，2014）。這個(gè)演化觀吸收了持續(xù)性、適應(yīng)及轉(zhuǎn)換在不同時(shí)空結(jié)構(gòu)下的動(dòng)態(tài)交互，把制度、領(lǐng)導(dǎo)力、社會(huì)資本、社會(huì)學(xué)習(xí)的角色都納入到韌性的范圍。組織韌性（organizational resilience）是指組織吸收壓力，在逆境的情況下，仍然可以保存提高運(yùn)行作用的能力（Kahn等，2018）。有效學(xué)習(xí)的組織能夠很好地適應(yīng)環(huán)境的變化，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生改變之后，適應(yīng)能力差的組織可能會(huì)衰敗并被新的組織所取代，具有“自我破壞”屬性的組織學(xué)習(xí)能夠增加組織韌性，從而實(shí)現(xiàn)生生不息。

圖 1 韌性的演化性內(nèi)涵

（三）生生不息導(dǎo)向的概念內(nèi)涵

1. 什么是生生不息導(dǎo)向。生生不息導(dǎo)向，是指重視組織中各種對(duì)立的陰陽關(guān)系，關(guān)注組織內(nèi)部相互對(duì)立、邊緣的藍(lán)軍力量及利益相關(guān)者的福祉。用陰中有陽，陽中有陰，陰陽相合，相生相克對(duì)應(yīng)各種矛盾的對(duì)立、依存、展開、分化、和解或升華，從而順應(yīng)或激發(fā)組織資源能力、利益相關(guān)者的各種潛能，實(shí)現(xiàn)生而又生。生生不息導(dǎo)向下的企業(yè)既要追求股東價(jià)值，又要考慮除股東價(jià)值以外的利益相關(guān)者福祉，這樣才能實(shí)現(xiàn)組織的健康發(fā)展。生生不息導(dǎo)向與績效導(dǎo)向的對(duì)比如表1所示。

表 1 績效導(dǎo)向與生生不息導(dǎo)向的對(duì)比

表 1 （續(xù)）

2. 生生不息導(dǎo)向下績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)及權(quán)重。研究表明，價(jià)值觀會(huì)影響人們對(duì)組織有效性的評(píng)價(jià)。Quinn和Rohrbaugh（1983）認(rèn)為，評(píng)價(jià)組織的有效性最終會(huì)涉及價(jià)值觀問題，但是一個(gè)主要的問題是相關(guān)的價(jià)值觀從來就不清晰，研究者或管理者通常選擇一個(gè)或更多給定的概念，他們傾向于對(duì)當(dāng)前的組織施加一個(gè)特定的價(jià)值觀，但并沒有意識(shí)到相對(duì)于其他沒有被選擇的概念之間的價(jià)值折中。組織有效性由不同的、相互對(duì)立的概念構(gòu)成，這些不同的概念不能組合成一個(gè)單一的因變量。Quinn和Cameron（1983）認(rèn)為，在組織生命周期的不同階段，形成組織有效性的不同價(jià)值維度的重要程度不同。Van Der Linden和Freeman（2017）認(rèn)為，應(yīng)該在企業(yè)價(jià)值的效用函數(shù)中賦予不同價(jià)值維度以一定的權(quán)重，因?yàn)槎聲?huì)和高管考慮不同價(jià)值觀的方式?jīng)Q定了其如何追逐效用函數(shù)。

根據(jù)生生不息的內(nèi)涵及德魯克準(zhǔn)則，本文認(rèn)為企業(yè)價(jià)值函數(shù)中不僅應(yīng)該包括反映股東價(jià)值的財(cái)務(wù)實(shí)力指標(biāo)，還應(yīng)該包括反映企業(yè)創(chuàng)新與成長的創(chuàng)新指標(biāo)，以及其他利益相關(guān)者福祉的指標(biāo)，如員工參與及發(fā)展、顧客滿意度、社會(huì)責(zé)任。

式中，w1，w2，w3，w4，w5分別是顧客、員工參與及發(fā)展，創(chuàng)新績效，社會(huì)責(zé)任及財(cái)務(wù)實(shí)力五個(gè)維度指標(biāo)在價(jià)值函數(shù)中的權(quán)重；x，y…是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的途徑和方法，如可以是動(dòng)態(tài)能力、學(xué)習(xí)、機(jī)會(huì)識(shí)別、資源配置等。

基于正統(tǒng)的股東至上主義形成的績效導(dǎo)向，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)往往會(huì)忽視其他利益相關(guān)者的福祉，本文以高科技行業(yè)和高管制行業(yè)為例解釋。高科技行業(yè)人力資本和創(chuàng)新是在該行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭的企業(yè)獲取成功的關(guān)鍵決定因素，高科技企業(yè)董事會(huì)往往在企業(yè)的價(jià)值函數(shù)中賦予股東價(jià)值、員工及創(chuàng)新更高的權(quán)重（如圖2所示），但是如果忽視了社會(huì)責(zé)任及顧客滿意度，如Facebook曾發(fā)生的泄漏用戶隱私問題，會(huì)使企業(yè)的發(fā)展遭受沖擊、甚至面臨中斷的風(fēng)險(xiǎn)。在高管制行業(yè)，政府對(duì)污染物的排放量及顧客的滿意度有較高的強(qiáng)制性要求，如美國的電力行業(yè)顧客滿意度是企業(yè)績效的一個(gè)重要的驅(qū)動(dòng)因素（Kim和Youm，2017）。因此，高管制行業(yè)的企業(yè)董事會(huì)在企業(yè)的價(jià)值函數(shù)中往往會(huì)賦予股東價(jià)值、顧客滿意度及社會(huì)責(zé)任更高的權(quán)重。但是如果忽視了對(duì)創(chuàng)新投入及人力資本的培養(yǎng)，當(dāng)管制政策發(fā)生改變之后，會(huì)使企業(yè)已有的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)變成劣勢(shì)，失去持續(xù)成長的能力。因此，本文認(rèn)為生生不息導(dǎo)向更關(guān)注那些不均衡的部分，這些“未滿足”的部分對(duì)企業(yè)形成挑戰(zhàn)與張力，企業(yè)由此才能實(shí)現(xiàn)躍龍-亢龍-潛龍-惕龍的不斷演化，從而實(shí)現(xiàn)生生不息的健康良性發(fā)展。為此，生生不息導(dǎo)向更關(guān)注未展現(xiàn)的、潛在的績效指標(biāo)，生生不息的組織并不是要平衡這五個(gè)不同的維度，而是要從不平衡中發(fā)現(xiàn)新的組織成長動(dòng)力，建立藍(lán)軍，洗心革面，不斷顛覆自己（孫黎，2018）。

圖 2 傳統(tǒng)績效導(dǎo)向下不同維度指標(biāo)的權(quán)重

四、 生生不息導(dǎo)向的前因與戰(zhàn)略后果

（一）生生不息績效導(dǎo)向的前因

高階梯隊(duì)理論認(rèn)為組織戰(zhàn)略和有效性，是組織中高管的價(jià)值觀和認(rèn)知基礎(chǔ)的反映（Hambrick和Mason，1984）。本文將趙汀陽（2009）提出的“天下”這一政治哲學(xué)概念應(yīng)用到管理思維中，注重“天下”的包容性和無外性?！疤煜隆钡陌菪?，是指天下體系包容萬邦，天下體系每個(gè)層次都是同構(gòu)的，以此保證天地神圣秩序在政治秩序中的普遍傳遞性，如果處于公司最高決策層級(jí)的董事會(huì)具備包容性的思維，就會(huì)擁有坐觀天下的神圣性?！疤煜隆钡臒o外性，是指天下具有無外性質(zhì)而與上天同構(gòu)，足以“配天”，實(shí)現(xiàn)天人合一。具備天下世界理念的董事會(huì)將公司看作“義”“利”統(tǒng)一的萬民公器，相應(yīng)地會(huì)用一種世界性的尺度來衡量它。因此，擁有“天下思維”的董事會(huì)不會(huì)一味地追求股東價(jià)值最大化，而會(huì)同樣地關(guān)注除股東以外的其他利益相關(guān)者的福祉。

處于公司最高決策層級(jí)的董事會(huì)的天下思維作為一種認(rèn)知模式，能夠通過影響中介變量公司治理機(jī)制設(shè)計(jì)（董事會(huì)中利益相關(guān)者的代表，董事會(huì)的合作取向），進(jìn)而影響企業(yè)采取生生不息導(dǎo)向的可能性（Hambrick和Mason，1984）。一方面，擁有天下思維的董事會(huì)能夠?yàn)椴煌嫦嚓P(guān)者代表在董事會(huì)中留有席位，以使更多的利益相關(guān)者參與公司的戰(zhàn)略決策。當(dāng)董事會(huì)中有更多利益相關(guān)者的代表如員工、顧客、環(huán)境專家時(shí)，董事會(huì)決策時(shí)就會(huì)更注重人力資本的培養(yǎng)和發(fā)展，如增加對(duì)員工的培訓(xùn)、事業(yè)發(fā)展、工作—生活的平衡、健康福利等投資；更關(guān)注生產(chǎn)的產(chǎn)品及為顧客提供服務(wù)的質(zhì)量，增強(qiáng)董事會(huì)對(duì)氣候變化風(fēng)險(xiǎn)的感知，在決策制定中會(huì)更多考慮生態(tài)自然環(huán)境。綜上，本文提出以下研究命題：

命題1：董事會(huì)具備天下思維的企業(yè)更可能增加董事會(huì)中利益相關(guān)者的代表，進(jìn)而增加企業(yè)采取生生不息導(dǎo)向的可能性。

擁有天下思維的董事會(huì)會(huì)影響其對(duì)高管團(tuán)隊(duì)是采取控制取向還是合作取向。董事會(huì)作為決策的控制者，負(fù)責(zé)對(duì)以CEO為代表的高管團(tuán)隊(duì)績效進(jìn)行評(píng)價(jià)考核，制定CEO的薪酬契約、激勵(lì)計(jì)劃，并做出晉升、解雇CEO的戰(zhàn)略決策（Eisenhardt，1989）。代理理論認(rèn)為管理者是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避及自利的（Eisenhardt，1989），CEO的薪酬、人力資本市場(chǎng)上的聲譽(yù)及雇傭安全與績效直接掛鉤，出于對(duì)不利結(jié)果的規(guī)避，CEO傾向于強(qiáng)化對(duì)已有能力的利用，規(guī)避高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)。因此，董事會(huì)的天下思維會(huì)在很大程度上決定和改變以CEO為代表的管理者的行為。

Sundaramurthy和Lewis（2003）提出了控制與合作的治理方法，控制取向根植于代理理論，強(qiáng)調(diào)董事會(huì)的監(jiān)督職能。Fama（1980）認(rèn)為，董事會(huì)是企業(yè)內(nèi)部最終的監(jiān)督者，其最為重要的角色是審查管理者。過于強(qiáng)調(diào)控制會(huì)加深董事會(huì)與管理層之間的不信任及減少互動(dòng)，進(jìn)而引發(fā)管理層的防御行為、阻止學(xué)習(xí)。合作取向扎根于管家理論，強(qiáng)調(diào)董事會(huì)的服務(wù)、建議及資源供給職能，董事會(huì)存在并不主要是為了監(jiān)督和約束管理層，而是幫助管理層進(jìn)行更為有效的戰(zhàn)略決策制定，通過給CEO提供建議和指導(dǎo)，董事會(huì)可以與管理層合作來塑造企業(yè)的戰(zhàn)略（McDonald等，2008）。Sundaramurthy和Lewis（2003）認(rèn)為由于思維習(xí)慣及政治力量偏好，董事會(huì)通常要么強(qiáng)調(diào)控制，要么強(qiáng)調(diào)合作（Daily和Schwenk，1996）。當(dāng)董事會(huì)把監(jiān)督、評(píng)價(jià)和約束CEO作為董事會(huì)與CEO工作關(guān)系的基本屬性時(shí)就展現(xiàn)了控制取向，就會(huì)頻繁地詢問與監(jiān)督CEO的決策、活動(dòng)及績效結(jié)果。相反，當(dāng)董事會(huì)把給CEO提供建議和指導(dǎo)，把CEO的工作需求作為董事會(huì)與CEO工作關(guān)系的基本屬性時(shí)就展現(xiàn)了合作取向（Krause，2017）。當(dāng)董事會(huì)對(duì)以CEO為代表的高管團(tuán)隊(duì)采取合作而不是控制取向時(shí)，董事會(huì)不僅僅把自己作為股東價(jià)值最大化的守護(hù)者，嚴(yán)格地監(jiān)督和評(píng)價(jià)管理層短期績效的完成情況，而是同時(shí)關(guān)注股東與非股東利益相關(guān)者之間的利益平衡。綜上，本文提出以下研究命題：

命題2：董事會(huì)具備天下思維的企業(yè)更可能使董事會(huì)采取合作取向，進(jìn)而增加企業(yè)采取生生不息導(dǎo)向的可能性。

（二）生生不息導(dǎo)向的戰(zhàn)略后果

1. 生生不息導(dǎo)向與開放式創(chuàng)新?，F(xiàn)代的創(chuàng)新過程要求企業(yè)掌握不同用戶、技術(shù)及市場(chǎng)的高度專有化的知識(shí)，越來越多的企業(yè)正在向“開放式創(chuàng)新”的模式轉(zhuǎn)移，即在創(chuàng)新活動(dòng)中更多的從外部來源吸收知識(shí)，利用外部知識(shí)的能力是企業(yè)創(chuàng)新績效的一個(gè)關(guān)鍵構(gòu)成要素（Chesbrough，2003）。產(chǎn)品發(fā)展過程本身是一種解決問題的活動(dòng)，是對(duì)技術(shù)思想的創(chuàng)造和重組，相應(yīng)的搜尋過程涉及對(duì)塑造和維護(hù)利益相關(guān)者關(guān)系的投資，那些在搜尋的廣度和深度上投入更多的組織會(huì)有更大的能力適應(yīng)外部環(huán)境的改變。企業(yè)過度聚焦于內(nèi)部、缺乏對(duì)外部環(huán)境的開放性可能會(huì)錯(cuò)失機(jī)會(huì)。Laursen和Salter（2006）的研究表明，對(duì)外部來源或搜尋渠道更為開放的企業(yè)更可能獲取高水平的創(chuàng)新績效，對(duì)外部來源的開放性可以使企業(yè)從外部吸收新的思想和技術(shù)，因?yàn)閯?chuàng)新者的關(guān)鍵來源常常是顧客、供應(yīng)商等利益相關(guān)者。對(duì)于每一種外部來源，企業(yè)都需要與其維持一種持續(xù)的互動(dòng)關(guān)系，這樣才能對(duì)這些利益相關(guān)者的偏好、習(xí)慣等形成專有化的理解和知識(shí)，進(jìn)而將其整合到企業(yè)的創(chuàng)新努力中。

采取生生不息導(dǎo)向的企業(yè)會(huì)促使管理者將一部分注意力轉(zhuǎn)移到利益相關(guān)者身上，更注重與利益相關(guān)者關(guān)系的培養(yǎng)，增加與利益相關(guān)者之間的互動(dòng)，進(jìn)而形成有關(guān)利益相關(guān)者的專有化的知識(shí)。Kor（2003）認(rèn)為，在組織能力的發(fā)展過程中，專有知識(shí)是企業(yè)獲取新成長機(jī)會(huì)的重要資產(chǎn)。在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭環(huán)境中，企業(yè)創(chuàng)新需要重新配置資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，完成必要的內(nèi)部和外部的轉(zhuǎn)換。具有利益相關(guān)者如顧客、供應(yīng)商及外部環(huán)境的緘默知識(shí)，能夠促使管理者從事更多的外部搜尋活動(dòng)，使其有效評(píng)價(jià)不同研發(fā)路徑以及項(xiàng)目投資的績效潛力。因此，本文提出以下研究命題：

命題3：采取生生不息導(dǎo)向的企業(yè)更可能增加企業(yè)開放式創(chuàng)新的程度。

2. 生生不息導(dǎo)向與企業(yè)間的競(jìng)合關(guān)系。競(jìng)合在廣義上被定義為一個(gè)由企業(yè)的供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭對(duì)手組成的價(jià)值網(wǎng)，是企業(yè)之間同時(shí)采取的競(jìng)爭與合作關(guān)系，由于競(jìng)合把兩個(gè)相互對(duì)立、相互關(guān)聯(lián)的要素并置起來，其悖論式的本質(zhì)是競(jìng)合關(guān)系的關(guān)鍵特征（Chen，2008）。競(jìng)爭可以使企業(yè)保持警覺和創(chuàng)新，被認(rèn)為能夠驅(qū)動(dòng)動(dòng)態(tài)發(fā)展；但是過度競(jìng)爭會(huì)產(chǎn)生相反效果，高的競(jìng)爭張力會(huì)降低知識(shí)共享，進(jìn)而導(dǎo)致合作范圍收縮，不利于企業(yè)的創(chuàng)新。在強(qiáng)合作關(guān)系中，創(chuàng)造性張力會(huì)降低，同樣不利于企業(yè)創(chuàng)新。當(dāng)企業(yè)之間的合作關(guān)系適中時(shí)，兩個(gè)企業(yè)之間頻繁的互動(dòng)能夠使參與者形成共享的理解，創(chuàng)造有效的知識(shí)共享路徑，進(jìn)而增加企業(yè)的創(chuàng)新能力。通過同時(shí)從事于競(jìng)爭性及合作性互動(dòng)，可以規(guī)避競(jìng)爭與合作潛在的不利的后果，使企業(yè)更好地平衡合作與競(jìng)爭的戰(zhàn)略悖論，有助于企業(yè)獲取競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。采取生生不息導(dǎo)向的企業(yè)更為重視企業(yè)的學(xué)習(xí)、成長、探索與創(chuàng)新，更善于處理相互對(duì)立的悖論關(guān)系，能夠使企業(yè)更好地平衡與合作伙伴、競(jìng)爭對(duì)手之間的競(jìng)爭及合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)良性成長。因此，本文提出以下研究命題：

命題4：采取生生不息導(dǎo)向的企業(yè)更善于平衡與外部企業(yè)之間的競(jìng)合關(guān)系。

五、 討論及研究啟示

（一）中西理論的對(duì)話

生生不息導(dǎo)向作為一種本土話語，可以與西方的一些理論形成很好的對(duì)話與交流，實(shí)現(xiàn)“和而不同”，識(shí)別西方和東方各自的不足以迎接全球化的復(fù)雜性挑戰(zhàn)；在發(fā)展這個(gè)構(gòu)念的過程中，本文借鑒了Barkema等（2015）發(fā)展構(gòu)念的方法；同時(shí)，也參考馬奇本土觀念的視角（parochialism），本土的構(gòu)念是一種新的組織實(shí)驗(yàn)，可以拓展組織理論的多元性（March，2005）。通過開放地接納新的構(gòu)念，可以看到東方管理范式的智慧和優(yōu)勢(shì)。東西方的學(xué)術(shù)對(duì)話可以針對(duì)同一研究問題，根據(jù)不同的情境，整合不同學(xué)派的思想，結(jié)合實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)，建構(gòu)不同的意義，推進(jìn)理論發(fā)展。

1. 與可持續(xù)性概念的對(duì)話。公司的可持續(xù)性是把可持續(xù)發(fā)展準(zhǔn)則應(yīng)用到企業(yè)層面進(jìn)行分析（Bansal，2005）。世界環(huán)境發(fā)展委員會(huì)把可持續(xù)性發(fā)展定義為“在不損害未來一代滿足他們需求情況下，滿足當(dāng)前一代需求的能力”（WCED，1987）。可持續(xù)性要求組織既要平衡短期和長期目標(biāo)，又要平衡財(cái)務(wù)和生態(tài)社會(huì)目標(biāo)，以創(chuàng)造共享的價(jià)值（Porter和Kramer，2011）。可持續(xù)性已經(jīng)不僅僅是組織擁有的一個(gè)好的公民身份的問題，它已經(jīng)成為了公司生存的關(guān)鍵，公司需要以可持續(xù)的方式運(yùn)作，需要把社會(huì)和環(huán)境責(zé)任作為外圍的活動(dòng)轉(zhuǎn)化到公司的成長戰(zhàn)略中（Bansal和Song，2017）?？沙掷m(xù)性發(fā)展要求管理者把“三重底線管理”的方法融入到日常的經(jīng)營中。“三重底線管理”強(qiáng)調(diào)企業(yè)在增強(qiáng)財(cái)務(wù)上獲利能力的同時(shí)，降低負(fù)的社會(huì)、生態(tài)的外部性?？沙掷m(xù)性的概念內(nèi)涵使公司在經(jīng)營時(shí)更為關(guān)注社會(huì)生態(tài)環(huán)境問題，生生不息導(dǎo)向與可持續(xù)性的不同在于，生生不息導(dǎo)向重視組織中各種對(duì)立的陰陽關(guān)系，用陰中有陽、陽中有陰、陰陽相合、相生相克對(duì)應(yīng)各種矛盾的對(duì)立、依存、展開、分化、和解或升華，從而順應(yīng)或激發(fā)組織資源能力、利益相關(guān)者的各種潛能，實(shí)現(xiàn)生而又生、天人合一。生生不息導(dǎo)向不僅僅使公司關(guān)注生態(tài)環(huán)境目標(biāo)，還關(guān)注多重利益相關(guān)者的和諧共處及競(jìng)爭性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2. 與組織雙元的對(duì)話。組織的適應(yīng)過程是探索新的可能性與利用已有的確定性之間的平衡，探索包括搜尋、變化、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、實(shí)驗(yàn)及創(chuàng)新等詞匯；利用包括改進(jìn)、選擇、生產(chǎn)、效率、實(shí)施及執(zhí)行等詞匯（March，1991）。組織僅從事探索而不進(jìn)行利用會(huì)遭受巨大的實(shí)驗(yàn)成本，而不能獲取收益，如果僅從事于利用活動(dòng)而不進(jìn)行探索會(huì)陷入次最優(yōu)的穩(wěn)定性均衡及能力陷阱。因此，維持探索和利用之間的平衡是組織生存與繁榮的關(guān)鍵因素。組織長期的智力依賴于可持續(xù)地維持一定水平的探索，而增加利用降低探索的傾向會(huì)使組織產(chǎn)生核心剛性，陷入能力陷阱（March和Sutton，1997）。生生不息導(dǎo)向作為企業(yè)層面的一種價(jià)值取向，是破解組織績效導(dǎo)向悖論的一種方式，更加強(qiáng)調(diào)整合式地包容不同利益相關(guān)者的多元化利益訴求，因此，企業(yè)管理層在實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方式上更注重處于資源配置及戰(zhàn)略機(jī)會(huì)識(shí)別層面的利用與探索活動(dòng)之間的平衡，以及主動(dòng)創(chuàng)造矛盾和對(duì)立的力量，利用邊緣的藍(lán)軍力量（孫黎，2018）。

3. 與動(dòng)態(tài)能力的對(duì)話。組織層面的動(dòng)態(tài)能力是指能夠使管理者有效地應(yīng)對(duì)不斷變化的環(huán)境的過程、路徑和技能的能力（Teece等，1997）。動(dòng)態(tài)能力有助于管理者通過獨(dú)特的結(jié)構(gòu)、文化、學(xué)習(xí)過程及管理者能力來獲取和整合新的信息，進(jìn)而使管理者更容易接受悖論張力及采取生生不息導(dǎo)向。但動(dòng)態(tài)能力理論對(duì)“能力陷阱”（March和Sutton，1997）和能力僵化、固化以及如何更新不夠重視（Leonard-Barton，1992），也沒有關(guān)注利益相關(guān)者的競(jìng)爭性需求。本文提出的生生不息概念可以讓動(dòng)態(tài)能力理論更注重管理者認(rèn)知上的復(fù)雜性——反映管理者識(shí)別和接收組織中潛在張力及對(duì)立要素的相互依賴的關(guān)系的能力（Smith和Lewis，2011）。通過尋求競(jìng)爭性力量之間的差異，并且識(shí)別它們之間潛在的協(xié)同因素，管理者處理好組織悖論關(guān)系、超越悖論的時(shí)候，也就可以更好地處理能力的動(dòng)態(tài)性。

（二）生生不息的實(shí)踐啟示

本文提出的生生不息導(dǎo)向有著重要的實(shí)踐啟示。當(dāng)前，GE、P&G、耐克、沃爾瑪?shù)裙径家呀?jīng)意識(shí)到組織面臨的最大挑戰(zhàn)是如何維系基業(yè)長青，已經(jīng)把產(chǎn)品創(chuàng)新、構(gòu)建穩(wěn)健的供應(yīng)商和社區(qū)關(guān)系及員工能力的發(fā)展提上公司的戰(zhàn)略日程。經(jīng)歷幾年短暫的衰退之后，科技巨頭惠普于2015年11月2日分拆為惠普企業(yè)和惠普公司兩個(gè)獨(dú)立的公司，前者專注于數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、軟件和企業(yè)服務(wù)，后者則繼續(xù)經(jīng)營PC及打印機(jī)業(yè)務(wù)。分拆之后的惠普公司更善于傾聽客戶的聲音、力爭使產(chǎn)品更能反映客戶的需要，把更多的資源投入到PC和打印產(chǎn)品本身的研發(fā)上，形成正向的良性循環(huán)，并做了大膽的改革——取消績效評(píng)分，強(qiáng)調(diào)不斷學(xué)習(xí)的能力，為員工創(chuàng)新賦能以充分發(fā)揮員工的最大潛能。施振榮通過推進(jìn)六面向價(jià)值復(fù)興宏基。在電信和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場(chǎng)進(jìn)入平緩增長的時(shí)代，華為主動(dòng)打破了自己的圍墻，從B2B市場(chǎng)到涉足B2C業(yè)務(wù)，在組織架構(gòu)、后臺(tái)資源支持、產(chǎn)品研發(fā)和終端銷售隊(duì)伍建立等各個(gè)方面都進(jìn)行了顛覆式的轉(zhuǎn)變，其轉(zhuǎn)型過程體現(xiàn)了華為生生不息導(dǎo)向的再造發(fā)展（環(huán)球企業(yè)家，2012-04-11）。海爾用兩種績效指標(biāo)推進(jìn)管理創(chuàng)新（曹仰鋒和李平，2013）。董事會(huì)與高管團(tuán)隊(duì)作為決策的制定者，直接決定公司的戰(zhàn)略方向及決策的有效性，需要從根本上轉(zhuǎn)變思維方式，主動(dòng)創(chuàng)造矛盾和對(duì)立的力量，利用邊緣的藍(lán)軍力量，增加組織韌性，獲取生生不息的健康發(fā)展。

六、 結(jié) 論

德魯克有一句名言：“最嚴(yán)重的錯(cuò)誤，并非由錯(cuò)誤的答案造成。真正危險(xiǎn)的事，是問了錯(cuò)的問題。”績效導(dǎo)向可能會(huì)“問錯(cuò)問題”，使企業(yè)產(chǎn)生能力陷阱。我們提出的生生不息導(dǎo)向，在“天下”的視角下，不僅關(guān)注股東價(jià)值最大化，還關(guān)注除股東以外利益相關(guān)者如員工、顧客、供應(yīng)商、環(huán)境、社區(qū)福祉，此外，本文還初步提出了影響企業(yè)采取生生不息導(dǎo)向的前置因素，及與生生不息績效導(dǎo)向可能引致的戰(zhàn)略后果相關(guān)的研究命題。本文認(rèn)為董事會(huì)天下思維通過影響中介變量（董事會(huì)中利益相關(guān)者的代表，董事會(huì)的合作取向），進(jìn)而增加企業(yè)采取生生不息導(dǎo)向的可能性；采取生生不息導(dǎo)向的企業(yè)更可能增加企業(yè)開放式創(chuàng)新的程度及更好地處理企業(yè)間的競(jìng)合關(guān)系。未來的研究可以進(jìn)一步考察制度等其他因素及CEO對(duì)戰(zhàn)略問題的矛盾性理解（CEO ambivalence）對(duì)企業(yè)采取生生不息導(dǎo)向的影響（Plambeck和Weber，2010）。還可以結(jié)合二手?jǐn)?shù)據(jù)及問卷調(diào)查對(duì)生生不息導(dǎo)向進(jìn)行量化，對(duì)本文的研究命題進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)。

我們期待生生不息導(dǎo)向的提出，可以改變股東至上的績效目標(biāo)設(shè)定、績效導(dǎo)向下的資源配置方式及高管團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)考核方法，從而讓企業(yè)關(guān)注無外利益相關(guān)者們的福祉，建立創(chuàng)新藍(lán)軍，最終實(shí)現(xiàn)天人合一、生生不息的發(fā)展，奏響水式管理的樂章。