全面預算管理在A集團中的應用

周星

摘 要：A集團于1998年12月12日成立，是一家已有20年經營歷史的多產業(yè)民營企業(yè)。預算管理模式很大程度上反映了中國民營企業(yè)過去多年使用的傳統(tǒng)預算模式的現(xiàn)狀：強調集權控制、以財務資本為控制目標、預算控制目標往往偏高、預算控制方法簡單、預算執(zhí)行結果易被操縱等。本案列對A集團預算管理組織機構、參與部門和人員、預算管理模式現(xiàn)狀進行了細致的分析，歸納了A集團存在的預算管理問題，通過采用全面預算管理工具，以經營控制為目的，以預算指標體系為核心，以分級管理為模式，以考核評估為手段，提升公司價值創(chuàng)造力，建立戰(zhàn)略導向性全面預算管理體系，確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

關鍵詞：全面預算管理;集團企業(yè)

一、背景描述

1.A集團的基本情況

（1）A集團自1998年12月12日成立，集團經營業(yè)務涉及科技（互聯(lián)網(wǎng)技術研究與應用）、文化（文化旅游開發(fā)、文化傳播）、教育（國際教育、基礎學歷教育及職業(yè)技術教育）、汽車（整車銷售及維修、零配件銷售及裝潢）、投資等多個領域。

（2）A集團的管理模式

公司實行高度集權的管理方式，董事長一人、總經理一人，集中管理公司內、外部事宜，集團下屬各公司設總經理一人，管理各子、分公司具體業(yè)務。

2.A集團預算管理現(xiàn)狀存在的主要問題

（1）預算管理組織體系不健全。

（2）預算管理質量不高。

（3）預算執(zhí)行不到位。

（4）考核體系不完善。

3.應用全面預算管理的主要原因

（1）雖然設置了相應的預算管理體系，但存在公司高管不具體參與預算管理，主要是安排財務部門來負責預算管理，把預算管理片面地認為財務預算管理，使得預算管理缺乏各級部門有力的參與配合，全員參與預算管理形同虛設，并沒有落在實處。

（2）預算沒有體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，采取的預算編制方式比較片面。在開展預算編制工作時，缺少對整體情況的思考，沒有做好市場調查工作，預算指標設定不合理，無法真實展現(xiàn)出企業(yè)經營發(fā)展狀況，各部門之間交流不充分，影響預算編制整體性。

（3）預算執(zhí)行有偏差，結果不到位。集團普遍存在預算管理過程中重編制輕執(zhí)行的現(xiàn)象，缺少完善的管理體系，預算執(zhí)行管理比較隨意，容易與企業(yè)實際不符。

（4）預算考核和激勵將會給員工工作積極性帶來直接影響，當前A集團在開展預算考核工作時，考核指標設定缺少合理性，缺少完善的考核機制，使得預算考核過于形式化，無法發(fā)揮應有價值。

二、總體設計

1.應用全面預算管理的目標

在設定預算管理指標過程中，應該以發(fā)展戰(zhàn)略為導向，建立一套完善的預算管理機制，實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、目標確定、監(jiān)督管理的工作格局，實現(xiàn)企業(yè)各項資源的科學分配，科學把控各種風險，增強企業(yè)管理能力，保證企業(yè)發(fā)展目標順利完成。

2.應用全面預算管理的總體思路

全面預算管理是A集團最強有力的公司戰(zhàn)略管理工具，結合企業(yè)集團經營發(fā)展情況，確定管理計劃，加強經營風險的防控，促進業(yè)務與財務的結合，形成一套完整的管理機制，實現(xiàn)全過程監(jiān)督與管理，幫助企業(yè)集團順利完成發(fā)展目標，促進A集團健康發(fā)展。

3.全面預算管理的內容

全面預算管理應該把戰(zhàn)略發(fā)展為重點，根據(jù)管理要求確定預算管理內容，涉及了全過程管理、全員參與、績效評價等內容，讓企業(yè)資源配置轉變?yōu)橘Y源的整合，提高集團整體資源的匹配體制效率，優(yōu)化財務流程，業(yè)務計劃作為根本，財務預算管理是最終表現(xiàn)形式，財務預算可以促進企業(yè)集團經營管理目標快速完成，規(guī)避系統(tǒng)風險，確保企業(yè)的核心競爭力。

4.應用全面預算管理的創(chuàng)新

當前民營企業(yè)的成本費用壓力非常大，土地、房屋建造成本、人工成本不斷上升，如何有效降低成本是擺在企業(yè)管理者面前的一道難題，對于以房地產開發(fā)、汽車銷售、科技為主的集團化民營企業(yè)來說，土地開發(fā)和建造成本以及人工成本是企業(yè)現(xiàn)階段最大的變動成本，占到85%以上。過去的傳統(tǒng)預算管理模式是老板與總經理決策，預算易松弛，預算執(zhí)行時控制作用不明顯?，F(xiàn)在通過全面預算管理把A集團的整體運營戰(zhàn)略和愿景放在集團發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標實現(xiàn)的核心地位，通過清晰地定義目標戰(zhàn)略，集團內部部門之間對任務目標進行團體溝通，然后將戰(zhàn)略目標科學地分解到人，從而使全面預算管理工具驅動集團做組織與管理變革，直接為集團整體創(chuàng)造利潤。

三、應用過程

1.全面預算管理組織機構及運作方式

在全面預算管理組織機構中，應該設有專業(yè)的預算管理部門，依據(jù)董事會要求執(zhí)行預算監(jiān)督管理戰(zhàn)略規(guī)劃是集團合理預算管理的起點，通過規(guī)劃引導實踐，實現(xiàn)企業(yè)集團戰(zhàn)略量化。在確定戰(zhàn)略時，包含三方面內容，也就是集團戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略實施規(guī)劃。

（1）集團戰(zhàn)略：隨著客戶需求的不斷改變，汽車行業(yè)競爭由之前的汽車調整為汽車銷售中的服務，形成一個發(fā)展?jié)摿嫶蟮摹捌嚭笫袌觥?，以提高用戶滿意度為中心，加強售后服務管理，確定適合市場、適合汽車業(yè)務公司發(fā)展的盈利模式，提升互聯(lián)網(wǎng)技術研究成果，加大對文化旅游開發(fā)、教育平臺的宣傳力度。

（2）職能戰(zhàn)略：在職能戰(zhàn)略中，包含財務管理戰(zhàn)略、資金管理戰(zhàn)略、科技發(fā)展戰(zhàn)略等。

（3）戰(zhàn)略實施規(guī)劃：戰(zhàn)略實施舉措。

2.參與部門（包括牽頭部門和配合部門）和人員

A集團所有部門和全員參與，集團成立牽頭部門。預算管理部職責為：

（1）對企業(yè)制定的財務管理體系進行審核調查。

（2）結合企業(yè)董事會下發(fā)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，確定預算管理目標，并將總預算目標細化處理，形成小的預算管理目標。

（3）審議通過預算編制的目標和方法。

（4）審查企業(yè)集團制定的預算管理方案，審核各個部門反饋的預算草案，根據(jù)企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略，提出改進意見。

（5）在預算編制和執(zhí)行中，對各個部門出現(xiàn)的問題和矛盾進行處理。

（6）審查預算考核方案。

（7）通過審核的預算管理方案需要經過董事會及總經理的審核，審核通過以后在各個職能部門中下發(fā)。

（8）接受預算追加方案審核。

（9）根據(jù)預算分析報告，提出預算改進方案。

3.應用全面預算管理會計工具的資源、環(huán)境、信息化條件

根據(jù)年度預算管理目標，各個職能部門結合所處環(huán)境和經營發(fā)展狀況，按照國家相關部門下發(fā)的政策要求，組織各級部門制定業(yè)務計劃，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標確定預算管理目標，秉持由上至下和由下至上的原則推算出業(yè)務相關費用，并結合預算項目編制企業(yè)年度預算管理計劃，制定預算管理方案，落實經濟責任目標。經報集團財務管理中心審核后，報董事會審批通過，最終形成公司次年度執(zhí)行的預算報告。通過協(xié)議方式和各個職能部門簽署《經濟責任目標協(xié)議書》，予以確認具體責任人。

4.實施全面預算的具體步驟

要想將全面預算管理工作落實到位，需要從以下幾個方面進行，也就是戰(zhàn)略規(guī)劃、目標確定、預算管理、績效考核。集團下屬各公司及時把預算執(zhí)行情況進行匯總，并如實反饋給上級部門，便于企業(yè)領導及時了解各部門預算管理情況，給預算管理決策制定提供數(shù)據(jù)參考。并且，把財務會計核算系統(tǒng)與預算管理系統(tǒng)充分連接，建立相應報表，如實反饋。每月通過“預算考核表”及“預算準確率考核”執(zhí)行監(jiān)控完成對預算執(zhí)行結果的實時反映和分析，并落實相應績效評價。公司各級管理人員通過使用預算考核方案，對各部門預算執(zhí)行情況進行考核，及時找出存在問題并處理，完善預測管理體系，協(xié)調各部門結合工作情況和環(huán)境變化，對預算進行科學合理的調整，并按集團相關制度流程進行申報審批。

5.在實施過程中遇到的主要問題和解決方法

全面預算管理在實施過程中也存在一定局限性，預算根據(jù)編制的預算方案來獲取，環(huán)境改變將會給預算執(zhí)行效果帶來一定影響。要想保證集團全面預算管理工作有序進行，應該加強預算管理體系建設、明確預算管理職責、規(guī)范預算管理流程、采取績效考核的方式調動各級人員工作積極性，在企業(yè)內部營造良好的管理根據(jù)。

（1）建立責任網(wǎng)絡

預算管理部門應結合企業(yè)歸口管理要求，也就是對本預算部門負責，又對集團各職能中心負責，形成預算管理職責體系，極大限度地將預算管理效能充分發(fā)揮，提高企業(yè)集團預算管理水平。

（2）設計標準流程

將核心業(yè)務滲透在預算管理全過程，梳理好各層級關系，促進各部門之間有效交流，通過梳理工作流程，確定管理目標，加強預算執(zhí)行管理，實現(xiàn)預算管理與經營生產活動的有效結合，形成覆蓋A集團及下屬各公司的自上而下、自下而上的管理格局，促進各部門之間交流，保證預算管理工作有效執(zhí)行。

（3）完善預算制度

完善的預算管理制度可以給后續(xù)管理工作開展支持。通過構建一套完善的預算管理制度，對A集團預算管理情況進行追蹤和調查，調整預算管理模式，優(yōu)化預算管理流程，將預算管理工作落實到位，提高預算管理水平。

（4）實施評價考核分析

對預算執(zhí)行情況進行考評和分析。加強預算執(zhí)行考核管理，并和部門人員績效相結合，和企業(yè)集團數(shù)字化考核數(shù)據(jù)相互連接。通過預算考核評估，可以及時找出預算差異，挖掘潛力，調動各級人員工作積極性。通過預算績效考核，科學設定薪酬考核指標，責任部門結合崗位及職責完成情況，把薪酬考核指標落實到具體的員工。構建公平、合理的預算考評機制，根據(jù)預算考評結果，給員工提供相應的獎罰對策，規(guī)范員工工作行為，保證預算管理目標順利完成。

四、取得成效

1.應用全面預算管理工具前后預算考核指標設置對比

下圖以A集團下屬各公司負責人2016年以前與2017年績效評分表中對預算考核項目的舉例說明：

分析：2016年以前的績效考核只對預算完成情況進行考核，未對預算準確率進行考核，就造成下屬有些公司費用預算存在現(xiàn)狀的博弈狀況，預算編制人員通常擔心預算剛性無法實現(xiàn)全面突破，或者為了順利完成績效目標，在預算編制過程中，比較注重保守預算，沒有客觀統(tǒng)計調查;如果每個項目費用出現(xiàn)，不管是發(fā)生幾率多少，都會按照發(fā)生情況進行預算;如果某項支出可能在一季度產生，或許在二季度中出現(xiàn)，通常都會根據(jù)較早的時間節(jié)點進行預算。預算編制工作人員通過這種方式希望可以在企業(yè)集團中獲取更多的資源，給自己工作留有余地，結果導致董事會獲得的一張不具有實際價值的匯報報表，再加上各項數(shù)據(jù)真實性無法保證，董事會在預算報表中只能看到一個個數(shù)字，對該筆費用彈性空間了解不到位，哪些費用需要緊急支付，哪些費用可以延緩支付，無法結合預算報表中現(xiàn)金流進行科學規(guī)劃和安排。

2017年A集團實施全面預算管理，預算管理較為強調其準確率，以為了更好地進行資源配置，對“利潤預算準確性”、“費用預算準確性”進行了考核，各公司負責人的考核結果最終以績效評分系數(shù)的形式應用到本公司每一位員工的薪酬中，最大程度地激發(fā)員工的積極性、主動性。

2.應用全面預算管理工具后經營業(yè)績前后情況對比

2016年銷售收入比2015年同比下降11%，2017年營業(yè)收入比2016年同比增長34%，2017年A集團應用全面預算管理工具后收入增長幅度較大。

2016年凈利潤比2015年同比增長9%，2017年利潤比2016年同比增長75%。

2017年A集團應用全面預算管理工具后，利潤增長較快，2017年相比2015年保持高速增長趨勢。

3.對解決集團內部管理問題情況的評價

在全面預算管理模式的作用下，有效處理集團及下屬各公司員工工作積極性不高，協(xié)調溝通困難，各自為政，各掃門前雪，員工對成本浪費漠不關心的狀況，應用全面預算管理工具后，成功建立了讓員工主動降本增效的機制，激發(fā)員工潛力與積極性。

4.對支持制定和落實戰(zhàn)略的評價

集團化民營企業(yè)戰(zhàn)略制定專注于效益領先與提升員工自身學習和管理水平，應用全面預算管理工具后，有利于員工主動降本增效，有利于集團及下屬各公司、各部門人員主動為公司的發(fā)展運營做出貢獻，A集團在2018年初提出“每日5個100”的降耗提效理念，經過快一年的實踐，取得了較好成效。

5.對提升單位管理決策有用性的評價

應用全面預算管理工具后，有利于董事會及各公司負責人對企業(yè)經營發(fā)展情況有充分了解，明白各個部門在企業(yè)經營發(fā)展中做出的貢獻，根據(jù)各項指標來衡量各部門對集團整體的價值，從而最大限度地發(fā)揮各部門的主觀能動性和積極性，以創(chuàng)收、提升效益為最終極目標，從而最大限度激發(fā)員工工作的工作潛能，推動集團及下屬各公司運營的良性發(fā)展。

6.對提高單位績效管理水平的評價

應用全面預算管理工具后，對“利潤預算準確性”、“費用預算準確性”進行了考核，預算管理更加強調其準確率，將集團資源進行更好地配置，有效地避免了資源浪費。

五、經驗總結

1.應用全面預算管理工具的基本應用條件

在把全面預算管理運用在企業(yè)中時，要董事會及集團下屬各公司高層管理人員給予高度重視，這也是促進企業(yè)改革發(fā)展的重要舉措，牽連著企業(yè)各個部門及員工，在制定預算目標與考核環(huán)節(jié)，都會牽涉到每一位員工的現(xiàn)實利益，需要各管理層進行溝通協(xié)調。

2.全面預算管理工具成功應用的關鍵因素

包括集團董事會支持、集團及下屬各公司各部門負責人的有效實施、公平科學的預算目標設定與考核體系、具有有效的績效激勵方案。

3.集團必須建立一種文化和價值觀去支持一線授權與利潤分享

如果僅僅把全面預算管理作為一種預算獎懲考核機制，那么激發(fā)員工潛能與積極性的效率就會下降，不易達到預期。

4.全面預算管理在應用中的優(yōu)缺點

全面預算管理也有其局限性，預算往往是根據(jù)編制的預算方案來獲取，環(huán)境變化則會給預算執(zhí)行效果帶來一定影響。

全面預算管理的優(yōu)點有以下幾個方面：

（1）在經營業(yè)務前制定計劃，全面預算有助于集團董事會通過具體計劃來確定可行的戰(zhàn)略目標，同時能使集團董事會考慮各種可能的情形;

（2）促進各部門間的溝通協(xié)作與交流，全面預算使得董事會全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯(lián)系，全面預算管理是一個有效的溝通手段，能觸及到企業(yè)的各個角落;

（3）有助于集團對各管理層及員工進行業(yè)績評價，通過全面預算管理各項經營目標的預測、組織執(zhí)行，能促進集團各項戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)，保證集團各項戰(zhàn)略目標的不斷提高和優(yōu)化，是體現(xiàn)集團經營業(yè)績的一種好的管理模式;

（4）有效的激勵員工，全面預算的過程會促進管理者及全體員工面向未來，促進集團發(fā)展，有助于增強預見性，避免盲目的行為，激勵員工共同努力，完成集團的戰(zhàn)略目標。

5.對發(fā)展和完善全面預算管理的建議

在新的市場大環(huán)境、成本費用壓力不斷增大的時代下，首先建議公司高層應該“站得高，看得遠”。改變過去那種“一切老板說了算”，粗放經營，粗放管理。經營者要同步學習，與時俱進，同時要建立一種適合自己公司的企業(yè)文化，讓員工有一種獲得感和認同感。讓每一位員工都積極參與預算的制定，他們才能夠重視，預算才能得到員工的認可，以吸引更多的人員參與到預算管理活動中，有利于完成集團全面預算的戰(zhàn)略目標。

6.對推廣全面預算管理工具實施的建議

隨著市場經濟的不斷完善，我國民營企業(yè)發(fā)展來自國內、國外市場的雙重壓力，要想在激烈的市場競爭中處于優(yōu)勢，就必須要不斷革新，增強自身的管理能力和抗風險的能力，就應該積極推廣新型有效的管理會計工具，要想生存和發(fā)展，企業(yè)一定要先有效益，成本和費用一定要有效地管控好。全面預算管理工具的目標明確，戰(zhàn)略規(guī)劃明晰，員工能夠得到有效的學習和成長，很適合中小企業(yè)。A集團在2017年推廣全面預算管理工具后，收入和利潤明顯增長較以前年度快，員工積極性和主動性加強，全面預算管理工具涉及企業(yè)的方方面面、各個環(huán)節(jié)，還是很值得民營企業(yè)學習和大力推廣的。

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