高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶、CEO權(quán)力距離與創(chuàng)新績效

徐 煒，雷冠華

(首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué) 工商管理學(xué)院，北京 100070)

一、問題提出

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展和技術(shù)革新速度加快，十九屆五中全會強(qiáng)調(diào)堅持創(chuàng)新在中國現(xiàn)代化建設(shè)全局中的核心地位，企業(yè)想要獲取自身的競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展，必須不斷調(diào)整自身的性質(zhì)和狀態(tài)，通過持續(xù)創(chuàng)新來適應(yīng)時代的發(fā)展。在實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的過程中，高管團(tuán)隊(duì)是推動創(chuàng)新發(fā)展、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略變革的重要力量。根據(jù)高層階梯理論，高管團(tuán)隊(duì)屬性會影響企業(yè)戰(zhàn)略決策和實(shí)施的過程[1]，進(jìn)而對企業(yè)的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營績效產(chǎn)生不同的影響。團(tuán)隊(duì)斷裂帶[2]是基于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員之間在多個特征方面的相似程度，把團(tuán)隊(duì)整體劃分為幾個子群的隱性分割線。團(tuán)隊(duì)斷裂帶的提出指出了團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性的結(jié)構(gòu)問題，彌補(bǔ)了使用單一人口團(tuán)隊(duì)特征判斷團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性的局限性。此后，國內(nèi)外學(xué)者開始研究高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶對企業(yè)發(fā)展的影響，包括對企業(yè)績效[3]、戰(zhàn)略變革[4]、創(chuàng)新績效[5]、企業(yè)成長性[6]以及跨國并購[7]等的影響。

然而，高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶是一把雙刃劍，一方面，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分裂是一種異質(zhì)性資源，成員擁有不同的專業(yè)知識、技能、信息等，有助于團(tuán)隊(duì)決策過程中開拓視角，做出突破性創(chuàng)新決策，進(jìn)而對企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展產(chǎn)生積極作用；另一方面，子群之間差異大容易產(chǎn)生矛盾沖突和溝通代溝，增加知識整合成本，降低戰(zhàn)略共識[8]，對創(chuàng)新績效產(chǎn)生抑制作用。而現(xiàn)有研究中，高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶對創(chuàng)新績效的影響研究尚未得出統(tǒng)一的結(jié)論，有正相關(guān)[9]、負(fù)相關(guān)[10]、倒U型相關(guān)[11]和不顯著[12-13]等。

而產(chǎn)生不同結(jié)果的原因在于主要有三方面。一是未能對高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶進(jìn)行分類。大多數(shù)研究將所有特征擬合成一個斷裂帶指標(biāo)，而將高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶分為任務(wù)相關(guān)斷裂帶和社會相關(guān)斷裂帶分別進(jìn)行研究更便于觀察其對企業(yè)績效的影響[14]。二是指標(biāo)測度方式不同，包括Fau模型[15]、Subgroup Strength 模型[16]、FLS 指標(biāo)[17]、PMDcat模型[18]等，指標(biāo)取值有差異導(dǎo)致分析結(jié)果不同。三是討論的具體情景不同。高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶是一種隱性分割線，團(tuán)隊(duì)分裂作用的發(fā)揮需要在一定情境下才能激發(fā)。以往關(guān)于高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶對創(chuàng)新績效的影響機(jī)制的研究，主要關(guān)注團(tuán)隊(duì)過程[19]、高管團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格[20]、產(chǎn)權(quán)性質(zhì)[21]、制度環(huán)境[22]、環(huán)境動態(tài)性[4]、戰(zhàn)略柔性[23]等，關(guān)注點(diǎn)的不同可能是造成現(xiàn)有研究結(jié)果不同的重要原因之一。

目前學(xué)者較少關(guān)注CEO權(quán)力距離的影響，主要從信息加工的角度考慮團(tuán)隊(duì)斷裂帶發(fā)揮作用時知識整合程度的影響，而忽視了從降低代理成本的角度對高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶發(fā)揮作用的機(jī)制探索，尤其是在動態(tài)調(diào)整CEO權(quán)力方面。關(guān)注CEO權(quán)力距離的原因在于，在團(tuán)隊(duì)中真正起作用的不是人口特征本身，而是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員之間的相互作用，以及作用結(jié)果最終構(gòu)成的權(quán)力結(jié)構(gòu)[24]。團(tuán)隊(duì)要想穩(wěn)定持續(xù)地創(chuàng)造價值，需要團(tuán)隊(duì)成員之間建立穩(wěn)定的關(guān)系，而CEO的權(quán)力影響團(tuán)隊(duì)文化氛圍的建設(shè)。CEO權(quán)力距離較大時，其他成員容易產(chǎn)生不安全感，可能會激發(fā)成員之間采取聯(lián)合的方式爭奪企業(yè)有限的資源，小群體之間的利益沖突和情感矛盾會更加凸顯，增加代理成本的同時導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定形成團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的動蕩，從而不利于團(tuán)隊(duì)整體知識整合，阻礙企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。CEO與其他高管團(tuán)隊(duì)成員之間的權(quán)力距離較小時，團(tuán)隊(duì)分裂程度較低，能夠建立高效的對話平臺，有利于團(tuán)隊(duì)效用的發(fā)揮，保證團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，CEO需要適度拉近與其他團(tuán)隊(duì)成員之間的“距離”。那么，CEO權(quán)力距離是否會對高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶和企業(yè)創(chuàng)新績效產(chǎn)生顯著的調(diào)節(jié)作用，本文將對該問題展開進(jìn)一步研究。

在國家雙創(chuàng)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，中國企業(yè)正在積極創(chuàng)新，而能否打造出高效的高管團(tuán)隊(duì)，對于實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新目標(biāo)至關(guān)重要[25]。本文將利用中國上市公司2011—2019年數(shù)據(jù)，探索高管團(tuán)隊(duì)中內(nèi)部的復(fù)雜結(jié)構(gòu)，分析高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶、CEO權(quán)力距離對中國上市企業(yè)創(chuàng)新績效的影響。研究為分析高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶提供了不同的情境，有助于企業(yè)在構(gòu)建高管團(tuán)隊(duì)的過程中，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，在了解團(tuán)隊(duì)特征的基礎(chǔ)上，通過判斷高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶的程度，綜合選擇合適的團(tuán)隊(duì)成員來不斷調(diào)整高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，進(jìn)而組建高效的管理團(tuán)隊(duì)。此外，關(guān)注不同結(jié)構(gòu)類型的高管團(tuán)隊(duì)中CEO與成員之間的權(quán)利距離產(chǎn)生的不同影響，適當(dāng)調(diào)整高管團(tuán)隊(duì)一把手與其他成員之間的關(guān)系，能更有效發(fā)揮高管團(tuán)隊(duì)整體的作用，這一結(jié)論為提高企業(yè)的創(chuàng)新能力提供一個新的視角。

二、理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

(一)理論基礎(chǔ)

高層階梯理論是研究團(tuán)隊(duì)斷裂帶和創(chuàng)新績效關(guān)系的基礎(chǔ)理論[1]。在解釋二者關(guān)系的內(nèi)在機(jī)理時，社會身份認(rèn)同理論等可以從人際吸引的角度解釋團(tuán)隊(duì)斷裂帶對創(chuàng)新績效的抑制作用[6]，而信息/決策理論則從信息處理的角度闡釋了團(tuán)隊(duì)斷裂帶對創(chuàng)新績效的促進(jìn)作用[15]。

高層階梯理論的提出構(gòu)建了高管團(tuán)隊(duì)屬性、戰(zhàn)略選擇以及決策與組織績效之間關(guān)系的理論框架[26]。該理論認(rèn)為，高管團(tuán)隊(duì)特征包括其成員的性別、年齡、工作職能背景、教育、任職年限等人口統(tǒng)計特征，這些特征產(chǎn)生的差異會對企業(yè)戰(zhàn)略認(rèn)知和選擇產(chǎn)生不同影響，進(jìn)而影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策和創(chuàng)新績效。事實(shí)上，高管團(tuán)隊(duì)中的成員并不是在單個屬性維度上發(fā)揮作用，而是高管團(tuán)隊(duì)作為一個整體在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮經(jīng)營管理作用，即不同的個體成員擁有不同的屬性，通過排列組合形成獨(dú)特的高管團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而對企業(yè)的戰(zhàn)略和績效產(chǎn)生相應(yīng)的影響。高管團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成會影響組織的決策活動[27]，由此產(chǎn)生了團(tuán)隊(duì)斷裂帶的概念，之后學(xué)者們開始關(guān)注高管團(tuán)隊(duì)中子群體的協(xié)作共同產(chǎn)生的作用，即高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶對組織不同層面的影響，而非僅是團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性對企業(yè)的影響。

基于社會身份認(rèn)同理論，團(tuán)隊(duì)斷裂帶對企業(yè)戰(zhàn)略決策、創(chuàng)新績效等會產(chǎn)生抑制作用[28]。例如社會身份認(rèn)同理論認(rèn)為，個體成員基于特征分類而認(rèn)同自己所在的子群體，進(jìn)而產(chǎn)生子群體內(nèi)部和子群體之間的偏見。一般而言，子團(tuán)隊(duì)內(nèi)部認(rèn)同度較高，有較強(qiáng)的凝聚力，而子團(tuán)隊(duì)之間則存在較大的差異，容易產(chǎn)生互相排斥的負(fù)面情緒，進(jìn)而誘發(fā)矛盾或者沖突[29]，影響企業(yè)創(chuàng)新績效的實(shí)現(xiàn)。其內(nèi)在邏輯是，在對比其他團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上，子團(tuán)隊(duì)成員意識到自己與子團(tuán)隊(duì)某些內(nèi)在特征相似度較高，如信仰、態(tài)度、價值觀等方面感受到的相同點(diǎn)較多，體會到了作為子團(tuán)隊(duì)成員被賦予的價值和情感關(guān)注[30]，從而產(chǎn)生個人歸屬感和高度認(rèn)同感，于個人而言可以提高其自尊，于子團(tuán)隊(duì)而言可以提高內(nèi)部凝聚力。但同時帶來的負(fù)面影響是會產(chǎn)生排斥其他子團(tuán)隊(duì)的負(fù)面情緒，使得子團(tuán)隊(duì)之間獲取信息的開放度較低。因?yàn)樽訄F(tuán)隊(duì)之間特征相差明顯，不同特征的子團(tuán)隊(duì)中成員的經(jīng)歷不同、認(rèn)知不同，導(dǎo)致行為方式有較大差異，這會影響到團(tuán)隊(duì)間的成員溝通，不易產(chǎn)生信任感，進(jìn)而不利于高管團(tuán)隊(duì)做出科學(xué)合理的判斷。根據(jù)該理論研究發(fā)現(xiàn)，高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶與企業(yè)績效負(fù)向相關(guān)[31]。該理論為解釋高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶與企業(yè)創(chuàng)新績效呈負(fù)相關(guān)關(guān)系提供了依據(jù)。

而基于信息/決策理論等信息加工理論的觀點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)斷裂帶會促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略決策和創(chuàng)新發(fā)展。團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性程度越高，越能產(chǎn)生不同的觀點(diǎn)碰撞，由于團(tuán)隊(duì)成員獨(dú)立地獲取、加工、整合信息，團(tuán)隊(duì)整體能夠獲得更多的專業(yè)知識和技術(shù)支持，從而更好地根據(jù)環(huán)境變化，做出科學(xué)合理的決策[15]。有研究表明，團(tuán)隊(duì)任務(wù)相關(guān)斷裂帶的產(chǎn)生使團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)部發(fā)生不同信息、資源和觀點(diǎn)的交換，從更多角度評價和論證所面臨的選擇，進(jìn)而提高企業(yè)的決策質(zhì)量。相反，同質(zhì)性較高的團(tuán)隊(duì)中，由于成員之間的認(rèn)知思維、信息、專業(yè)技能或者技術(shù)，都在某些特征上有著較大的相似性，很難拓寬獲取信息的渠道，因而很難提升團(tuán)隊(duì)成員的思維彈性，不能從更多的角度探討他們所面臨的選擇或者復(fù)雜問題，進(jìn)而限制企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。該理論為解釋高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶對企業(yè)創(chuàng)新績效產(chǎn)生的促進(jìn)作用奠定了理論基礎(chǔ)。

在高層階梯理論的框架下，研究高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶與企業(yè)創(chuàng)新績效之間關(guān)系的過程中，社會身份認(rèn)同理論和信息/決策理論都能從各自的理論角度給出合理的解釋，但由于分析角度不同得出的最終結(jié)論可能是相悖的。鑒于此，研究者認(rèn)為，需要根據(jù)所考察的具體情境，動態(tài)分析高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)在結(jié)構(gòu)對企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)生的影響[13]。因此，為了更好地解釋二者之間的關(guān)系，本文將考察CEO權(quán)力距離的影響。在CEO權(quán)力距離差距較大時，其較大的權(quán)威性和絕對的話語權(quán)會很大程度上決定決策事項(xiàng)的走向，團(tuán)隊(duì)成員迫于權(quán)威的壓力，會降低參與決策討論的積極性，因而過度集權(quán)的企業(yè)氛圍很難激發(fā)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新動力。而CEO與團(tuán)隊(duì)中其他成員之間權(quán)力距離較小時，更容易形成自由平等的文化氛圍，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部基于自身擁有的專業(yè)知識能夠展開充分討論，產(chǎn)生思維碰撞，進(jìn)而為團(tuán)隊(duì)內(nèi)部之間實(shí)現(xiàn)知識整合提供更多可能性，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)效用，保障團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。

(二)研究假設(shè)

1.高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶與企業(yè)創(chuàng)新績效

高管團(tuán)隊(duì)在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中起著重要的作用，尤其是在企業(yè)面臨長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)時，高管團(tuán)隊(duì)只有合力充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，利用有限的資源獲得持久的競爭優(yōu)勢，才能有效提高決策質(zhì)量和執(zhí)行效率，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶分裂的不同水平會產(chǎn)生不同的團(tuán)隊(duì)行為和績效結(jié)果?；诮徊娣诸惱碚撜J(rèn)為，團(tuán)隊(duì)成員會選擇在一個或者多個特征上身份交叉較多的群體對其產(chǎn)生歸屬感，而對交叉程度較低的群體產(chǎn)生排斥[32]。因此，團(tuán)隊(duì)斷裂帶水平的高低取決于團(tuán)隊(duì)成員特征之間的交叉程度。團(tuán)隊(duì)斷裂帶水平的高低取決于團(tuán)隊(duì)成員特征之間的交叉程度，而非團(tuán)隊(duì)在某一特征上的單獨(dú)表現(xiàn)。子團(tuán)隊(duì)內(nèi)部在多個特征上的相似性較高，同時與其他子團(tuán)隊(duì)有較大差異性，則被認(rèn)為是子群體之間的界限清晰，斷裂帶水平較高。相反，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部特征的交叉程度較低，子團(tuán)隊(duì)之間的界限比較模糊，則斷裂帶水平較低。

然而，高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶到底會放大還是會限制團(tuán)隊(duì)能力的發(fā)揮，這一問題在學(xué)者們不斷的理論探索和實(shí)證研究中得出了不同的結(jié)論，于是學(xué)者們嘗試從高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶的分類、測度方式、內(nèi)部機(jī)制和團(tuán)隊(duì)情境等方面解釋分歧。針對高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶與企業(yè)創(chuàng)新績效的關(guān)系研究，大多是基于高層階梯理論，研究高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員特征以及不同特征聚合形成的不同類型的高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶對企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)生的不同影響。早期研究認(rèn)為，群體斷裂帶的存在會加深子團(tuán)隊(duì)之間的沖突和內(nèi)耗，影響團(tuán)隊(duì)效能的發(fā)揮[2]。學(xué)者們進(jìn)一步分維度討論時發(fā)現(xiàn)，從全局角度理解團(tuán)隊(duì)多樣性的情況下，多元化知識技能的發(fā)揮能有效避免群體思維的局限性[28]，從而能促進(jìn)創(chuàng)新思維的產(chǎn)生?？梢?，并非所有類型的斷裂帶都會產(chǎn)生負(fù)面影響[33]。

為探索不同類型的斷裂帶產(chǎn)生的影響差異，本文借鑒以往研究的分類標(biāo)準(zhǔn)[14]，根據(jù)工作任務(wù)的關(guān)聯(lián)性，將高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶分為社會相關(guān)斷裂帶和任務(wù)相關(guān)斷裂帶，分別研究兩種不同類型的斷裂帶對企業(yè)創(chuàng)新的作用。其中，社會相關(guān)斷裂帶按照性別、年齡、種族、教育背景等表層因素劃分；任務(wù)相關(guān)斷裂帶依據(jù)工作任期、職業(yè)背景、工作經(jīng)驗(yàn)等與工作任務(wù)相關(guān)的深層因素劃分?，F(xiàn)有研究大多是研究任務(wù)相關(guān)斷裂帶，較少關(guān)注社會相關(guān)斷裂帶的作用，本文將同時考慮二者對企業(yè)創(chuàng)新的影響，以探索企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展實(shí)現(xiàn)的路徑。

(1)高管團(tuán)隊(duì)社會相關(guān)斷裂帶對企業(yè)創(chuàng)新績效的影響

高管團(tuán)隊(duì)社會相關(guān)斷裂帶根據(jù)與工作無關(guān)的特征交叉劃分形成，包括性別、年齡、教育水平、國籍等容易識別且很難改變的社會屬性?；谏鐣傩詣澐值臄嗔褞Э赡苁菍θ后w關(guān)系不利的分界線[33]。一方面，在社會認(rèn)同方面，團(tuán)隊(duì)中成員如果在年齡、性別、教育水平等多個特征同時存在相同或相似性，會更容易聚合在一起組成小團(tuán)體，并且以子團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的特征定義自我[29]，進(jìn)而取得子群體內(nèi)部的認(rèn)同感和歸屬感；而子團(tuán)隊(duì)之間由于情感或刻板印象會形成排斥甚至消極印象，并且群際偏見[34]與較高的情感和交流壁壘更容易引起工作行為方面的分歧，阻礙團(tuán)隊(duì)合作與創(chuàng)新。另一方面，基于信息加工理論，知識在交換過程中產(chǎn)生疊加效應(yīng)，進(jìn)而提高知識利用效率[35]，知識共享效應(yīng)能夠在企業(yè)層面有效提高創(chuàng)新績效[36]。而斷裂帶水平較高時，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部矛盾阻斷了團(tuán)隊(duì)的知識交換，導(dǎo)致信息溝通受阻而不能實(shí)現(xiàn)有效的互換交流，從而抑制了知識共享疊加效應(yīng)的發(fā)揮。即使團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的資源存量很高，管理人員也很難對現(xiàn)有市場等整體環(huán)境有良好的掌控，從而導(dǎo)致高管團(tuán)隊(duì)很難突破子團(tuán)隊(duì)固有的思維框架，實(shí)現(xiàn)突破性創(chuàng)新和探索性創(chuàng)新[37]。

此外，社會相關(guān)斷裂帶的屬性更深層次的背景在于社會文化差異。長期社會文化差異帶來的相對穩(wěn)定的社會價值觀、文化觀和信仰等很難發(fā)生變化，導(dǎo)致斷裂帶之間的代溝越來越大。由文化、價值觀等不同造成的團(tuán)隊(duì)之間的裂痕更難愈合，加之社會對于特殊特征存在的固化思維，比如人們通常會認(rèn)為年輕高管可能在自己擅長的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)更有想象力，傾向于富有冒險、變革和創(chuàng)新精神；而年齡較大高管更成熟穩(wěn)重，長期形成的認(rèn)知使其從綜合角度分析項(xiàng)目，雖有經(jīng)驗(yàn)但更偏好保守戰(zhàn)略。因此，社會相關(guān)斷裂帶的分裂越嚴(yán)重，越會隔斷小團(tuán)隊(duì)之間的社會互動，最終越難達(dá)成一致的意見，甚至可能會使內(nèi)部交流的矛盾由決策事項(xiàng)本身轉(zhuǎn)向群體間的矛盾，從而增加代理成本、降低企業(yè)的內(nèi)部凝聚力和創(chuàng)新效率。

綜上，高管團(tuán)隊(duì)社會相關(guān)斷裂帶強(qiáng)度較大時，子團(tuán)隊(duì)之間利益和價值觀差異較大，分裂較嚴(yán)重，較容易引起高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的關(guān)系沖突，跨小組的有效溝通和知識共享較少，團(tuán)隊(duì)的關(guān)注重點(diǎn)從創(chuàng)新投入決策轉(zhuǎn)移到協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾上，降低了團(tuán)隊(duì)知識整合效率和創(chuàng)新意愿，進(jìn)而對組織的創(chuàng)新變革產(chǎn)生負(fù)面影響[14]。相反，如果社會相關(guān)斷裂帶強(qiáng)度較小時，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通協(xié)作能力強(qiáng)，分裂不明顯，容易消除刻板印象和情感偏見，使成員從互補(bǔ)的知識和技能交流中獲益，從而降低對創(chuàng)新績效產(chǎn)生的負(fù)面影響[38]?；诖耍疚奶岢鲆韵录僭O(shè)：

假設(shè)H1a：高管團(tuán)隊(duì)社會相關(guān)斷裂帶與企業(yè)創(chuàng)新績效之間存在負(fù)相關(guān)關(guān)系。

(2)高管團(tuán)隊(duì)任務(wù)相關(guān)斷裂帶對企業(yè)創(chuàng)新績效的影響

任務(wù)相關(guān)斷裂帶是由于高管團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)過長期積累和學(xué)習(xí)而形成的與工作任務(wù)完成相關(guān)的屬性差異而導(dǎo)致的團(tuán)隊(duì)內(nèi)的斷裂帶，如職能背景、任職期限等。任務(wù)相關(guān)斷裂帶會促進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部多元信息的交流溝通和整合處理，作為“有益的分界線”[39]，可能會對決策產(chǎn)生積極影響[40]，從而有利于團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、成長和創(chuàng)新。

一方面，任務(wù)相關(guān)斷裂帶不但不會引起團(tuán)隊(duì)沖突，相反還有可能轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新發(fā)展的動力。任務(wù)相關(guān)斷裂帶考慮的是與工作任務(wù)或者知識相關(guān)的因素，雖然如同社會相關(guān)斷裂帶一樣，任務(wù)相關(guān)斷裂帶也會形成團(tuán)隊(duì)之間的差異和沖突，但后者作用于創(chuàng)新的因素是知識異質(zhì)性，并非前者來自固化的價值觀或者文化上依附于小團(tuán)隊(duì)而產(chǎn)生的團(tuán)隊(duì)間差異，而接受另一種知識、資源等往往比接受一種價值觀要容易得多。因此，團(tuán)隊(duì)之間的矛盾可以在交流中得到消減，并非不可調(diào)和，當(dāng)成員愿意以積極的態(tài)度對待團(tuán)隊(duì)間差異時，就能夠充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)間知識共享的疊加效應(yīng)。

另一方面，子團(tuán)隊(duì)間擁有的異質(zhì)性資源，有利于企業(yè)創(chuàng)新決策。基于信息加工和資源交換的團(tuán)隊(duì)合作，資源存量的增加與知識整合途徑的豐富有助于具有不同任務(wù)性質(zhì)的小團(tuán)隊(duì)之間互相尋找和共享信息[41]，重視并尊重其他團(tuán)隊(duì)及其資源和貢獻(xiàn)，有助于在更充分的信息和專業(yè)知識的前提下從更多角度分析和評價決策方案。在此基礎(chǔ)上，營造信任、健康的討論環(huán)境，有助于討論的良性開展，刺激成員主動思考并參與互動，樂于提出富有創(chuàng)造性的觀點(diǎn)，進(jìn)而提高思維柔性并實(shí)現(xiàn)行為整合，從而有助于提高決策整體的靈活性和創(chuàng)造性。

綜上，企業(yè)在創(chuàng)新發(fā)展的過程中會面臨各種競爭壓力，需要最大程度利用內(nèi)部資源。高管團(tuán)隊(duì)成員所擁有的知識能力、技術(shù)技能等正是解決創(chuàng)新問題的基礎(chǔ)，而創(chuàng)造性問題一般較為復(fù)雜且具有挑戰(zhàn)性，因而相較于斷裂帶程度較低的高管團(tuán)隊(duì)，任務(wù)斷裂帶程度較高的團(tuán)隊(duì)更適合從事創(chuàng)造性的工作。這是因?yàn)?，高管團(tuán)隊(duì)任務(wù)斷裂帶處于較高水平，有助于實(shí)現(xiàn)不同專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)不同觀點(diǎn)、不同認(rèn)知模式的碰撞，在全面分析和掌握現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，準(zhǔn)確預(yù)測企業(yè)未來的發(fā)展方向，科學(xué)且有創(chuàng)造性地制定決策方案，最終促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。而任務(wù)斷裂帶程度較低的高管團(tuán)隊(duì)則只能適合處理日常工作，由于沒有多樣化的信息交流和溝通，容易對企業(yè)發(fā)展環(huán)境做出有偏差的判斷，也很難迸發(fā)出有創(chuàng)造性的想法，從而不利于企業(yè)創(chuàng)新績效的實(shí)現(xiàn)。鑒于此，本文提出以下假設(shè)：

假設(shè)H1b：高管團(tuán)隊(duì)任務(wù)相關(guān)斷裂帶與企業(yè)創(chuàng)新績效之間存在正相關(guān)關(guān)系。

2. CEO權(quán)力差距的調(diào)節(jié)作用

CEO作為高管團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，具有更多的社會資源優(yōu)勢，如聲望、地位、決策權(quán)和社會網(wǎng)絡(luò)等，在職位上所擁有的權(quán)力和責(zé)任區(qū)別于其他高管團(tuán)隊(duì)成員，這種基于職位等級不同造成的垂直資源差異導(dǎo)致CEO在團(tuán)隊(duì)中擁有更大的權(quán)力，造成高管團(tuán)隊(duì)更大程度上的內(nèi)部分裂，使團(tuán)隊(duì)更難有效發(fā)揮其協(xié)同能力，成為企業(yè)在創(chuàng)新發(fā)展過程中最大的阻力。

總體而言，CEO權(quán)力距離，即CEO與高管團(tuán)隊(duì)之間的權(quán)力差距，無論是對于社會相關(guān)斷裂帶還是任務(wù)相關(guān)斷裂帶，都會降低創(chuàng)新的決策程度和效用。在企業(yè)尋求創(chuàng)新發(fā)展的過程中，需要獲取更多可行的發(fā)展方案，從不同角度征求和整合意見[42]，而當(dāng)CEO與高管團(tuán)隊(duì)其他成員之間的權(quán)力差距較大時，CEO會表現(xiàn)出更多的自信，做決策時不易接受來自其他成員的意見，甚至?xí)J(rèn)為這些意見是對其權(quán)力的挑戰(zhàn)和威脅[43]。他們會主導(dǎo)群體決策的走向，引導(dǎo)其他成員跟隨CEO決策，干擾團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的信息共享過程，從而影響建設(shè)性決策方案的產(chǎn)生，降低群體決策的有效性，阻礙創(chuàng)新戰(zhàn)略的提出和實(shí)施。而權(quán)力差距較小時，可以有效弱化權(quán)力高度集中下CEO一言堂的現(xiàn)象，CEO往往會聽取周圍相關(guān)人員的意見，取得集體共識之后再做決策[44]，融洽的工作關(guān)系和平等的對話空間，給團(tuán)隊(duì)成員釋放出更多的討論空間，充分發(fā)揮知識差異的優(yōu)勢，提高創(chuàng)新決策的質(zhì)量。

另外，CEO權(quán)力過大，易導(dǎo)致委托代理問題，會因追求短期利益而采取減少創(chuàng)新投入等損害企業(yè)長期利益的極端措施，尤其是當(dāng)權(quán)力成為團(tuán)隊(duì)追求的目標(biāo)時，容易滋生腐敗和內(nèi)耗，不利于企業(yè)創(chuàng)新目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)CEO與高管團(tuán)隊(duì)權(quán)力差距較小時，團(tuán)隊(duì)成員之間的社會資源差異較小，CEO能夠與高管團(tuán)隊(duì)其他成員共同參與企業(yè)群體決策，有效實(shí)現(xiàn)群體的內(nèi)部監(jiān)督，抑制代理弊端，做出有利于企業(yè)長期發(fā)展的決策。

因此，CEO與高管團(tuán)隊(duì)權(quán)力差距會影響高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶與企業(yè)創(chuàng)新績效的關(guān)系，差距較大會負(fù)向調(diào)節(jié)高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶對企業(yè)創(chuàng)新績效的影響，而差距較小時高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶的作用開始凸顯?；诖?，本文提出以下假設(shè)：

假設(shè)H2：CEO權(quán)力差距在高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶與企業(yè)創(chuàng)新績效的關(guān)系中起調(diào)節(jié)作用。

假設(shè)H2a：CEO權(quán)力差距較大時，高管團(tuán)隊(duì)社會相關(guān)斷裂帶與企業(yè)創(chuàng)新績效的負(fù)相關(guān)關(guān)系被加強(qiáng)。

假設(shè)H2b：CEO權(quán)力差距較大時，高管團(tuán)隊(duì)任務(wù)相關(guān)斷裂帶與企業(yè)創(chuàng)新績效的正相關(guān)關(guān)系被弱化。

本文的理論模型如圖1所示：

圖1 本文的理論模型

三、數(shù)據(jù)來源與變量選擇

(一)樣本數(shù)據(jù)

本文以2011—2019年中國上市公司為樣本進(jìn)行研究，高管成員特征指標(biāo)(如性別、年齡、教育背景等)、公司層面指標(biāo)(如財務(wù)指標(biāo))的相關(guān)數(shù)據(jù)主要來自國泰安數(shù)據(jù)庫(CSMAR)。對于存在缺失值的部分，通過從公司官網(wǎng)、萬得(WIND)數(shù)據(jù)庫和新浪財經(jīng)等網(wǎng)站上獲得的數(shù)據(jù)作為補(bǔ)充，并且加以比對，以保證不同數(shù)據(jù)來源的信息一致性。如果上述途徑仍然不能保證數(shù)據(jù)的完整性，則對該高管團(tuán)隊(duì)的資料進(jìn)行剔除。此外，為排除高管團(tuán)隊(duì)頻繁更換造成的面板數(shù)據(jù)之間連續(xù)性的斷層，將高管團(tuán)隊(duì)人員變更人數(shù)超過1/3 的公司進(jìn)行剔除。最后，剔除ST 類公司，以保證獲取在研究期內(nèi)持續(xù)經(jīng)營的上市公司的面板數(shù)據(jù)。

(二)變量定義與測量

1.被解釋變量

企業(yè)創(chuàng)新績效(innovation performance，IP)的測量方法，以往研究高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶對企業(yè)創(chuàng)新績效的影響的文獻(xiàn)通常使用研發(fā)投入來衡量企業(yè)創(chuàng)新績效。本文遵循以往研究中的測度方式，從研發(fā)投入的視角度量企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)出，同時將專利數(shù)量作為代理變量進(jìn)行穩(wěn)健性檢驗(yàn)，因?yàn)閷＠瞧髽I(yè)創(chuàng)新帶來的產(chǎn)出。其中，用研發(fā)投入的對數(shù)(lnIP1)和企業(yè)申請專利且被授予的數(shù)量(IP2)進(jìn)行度量[45]。

2.解釋變量

高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶的測量方法參考以往學(xué)者[14]的方法，將高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶分為高管團(tuán)隊(duì)社會相關(guān)斷裂帶和高管團(tuán)隊(duì)任務(wù)相關(guān)斷裂帶。高管團(tuán)隊(duì)社會相關(guān)斷裂帶(TMT-BDFau)的衡量主要基于高管團(tuán)隊(duì)成員的性別、年齡和教育水平三個指標(biāo)計算[33]。其中，性別分為男性和女性兩類，在相應(yīng)的性別分類里，賦值1或者0。年齡則以成員實(shí)際年齡除以10得到[15]，目的是為了統(tǒng)一年齡這一連續(xù)變量和其他兩個分類變量的距離。教育水平分為中專及中專以下、大專、本科、碩士和博士5個類型，分別賦值為1到5[3]，數(shù)值越大表明成員教育水平越高。而高管團(tuán)隊(duì)任務(wù)相關(guān)斷裂帶(TMT-TRFau)通過職能背景和任期期限衡量。其中，職能背景分為三種類型，分別是轉(zhuǎn)換職能(生產(chǎn)、運(yùn)營等)、輸出職能(銷售、市場營銷等)和支持職能(行政、人力等)[46]，在相應(yīng)的類別中賦值1或0。任職期限是成員在管理職位上的年限。

借鑒撒切爾等(Thatcher et al.，2003)[15]的方法，確定高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶的測度公式，即用子團(tuán)隊(duì)組間平方和除以總體平方和的比值得到，如式(1)所示。

(1)

3.調(diào)節(jié)變量

CEO權(quán)力距離(CEOPD)，即CEO與其他高管團(tuán)隊(duì)成員之間的權(quán)力距離，高管薪酬反映了組織內(nèi)高管的權(quán)力和影響力，進(jìn)而影響其在組織內(nèi)部的相對重要性和地位。參考以往學(xué)者[47]的方法，本文以CEO與其他高管團(tuán)隊(duì)成員之間薪酬的均方根距離來衡量。計算方法如式(2)所示：

(2)

其中，S是CEO的薪酬，Si是第i個高管成員的薪酬，n是高管團(tuán)隊(duì)成員總?cè)藬?shù)。

4.控制變量

借鑒已有的文獻(xiàn)，本文選擇七個控制變量，以避免研究中虛假相關(guān)性的干擾。(1)企業(yè)成長性(Grow)，用營業(yè)收入增長率衡量，以往研究表明，成長性較高的企業(yè)更傾向于創(chuàng)新發(fā)展。(2)資產(chǎn)負(fù)債率(DAR)，反映企業(yè)創(chuàng)新投資中的財務(wù)狀況，用期末負(fù)債總額與資產(chǎn)總額的比值衡量。(3)資產(chǎn)收益率(ROA)，盈利能力越高，可能越有利于企業(yè)創(chuàng)新。(4)股權(quán)集中度(EC)，股權(quán)集中度越高，意味著集權(quán)化程度越高，本文用前三大股東所占股份的比例計算。(5)所有權(quán)結(jié)構(gòu)，所有權(quán)結(jié)構(gòu)反映不同制度對企業(yè)的影響，研究表明所有權(quán)結(jié)構(gòu)會影響企業(yè)績效。所有權(quán)結(jié)構(gòu)包括國有制和外資所有制，用國有股比例(SOSP)，即國有資本除以資本總額的比率來衡量國家所有制；用外資比例(FIP)，即外資占總資本的比率來衡量外資所有權(quán)的程度。(6)年份(Year)，考慮不同年份的影響，對時間變量進(jìn)行控制，設(shè)置2011—2018年8個虛擬變量。(7)行業(yè)(Ind)，為控制行業(yè)環(huán)境的影響，設(shè)置行業(yè)虛擬變量。

本文的變量指標(biāo)選取及測度如表1所示。

表1 變量指標(biāo)選取及測度

四、實(shí)證結(jié)果分析

(一)描述性統(tǒng)計分析

表2報告了本文涉及的各變量之間的相關(guān)關(guān)系、均值和標(biāo)準(zhǔn)差。從表2可知，高管團(tuán)隊(duì)任務(wù)相關(guān)斷裂帶和社會相關(guān)斷裂帶的程度都處于較高水平，均值分別為0.714和0.564，標(biāo)準(zhǔn)差為0.176和0.126，可見上市公司高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶程度都較高。相關(guān)性分析結(jié)果中可以看出，高管團(tuán)隊(duì)任務(wù)相關(guān)斷裂帶與創(chuàng)新績效之間相關(guān)系數(shù)顯著為正，社會相關(guān)斷裂帶與創(chuàng)新績效之間的相關(guān)系數(shù)顯著為負(fù)，該結(jié)果與預(yù)期假設(shè)方向保持一致。其余變量中，除了資產(chǎn)負(fù)債率與資產(chǎn)收益率之間的相關(guān)系數(shù)的絕對值為0.429外，剩余相關(guān)系數(shù)的絕對值均遠(yuǎn)小于0.4。進(jìn)一步檢驗(yàn)各變量之間的VIF值，結(jié)果顯示所有回歸方程中VIF值最大為1.24，遠(yuǎn)小于10，說明各變量之間并不存在多重共線性問題。

表2 變量的描述性統(tǒng)計結(jié)果和變量間相關(guān)系數(shù)矩陣

(二)假設(shè)檢驗(yàn)結(jié)果

本文基于最小二乘法檢驗(yàn)了高管團(tuán)隊(duì)社會相關(guān)斷裂帶和任務(wù)相關(guān)斷裂帶與企業(yè)創(chuàng)新績效的關(guān)系。同時為了避免內(nèi)生性問題，將所有的解釋變量、調(diào)節(jié)變量和控制變量都滯后一期，再進(jìn)行下一步的回歸分析，表3報告了回歸后的結(jié)果。根據(jù)分層回歸的方法，模型(1)中只包含了全部控制變量。假設(shè)H1a提出高管團(tuán)隊(duì)社會相關(guān)斷裂帶不利于提高企業(yè)創(chuàng)新績效。為了驗(yàn)證該假設(shè)，在模型(2)中包含了高管團(tuán)隊(duì)社會相關(guān)斷裂帶指標(biāo)。結(jié)果顯示，高管團(tuán)隊(duì)社會相關(guān)斷裂帶的回歸系數(shù)(β=-0.236，P<0.05)符號為負(fù)且顯著，表明當(dāng)高管團(tuán)隊(duì)的社會相關(guān)斷裂帶程度較高時企業(yè)的創(chuàng)新程度較低，結(jié)果支持了社會相關(guān)斷裂帶不利于提高企業(yè)創(chuàng)新績效這一假設(shè)。在假設(shè)H1b中，本文認(rèn)為，高管團(tuán)隊(duì)任務(wù)相關(guān)斷裂帶對提高企業(yè)創(chuàng)新績效有積極作用。因?yàn)橹R的共享和疊加效應(yīng)下積極融洽的團(tuán)隊(duì)氛圍是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的前提條件。模型(3)在模型(1)的基礎(chǔ)上加入了任務(wù)相關(guān)斷裂帶指標(biāo)。統(tǒng)計結(jié)果顯示，任務(wù)相關(guān)斷裂帶的系數(shù)(β=0.488，P<0.01)為正且顯著，說明當(dāng)高管團(tuán)隊(duì)任務(wù)相關(guān)斷裂帶程度較高時企業(yè)的創(chuàng)新績效較好，該結(jié)果有力支持了假設(shè)H1b。

假設(shè)H2認(rèn)為CEO權(quán)力距離越大，高管團(tuán)隊(duì)社會相關(guān)斷裂帶對企業(yè)創(chuàng)新績效的負(fù)面作用越大，而任務(wù)相關(guān)斷裂帶的積極作用則越小。為檢驗(yàn)調(diào)節(jié)作用，模型(4)和模型(5)分別在模型(2)、模型(3)的基礎(chǔ)上引入自變量和調(diào)節(jié)變量的交乘項(xiàng)，社會和任務(wù)相關(guān)斷裂帶與CEO權(quán)力距離的交乘項(xiàng)的系數(shù)都為負(fù)(β=-0.419，P<0.05；β=-0.314，P<0.05)且都顯著，表明CEO權(quán)力距離在高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶與企業(yè)創(chuàng)新績效之間發(fā)揮著調(diào)節(jié)作用，假設(shè)H2得到了支持。模型(6)則是將全部變量都包括在內(nèi)，可以看出所有變量的符號與之前假設(shè)檢驗(yàn)中的符號是一致的。

表3 高管團(tuán)隊(duì)社會和任務(wù)相關(guān)斷裂帶、CEO權(quán)力距離和創(chuàng)新績效的回歸結(jié)果

圖2和圖3進(jìn)一步直觀地反映了CEO權(quán)力距離在高管團(tuán)隊(duì)社會和任務(wù)相關(guān)斷裂帶與企業(yè)創(chuàng)新績效的關(guān)系中發(fā)揮著調(diào)節(jié)作用，分別選取均值和比均值高2個標(biāo)準(zhǔn)差的情形，繪制了不同CEO權(quán)力距離差距下的調(diào)節(jié)效應(yīng)圖。圖2反映了當(dāng)CEO權(quán)力距離較小時，高管團(tuán)隊(duì)社會相關(guān)斷裂帶與企業(yè)創(chuàng)新績效顯著負(fù)相關(guān)，而CEO權(quán)力距離較大時，斜率增大，負(fù)相關(guān)關(guān)系顯著增強(qiáng)。圖3則體現(xiàn)了當(dāng)CEO權(quán)力距離較小時，高管團(tuán)隊(duì)任務(wù)相關(guān)斷裂帶與企業(yè)創(chuàng)新績效顯著正相關(guān)，而CEO權(quán)力距離較大時，正相關(guān)關(guān)系被削弱。

圖2 CEO權(quán)力距離對社會相關(guān)斷裂帶的調(diào)節(jié)效應(yīng)

圖3 CEO權(quán)力距離對任務(wù)相關(guān)斷裂帶的調(diào)節(jié)效應(yīng)

五、穩(wěn)健性檢驗(yàn)

為進(jìn)一步證明實(shí)證結(jié)果的穩(wěn)健性，首先本文更換被解釋變量的測度方式，將研發(fā)投入的對數(shù)改為授予專利的數(shù)量。其次，用泊松模型替代原有計量方法進(jìn)行分析。表4中報告了回歸分析的結(jié)果，所得結(jié)果與表3中報告的結(jié)果無本質(zhì)性差異。考慮到高管團(tuán)隊(duì)社會相關(guān)斷裂帶和任務(wù)相關(guān)斷裂帶與企業(yè)創(chuàng)新績效之間可能存在倒U型關(guān)系，本文在模型中加入自變量的平方項(xiàng)，但結(jié)果顯示平方項(xiàng)系數(shù)并不顯著，因而不能證明倒U型關(guān)系成立。此外，為檢查各變量之間是否存在多重共線性的問題，通過方差膨脹因子的計算，發(fā)現(xiàn)各變量之間不存在嚴(yán)重的共線性。

表4 高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶、CEO權(quán)力距離和創(chuàng)新績效的回歸結(jié)果

六、結(jié)論與討論

(一)結(jié)果討論

本文討論了高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶如何影響企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的問題，即高管團(tuán)隊(duì)不同類型特征的綜合作用下形成的社會相關(guān)斷裂帶和任務(wù)相關(guān)斷裂帶對創(chuàng)新績效產(chǎn)生的影響，以及CEO權(quán)力距離的調(diào)節(jié)作用?；谥袊鲜泄?011—2019年面板數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)證分析，得出以下結(jié)論：

第一，基于性別、年齡和教育水平劃分的高管團(tuán)隊(duì)社會相關(guān)斷裂帶對企業(yè)創(chuàng)新績效具有抑制作用，而基于職能背景和任職期限劃分的高管團(tuán)隊(duì)任務(wù)相關(guān)斷裂帶則對企業(yè)創(chuàng)新績效具有促進(jìn)作用。這表明基于刻板社會特征交叉作用分裂出的高管團(tuán)隊(duì)，雖然子群體內(nèi)部的認(rèn)同度、歸屬感和凝聚力較強(qiáng)，但子群體之間有較高的情感和交流壁壘，易形成偏見和內(nèi)耗，阻礙團(tuán)隊(duì)子群體之間知識和信息的傳遞，進(jìn)而降低內(nèi)部決策和創(chuàng)新的效率。而基于知識和信息加工特征分裂出的高管團(tuán)隊(duì)，子群體之間的分歧不在固化的價值觀、信仰等認(rèn)知層面，而在于不同的專業(yè)技能、不同的渠道信息和長期積累的社會資本，并且資源的異質(zhì)性本質(zhì)上是有益的差別，合理地交換資源能夠?qū)崿F(xiàn)信息的有效延伸，可以降低創(chuàng)新決策和執(zhí)行的風(fēng)險，同時找出更多可供選擇的機(jī)會或路徑，從而提高企業(yè)的創(chuàng)新績效。

第二，CEO權(quán)力距離增大會增強(qiáng)高管團(tuán)隊(duì)社會相關(guān)斷裂帶對企業(yè)創(chuàng)新績效的負(fù)向作用，弱化任務(wù)相關(guān)斷裂帶對企業(yè)創(chuàng)新績效的正面作用。整體而言，CEO權(quán)力距離的擴(kuò)大意味著CEO在團(tuán)隊(duì)中的控制權(quán)和話語權(quán)更大，權(quán)力高度集中的情況下，團(tuán)隊(duì)成員參與決策的程度更低，較少的話語權(quán)抑制了團(tuán)隊(duì)成員之間的對話交流，因而創(chuàng)新的思維和觀點(diǎn)不能被自由地討論，甚至權(quán)力較大的CEO可能會為了短期績效等目標(biāo)，做出不利于企業(yè)長期創(chuàng)新和發(fā)展的決策，產(chǎn)生較大的代理成本，因此，CEO權(quán)力集中的前提下，原本分裂程度較高的小團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新意愿較低，從而不利于創(chuàng)新績效的提高。

(二)理論意義

本文從以下三方面內(nèi)容豐富了現(xiàn)有理論研究。第一，本文從更細(xì)化的角度刻畫出不同類型的高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶影響企業(yè)創(chuàng)新績效的理論模型，豐富了高層階梯理論。目前學(xué)者研究或者側(cè)重于高管團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性的影響，探討高管團(tuán)隊(duì)不同特征結(jié)構(gòu)對企業(yè)的影響[48]，或者從高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶整體探討其對結(jié)果變量的影響[49]，或者單獨(dú)討論高管團(tuán)隊(duì)任務(wù)相關(guān)斷裂帶的作用[5]。然而，高管團(tuán)隊(duì)對于企業(yè)決策和經(jīng)營的影響并非通過單一要素逐一產(chǎn)生，而是在團(tuán)隊(duì)各方面特征共同作用下生成的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和整體能力，對企業(yè)產(chǎn)生的綜合影響，故考慮特征結(jié)構(gòu)是非常必要的。由于不同性質(zhì)的斷裂帶產(chǎn)生的作用是有差異的，因而本文同時探索社會相關(guān)和任務(wù)相關(guān)斷裂帶的不同作用，通過實(shí)證研究補(bǔ)充現(xiàn)有理論模型，彌補(bǔ)現(xiàn)有分維度研究中的不足。

第二，高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶對企業(yè)組織成果的影響研究較多，但是大部分學(xué)者的研究結(jié)果并不一致，且現(xiàn)有研究較多是對組織績效、戰(zhàn)略變革、技術(shù)性創(chuàng)新等的影響研究，而對企業(yè)創(chuàng)新績效的影響研究較少。研究結(jié)論不一致的原因在于選擇的研究對象和方法不相同，且在對高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶測量時往往選擇單一的人口特征作為基礎(chǔ)。即使進(jìn)行分類研究，選取的指標(biāo)也沒有統(tǒng)一的劃分標(biāo)準(zhǔn)。本文的研究結(jié)論則對高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶發(fā)揮作用的內(nèi)在機(jī)制做了進(jìn)一步補(bǔ)充。此外，高管團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定、創(chuàng)新決策的推廣和執(zhí)行過程中發(fā)揮著不可忽視的作用，因此本文的研究彌補(bǔ)了高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶與創(chuàng)新績效關(guān)系的內(nèi)在機(jī)制的理論空缺。

第三，提供了不同情境下，高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶發(fā)揮的作用變化。本文研究結(jié)果表明，在中國文化背景下，CEO權(quán)力距離對高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶與企業(yè)創(chuàng)新績效關(guān)系的負(fù)面調(diào)節(jié)作用。目前關(guān)于高管團(tuán)隊(duì)與組織結(jié)果的關(guān)系研究中，主要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)過程、行為整合、知識網(wǎng)絡(luò)等的作用機(jī)理，但較少討論CEO權(quán)力距離這樣的管理情境對高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶發(fā)揮作用產(chǎn)生的影響。本文關(guān)于CEO權(quán)力距離的討論，認(rèn)為CEO權(quán)力過于集中會導(dǎo)致更嚴(yán)重的代理問題，進(jìn)而影響高管團(tuán)隊(duì)成員在信息交流過程中的積極性，從而抑制創(chuàng)新績效的提升。該結(jié)論解釋了CEO權(quán)力距離與高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶交互作用于企業(yè)創(chuàng)新績效的內(nèi)在機(jī)制，豐富了斷裂帶發(fā)揮作用的情境條件。

(三)政策建議

在創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)面臨著內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整和外部動態(tài)環(huán)境的威脅，高效的高管團(tuán)隊(duì)能夠不斷調(diào)整戰(zhàn)略布局，實(shí)現(xiàn)資源的有效整合，應(yīng)對機(jī)會和挑戰(zhàn)并存的行業(yè)環(huán)境。因此，企業(yè)需要在構(gòu)建和更新高管團(tuán)隊(duì)的過程中，考慮到斷裂帶的影響，及時調(diào)整企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制，促進(jìn)內(nèi)部有效協(xié)作，提升高管團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新效率。

第一，慎重考慮授予CEO權(quán)力的程度，平衡團(tuán)隊(duì)成員權(quán)力，避免CEO權(quán)力過大帶來的消極影響?？紤]企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制，對CEO權(quán)力尤其是薪酬差距進(jìn)行一定程度的限制，以降低代理成本。并通過多元化的激勵契約，在保證統(tǒng)一指揮的前提下，適當(dāng)降低CEO與其他團(tuán)隊(duì)成員之間的權(quán)力距離，抑制成員對權(quán)力的過度追求，使工作關(guān)系更加和諧，在相對平等的平臺上實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的高效交流，進(jìn)而激發(fā)創(chuàng)新動力和活力。

第二，高管團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建與更新要從團(tuán)隊(duì)整體結(jié)構(gòu)考慮高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶的影響。注意縮小社會相關(guān)斷裂帶方面的差距，圍繞CEO的生理特征確立具有相近年齡和教育水平的組織結(jié)構(gòu)，避免由于刻板印象造成信息交換困難；同時，擴(kuò)大任務(wù)相關(guān)斷裂帶方面的區(qū)別，選擇在任職期限、職能背景等具有不同資源和背景的候選人共事，提供有利于創(chuàng)新決策產(chǎn)生的氛圍，既要實(shí)現(xiàn)不同類型特征匹配均衡，為創(chuàng)新發(fā)展提供更多可供選擇的方案和機(jī)會，同時又要保持在價值觀、文化認(rèn)知等方面較為融洽的企業(yè)文化氛圍。

第三，調(diào)整高管團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)與企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略相匹配，根據(jù)企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略布局及時調(diào)整高管團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。并非所有的斷裂帶都是無效的斷裂帶，因此，可以有效引導(dǎo)斷裂帶對企業(yè)創(chuàng)新發(fā)揮積極作用。例如，構(gòu)建能夠帶給企業(yè)創(chuàng)新動力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，即擁有豐富的異質(zhì)性資源，既能保證團(tuán)隊(duì)高效的學(xué)習(xí)能力，又能保持一定程度上相似的認(rèn)知結(jié)構(gòu)和共同愿景，使之成為更高效的管理團(tuán)隊(duì)。當(dāng)企業(yè)面臨的戰(zhàn)略布局發(fā)生變化時，高管團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)也要因勢而變，因此，以動態(tài)觀點(diǎn)看待團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的相似性和差異性才是構(gòu)建具有創(chuàng)新能力的高管團(tuán)隊(duì)的精髓。

未來的研究方向還可以進(jìn)一步延伸。第一，本文討論的高管團(tuán)隊(duì)社會相關(guān)和任務(wù)相關(guān)斷裂帶的衡量仍然沿用以往研究的指標(biāo)，以人口統(tǒng)計特征為基礎(chǔ)，但更深層次的與中國文化背景相關(guān)的其他特征，如地緣、性格等也可以作為屬性劃分的依據(jù)。指標(biāo)測度方法較為粗糙，未來還可以用ASW聚類分析等其他方法進(jìn)一步修正，更全面的數(shù)據(jù)和更合理的測度方式有利于得出穩(wěn)定可靠的研究結(jié)論。第二，可以討論其他管理情境，如CEO如果兼任董事會成員會在何種程度上影響決策以及外部環(huán)境的作用等。另外，不同管理情境對高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶的激活與修復(fù)的作用程度不同，將來可分析這些因素的調(diào)節(jié)作用。第三，雖然本文分析了CEO權(quán)力距離的調(diào)節(jié)作用，但是其內(nèi)部影響機(jī)制，如中介機(jī)制還有待于深入探索。第四，企業(yè)不同類型對于企業(yè)創(chuàng)新的要求不同，如技術(shù)密集型企業(yè)對于創(chuàng)新的需求強(qiáng)度較大，自然會加大創(chuàng)新方面的投入從而使創(chuàng)新績效提高，而勞動密集型企業(yè)則對創(chuàng)新的敏感度較低。受制于數(shù)據(jù)獲取難度較大，本文未作區(qū)分，未來研究可以考慮控制該因素。