EPC項目合同管理難點及對策

曹珊

按照建設模式的不同，工程總承包可分為設計—采購—施工（Engineering-Procurement-Construction，EPC）模式、設計—建造（Design-Build，DB）模式、設計—采購（Engineering-Procurement，EP）模式、采購—施工（Procurement-Construction，PC）模式、建造—運營—轉(zhuǎn)讓（Build-Operate-Transfer，BOT）模式等。

其中，EPC模式是指承包商對設計、采購、施工總承包，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責，最終向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。EPC模式相比傳統(tǒng)施工總承包模式具有如下特點：首先，EPC模式為設計、采購、施工一體化承包，即工程完工后只需要將驗收合格的工程交給業(yè)主，便可投入使用；其次，EPC模式中業(yè)主的主要工作是監(jiān)督，支付工程款后僅需要在工程完工后進行驗收即可，責任較輕；再次，EPC模式通常采用固定總價合同，承包商對EPC項目總價包干，在設計、采購、施工過程中因自身原因進行的調(diào)整原則上不得向業(yè)主主張費用；最后，與傳統(tǒng)施工總承包模式的合同相比，EPC合同偏向于將風險轉(zhuǎn)移給承包商，承包商的風險更大，項目管理要求更高，相應地，項目報價和利潤也更高。

可以說，合同管理是項目管理的重要組成部分，做好合同管理將顯著提高項目管理水平，進而提升項目績效；而疏于合同管理則極易造成項目難以實施甚至失控，給承包商造成巨大風險和損失。

EPC項目合同管理難點

在EPC項目中，合同管理作為最主要的工作之一，從項目招投標階段開始一直到項目收尾的全過程都具有重要價值。參與方有業(yè)主、承包商、分包商、咨詢單位和設備供應商等，它們相互之間形成復雜的合同關(guān)系，并以此為紐帶相互協(xié)作，使得EPC項目的合同管理具有如下特點。

（1）合同管理任務雙重性。承包商一方面需要以承包人的身份加強與業(yè)主之間的總承包合同的管理，另一方面需要以發(fā)包人的身份加強對分包項目的分包合同管理。這使得承包商的合同管理具有雙重性。承包商如果是以聯(lián)合體形式構(gòu)建的，還需要通過聯(lián)合體協(xié)議等明確界定內(nèi)部的責任邊界，加強聯(lián)合體內(nèi)部的合同管理。

（2）合同參與方多，管理風險大。在項目實施過程中，承包商還需將部分專業(yè)工程、勞務施工和設備安裝工程分包給其他分包商或設備供應商來實施，這就增加了項目的參與方，從而增加了項目實施過程中的不可控性，也明顯增加了項目風險。

（3）合同管理周期長、難度大。相比傳統(tǒng)施工總承包模式，EPC模式下承包商需要進行設計和采購，合同履行周期更長，對上下游單位的管理協(xié)調(diào)任務更重，合同管理難度較大。從EPC項目合同的談判簽約到履行結(jié)束，要經(jīng)歷相比傳統(tǒng)模式更為復雜的流程。除加強對總承包合同的管理外，承包商還需要進行勘察、設計、采購和施工等分包合同的簽訂、實施與管理。

EPC項目全過程合同管理策略

千里之行，始于足下：夯實EPC項目背景調(diào)查和合同條件審查工作

（1）重視市場調(diào)研和項目背景調(diào)查，創(chuàng)造有利的商務條件。在市場調(diào)研和項目背景調(diào)查階段，雖然尚未進入合同管理初始階段，但項目背景和合同條件之間存在緊密關(guān)系：對于背景優(yōu)越的項目，承包商可考慮在合同條件上適當放寬，向業(yè)主讓利以獲得項目；對于風險較大的項目，則應著重做好風險防控；對于背景較差的項目，可設置較為嚴格的合同條件，或者在內(nèi)部評審階段直接否決項目。因此，EPC合同管理必須借助充分、準確的項目背景調(diào)查。

在投標、承接EPC項目前，承包商應首先對項目進行信息追蹤、篩選，對業(yè)主資質(zhì)、項目資金來源等進行認真調(diào)查、分析，弄清項目立項、業(yè)主需求、資金給付等基本情況。在此基礎之上，承包商組織技術(shù)人員到項目所在地進行考察，對當?shù)刂饕牧霞皠趧恿獢?shù)量和價格、社會化協(xié)作條件、物價水平等做到準確掌握。承包商實地考察的另一項重要工作，就是到當?shù)亟ㄔO主管部門、稅務主管部門、會計師事務所咨詢，對項目所在地的經(jīng)濟、文化、法規(guī)等做到更全面的了解。承包商承接EPC項目前，對以上項目基本信息的收集、整理和分析工作，是決定是否承接該項目的前提，更是防范風險的第一關(guān)。

（2）做好對合同條件全面細致的審查，為合同順利履行打下基礎。對于進行招投標的項目，承包商要把合同的要約承諾前移到招投標階段，對合同條件的審查也前移為對招標條件的審查；對于不進行招投標的項目，則是在合同談判階段對合同條件進行審查。但無論哪種方式，最終目的是對合同條件進行全面細致審查，盡量創(chuàng)造利于創(chuàng)效、易于履行的合同條件，避免締結(jié)存在重大風險或嚴重不利于己方的合同條件。

總的來說，合同條件審查應遵循工程實踐的一般規(guī)律并結(jié)合項目的具體情況，著重從工程范圍、文件順序、合同價款、支付方式、違約責任、變更、索賠、稅收、保險、知識產(chǎn)權(quán)、爭議解決等方面進行審查。對于存在特殊要求和情況的項目，承包商還應進行專項審查。

對于文件順序而言，由于EPC合同的締結(jié)和履行是一個復雜過程，合同雙方在合同履行過程中可能以各種形式對原合同進行補充或變更，因此EPC合同中要明確約定合同文件效力的優(yōu)先順序。否則，一旦產(chǎn)生不同文件之間的沖突，雙方很難直觀判定文件優(yōu)先順序從而產(chǎn)生糾紛。

合同價款是EPC合同的核心條款，也是極易產(chǎn)生爭議的條款，應作為審查重點。EPC合同的合同價款通常是固定總價，但固定總價并不意味著合同價款在任何情況下均不得調(diào)整。關(guān)于合同價款，承包商重點應審查以下兩個方面：一是合同價款的構(gòu)成，應注意固定總價是否含稅，即除稅價固定+稅金可調(diào)或是含稅價固定，尤其是在減稅降費的政策大背景下，稅金是否可根據(jù)稅率進行調(diào)整將很大程度上影響工程總價和承包商利潤；二是合同價款的調(diào)整原因和辦法，包括變更、市場價格波動、法律變化等，同時應注重對風險范圍和不可抗力因素的界定，避免在沒有計取足量風險費的情況下承擔過多風險。

EPC項目涉及的資金量大、周期長，支付方式在很大程度上影響資金的時間價值。在支付方式方面，承包商首先應當重點核查業(yè)主資金的來源是否可靠，自籌資金和貸款比例是多少，因為業(yè)主的付款能力是承包商的首要風險。其次，承包商要審核合同價款的分段支付是否合理，包括預付款、質(zhì)保金比例，里程碑付款分期劃分及支付時間應該保證工程按進度用款，以免自身墊資過多，既增加風險，又增加利息負擔。再次，承包商應該審查項目可行性。除了業(yè)主本身的經(jīng)濟實力外，業(yè)主的付款能力關(guān)鍵取決于能否取得融資，如銀行貸款、賣方信貸、股東貸款、企業(yè)債券等。融資的前提除了技術(shù)可行性之外，還有財務可行性，財務可行性的關(guān)鍵則是項目的內(nèi)部收益率能否保證投資回收和適當利潤。最后，承包商盡量不要放棄自身的優(yōu)先受償權(quán)。我國法律設立了優(yōu)先受償權(quán)制度，但有的業(yè)主以承包商放棄優(yōu)先受償權(quán)為支付價款的前提，因此承包商應審慎評估物款兩空的風險。

變更從合同法上可歸類為補充協(xié)議，即對原意思表示的改變和補充而達成的新的意思表示一致。對承包商而言，合同權(quán)利義務內(nèi)容的變更也意味著合同工期、價款等調(diào)整的機會，故必須認真審查變更條款。一般說來，引起變更的原因包括業(yè)主行使變更權(quán)、承包商合理化建議、暫估價項目、暫列金額使用、計日工、合同約定的法律變化和市場價格波動的調(diào)整等。對于上述可能引起合同價款調(diào)整的原因，承包商在合同審查中都應嚴格把控，并明確約定變更程序。對于不能達成一致的變更，承包商還應設置好與索賠程序、爭議解決程序的銜接條款。

對于違約條款的審查也應引起高度重視。首先，對于業(yè)主違約，承包商應享有通知改正權(quán)并追究業(yè)主的違約賠償責任，對于重大違約，承包商還可采取暫停工作、解除合同等措施。因此，對于哪些情況屬于業(yè)主違約及違約后承包商的權(quán)利、程序等應明確約定。同時，更應引起承包商重視的是承包商違約的約定。實踐中，不乏業(yè)主對承包商違約做出苛刻的條件限制及過重的違約責任等情況，承包商應充分審查相關(guān)條款，避免締結(jié)違約責任過重的合同。

除上述條款外，對前文列舉的其他重要條款，承包商也應重點進行審查。

環(huán)環(huán)相扣，步步為營：強化EPC項目履約階段合同管理工作

項目履約階段的合同管理是EPC項目合同管理的重要環(huán)節(jié)。EPC項目合同一旦簽訂，整個工程建設的總目標就已確定，這個目標經(jīng)分解后落實到項目部、分包商和所有參與項目建設的人員，就構(gòu)成了目標體系。為了順利實現(xiàn)預定的目標，承包商需要從合同交底、合同控制、變更管理、索賠管理和爭議解決等方面全方位強化履約合同管理。

（1）合同交底。合同簽訂后，承包商首先應明確主合同確定的工作范圍和義務，項目主要管理人員要向具體執(zhí)行者進行合同交底，對合同的主要內(nèi)容和潛在的風險做出說明，并根據(jù)合同要求分解合同目標、制訂工程進度節(jié)點計劃。按照節(jié)點計劃，項目各部門負責人隨即對各自部門人員進行較詳細分工，將每個節(jié)點作為一個小目標來管理，當每個小目標都實現(xiàn)的時候，那么總的目標也就實現(xiàn)了，從而克服在傳統(tǒng)工程管理中只注重按圖樣來劃分工作范圍的問題。

合同交底意義重大，只有明確了合同的范圍和義務才能在項目實施過程中不出現(xiàn)或少出現(xiàn)偏差。做好合同交底，承包商應積極組織相關(guān)人員進行現(xiàn)場管理培訓，并用工程進度、質(zhì)量、工期等作為評定現(xiàn)場管理的標準，同時與現(xiàn)場項目經(jīng)理的績效相掛鉤，保證工程項目隨時處于受控狀態(tài)，避免項目經(jīng)理完全依靠經(jīng)驗管理項目的情況。

（2）合同控制。合同控制是指雙方通過對整個合同實施過程的監(jiān)督、檢查、對比引導和糾正來實現(xiàn)合同管理目標的一系列管理活動。在合同的履行中，雙方通過對合同的分析、對自身和對方的監(jiān)督事前控制，提前發(fā)現(xiàn)并及時解決問題等方法進行履約控制，具體有以下幾項內(nèi)容。

一是分析合同，找出漏洞。對合同條款的分析和研究不僅僅是簽訂合同之前的事，而應貫穿于整個合同履行的始終。合同簽訂中的漏洞在所難免，而且在工程的實施過程中不可避免會發(fā)生一些變更，雙方在合同執(zhí)行的不同階段進行合同分析，可以提前預估發(fā)生爭議的可能性，通過雙方協(xié)商變更等方式彌補漏洞。

二是制訂計劃，隨時跟蹤。由于計劃之間存在邏輯關(guān)系，如某項里程碑的完成必定要具備一些前提條件，雙方把這些前提條件也做成合同計劃，通過分析這些計劃事件的準備情況和完成情況，預測后續(xù)計劃或里程碑完成的可能性和潛在風險。

三是組織協(xié)調(diào)和合約宣貫。合同的執(zhí)行需要雙方各個部門的組織協(xié)調(diào)和通力配合，雖然多個部門都在執(zhí)行合同的某一部分，但不可能都像合同管理部門一樣了解整個合同的內(nèi)容。因而，合同管理部門應該根據(jù)不同部門的工作特點，有針對性地進行合同內(nèi)容的講解，用簡單易懂的語言對各部門的責任和權(quán)利、業(yè)主對承包商的監(jiān)督內(nèi)容、可能導致對自身不利的行為、哪些情況容易被對方索賠等合同中的關(guān)鍵內(nèi)容進行輔導講解，以提高全員履行合同的意識和能力。

四是廣泛收集各種數(shù)據(jù)信息，并分析整理。比如，各種材料的市場價格、承包商消耗的人員、機械、臺班、變更記錄、支付記錄、工程量統(tǒng)計等。準確的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和數(shù)據(jù)分析，不僅對變更、索賠的商務談判大有裨益，也利于積累工程管理數(shù)據(jù)，形成數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)合同管理的信息化。

（3）變更管理。廣義上說，變更指對原合同內(nèi)容的任何修改和變化。在工程項目中，嚴格地講，變更分為合同變更與工程變更。根據(jù)《中華人民共和國合同法》（中華人民共和國主席令第15號）的規(guī)定，合同變更是指合同內(nèi)容的變更，合同的變更不影響當事人要求賠償?shù)臋?quán)利，原則上，提出變更的一方當事人對對方因合同變更所受損失應負賠償責任。工程變更則是指在工程項目實施過程中，按照合同約定的程序?qū)Σ糠只蛉抗こ淘诓牧稀⒐に?、功能、?gòu)造、尺寸、技術(shù)指標、工程數(shù)量及施工方法等方面做出的改變，頻繁的工程變更是EPC合同的顯著特點之一。由于大部分工程變更給承包商的計劃安排、成本支出都會帶來一定的影響，重大的工程變更可能會打亂整個工程部署，同時工程變更也是容易引起雙方爭議的主要原因之一，所以工程變更必須引起合同雙方的高度重視，是合同管理的重要內(nèi)容。

在EPC合同中，業(yè)主原則上享有變更權(quán)，但是業(yè)主行使變更權(quán)造成的工期和費用增加，應當由業(yè)主承擔，雙方對此必須在合同中進行明確約定并在履行中嚴格管理。對于業(yè)主而言，應盡量避免太多的變更，尤其是因為臨時改變工程項目功能要求、合同范圍界定不清、自身失誤等原因引起的返工、停工、窩工。

對于承包商而言，如果按照業(yè)主的要求實施了變更，增加的間接費用是否應給予補償？對涉及工程量較大的變更，或處于關(guān)鍵路徑上的變更，可能影響承包商后續(xù)的諸多工作計劃，引起承包商部分人員的窩工。對此，業(yè)主除了補償執(zhí)行該項變更本身可能發(fā)生的費用外，對承包商后續(xù)施工計劃造成的影響所引起的費用或承包商的窩工費用，是否應該給予補償？雙方對于上述問題都應盡量明確約定并嚴格執(zhí)行。對于約定不明的，承包商應盡量爭取在合同履行過程中以會議紀要、工程聯(lián)系單等形式與業(yè)主達成新的補充協(xié)議，如不能達成的，也應對實際增加的費用充分收集證據(jù)材料，以便為爭議解決做好準備。

（4）索賠管理。EPC項目建設規(guī)模大、周期長、合作單位多、環(huán)節(jié)繁多、情況復雜，故其合同管理是一個動態(tài)過程，絕對不變的合同是不存在的。依據(jù)法律規(guī)定和合同約定，對非承包商過錯或疏忽而屬于業(yè)主及其代表責任的事項，造成損失的，承包商可以向業(yè)主提出補償或延期的請求。成功的索賠成為承包商獲取收益的重要途徑，很多有經(jīng)驗的承包商常釆用“中標靠低價，贏利靠索賠”的策略，因此索賠受到合同雙方的高度重視，它也必須有合理的動因才能獲得支持。一般來說，只要是業(yè)主的違約責任造成的工期延長或承包商費用的增加，承包商都可以提出索賠。具體來說，索賠管理中需要注意如下問題。

一是對于業(yè)主無過錯的事件，如惡劣氣候條件和不可抗力等給承包商造成的損失，承包商有責任及時予以處理，盡早恢復施工，然后再提交影響報告和證據(jù)并提出補償請求。

二是工期索賠中要注意引起工期變化的事件對關(guān)聯(lián)事件的影響。工程中，計算工期索賠的辦法是網(wǎng)絡分析法，即通過網(wǎng)絡圖分析各事項的相互關(guān)系和影響程度。如果引起工期變化的事件對關(guān)鍵路徑?jīng)]有造成影響，承包商提出工期索賠較難得到認可。

三是重視研究反索賠工作。習慣上，將業(yè)主審核承包商的索賠材料以減少索賠額、業(yè)主對承包商的索賠等稱為“反索賠”。承包商要多研究反索賠的理論與實踐，盡量不給業(yè)主以反索賠的機會，在索賠前就做好應對業(yè)主反索賠的工作準備。

（5）爭議解決。EPC項目產(chǎn)生糾紛的原因有很多，雙方的行為均可能導致實質(zhì)性糾紛。如果產(chǎn)生的糾紛不能得到及時、正確的處理，就有可能影響整個工程項目的進度、質(zhì)量。為此，爭議解決是合同管理的重要工作。承包商可以根據(jù)具體情況采用合適的非訴訟方式解決，如當事人雙方通過友好協(xié)商、對抗性談判、第三方調(diào)解、替代性爭議解決機制（Alternative Dispute Resolution，ADR）方式來解決雙方之間的實質(zhì)性糾紛。一些重大糾紛通過上述非訴訟方式仍然不能解決，可以進一步通過仲裁和訴訟進行處理。當爭議進入訴訟或仲裁階段時，承包商作為履約證據(jù)最豐富的一方，應該提前做好充分的準備工作，不宜倉促啟動程序，而應在專業(yè)律師的幫助下形成系統(tǒng)的爭議解決預案后再行動。

溫故知新，繼往開來：建立健全EPC項目合同后評價體系

一方面，承包商應當加強合同文件歸檔管理工作，為自身合同管理水平的提升積累基本素材，并加強合同文件的信息化程度；另一方面，需要加強合同后評價，全面系統(tǒng)評估合同管理的經(jīng)驗教訓。具體包括以下幾方面。

（1）合同簽訂過程情況的評價。重點是：①合同目標與完成情況的對比；②投標報價與實際工程價款的對比；③測定的成本目標與實際成本的對比。通過上述對比分析，承包商可以總結(jié)出合同文本選擇的優(yōu)劣，得出合同條款制定、談判策略利弊的評價結(jié)論，并對以后簽訂類似合同的重點關(guān)注方面進行總結(jié)。

（2）合同履行情況的評價。重點是：①合同執(zhí)行中風險與應對能力的大小程度；②合同執(zhí)行過程中索賠成功率的高低情況；③合同執(zhí)行過程中有沒有發(fā)生按照合同文件無法解決的事項等特殊情況。承包商針對合同在執(zhí)行過程中所發(fā)現(xiàn)的問題進行分析評價，并提出改進的辦法。

（3）合同管理情況的總評價。EPC合同風險雖然具有客觀性、偶然性和可變性，但是合同履行又具有一定的規(guī)律性，所以合同風險的出現(xiàn)也具有一定的規(guī)律性。通過對上述情況的評價，承包商找出合同管理中的問題和缺陷，對在整個項目過程中合同管理的難題和解決方案進行歸納總結(jié)，用以指導今后的合同管理工作。

結(jié)語

由于EPC項目合同管理的復雜性和重要性，為了更好地做好合同管理，除了實施前述的具體策略外，承包商還應從宏觀層面著重在以下方面發(fā)力。

（1）樹立較強的合同管理意識。承包商應將合同管理時點前置到項目簽約甚至項目背景調(diào)查階段，在EPC項目履約全過程中樹立較強的合同管理意識，特別是在項目施工過程中，承包商應最大限度地遵循合同，熟知合同條款，遇到突發(fā)事件或問題，應首先明確事件是否與合同有關(guān)，是否是合同中約定的事件，應當依據(jù)合同條款中的哪些約定程序來解決。

（2）在承包商內(nèi)部樹立全員參與的合同管理理念。對于合同的全面管理涉及工期、造價、質(zhì)量、安全、財務等與工程項目相關(guān)的各方面內(nèi)容，承包商必須在內(nèi)部樹立全員參與合同管理的理念，不要將合同管理的責任全部推到合同管理部門，每一名員工都是自身工作職責范圍內(nèi)的合同管理員。

（3）加強對合同實施的過程性管理。首先，承包商要建立清晰的文件管理系統(tǒng)，及時對各項合同文件進行整理分析，必要時建立專檔，對所有合同事件中的證據(jù)準備齊全；其次，加強對書面證據(jù)的收集，一定要做到有函必回，將所有與合同相關(guān)的承諾落實到書面上，并保存證據(jù)；最后，要提高相關(guān)合同管理人才的引進和培訓，盡快建立起一支理論扎實、業(yè)務過硬的合同管理人才隊伍。

總之，承包商在合同管理中做好上述工作，不斷提升合同管理能力，將為自身在EPC市場中實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展打下堅實的基礎。P