價(jià)值驅(qū)動(dòng)型項(xiàng)目管理更注重結(jié)果

弗蘭克·薩拉迪斯

在項(xiàng)目管理中，我們通過(guò)設(shè)立指標(biāo)來(lái)跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度，確定項(xiàng)目的健康狀況和成功程度，比如眾所周知的“鐵三角”，按時(shí)、按預(yù)算和在項(xiàng)目范圍內(nèi)管理客戶(hù)對(duì)質(zhì)量的期望成為項(xiàng)目評(píng)估的基礎(chǔ)。后來(lái)，我們根據(jù)項(xiàng)目類(lèi)型，對(duì)“鐵三角”進(jìn)行了修改，在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行審查時(shí)考慮時(shí)間、成本、范圍、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量和資源等因素，這些因素也被稱(chēng)為“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”（Key Performance Indicator，KPI）。這些“健康檢查”基本上是審計(jì)，重點(diǎn)是度量，雖然有一定的必要性，但它們并不能準(zhǔn)確、清晰地反映項(xiàng)目健康狀況，因?yàn)闆](méi)有考慮到項(xiàng)目的真正價(jià)值。

價(jià)值驅(qū)動(dòng)型項(xiàng)目管理方法不同于傳統(tǒng)的計(jì)劃驅(qū)動(dòng)的方法，它側(cè)重結(jié)果（Outcome）而不是產(chǎn)出（Output）。計(jì)劃驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目產(chǎn)生可交付成果，當(dāng)可交付成果被接受時(shí)，項(xiàng)目被視為“完成”。在計(jì)劃驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目中，沒(méi)有人關(guān)注項(xiàng)目可交付成果是否滿(mǎn)足接收者的需要，產(chǎn)品按規(guī)格制造、合同條款得以滿(mǎn)足就標(biāo)志著項(xiàng)目結(jié)束了。價(jià)值驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目基于項(xiàng)目完成后所產(chǎn)生的積極影響來(lái)衡量成功。在價(jià)值驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目中，項(xiàng)目可交付成果的接收者或所有者更深入地參與項(xiàng)目規(guī)劃、審查和評(píng)估績(jī)效，變更管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)“預(yù)期結(jié)果”，而不是“計(jì)劃結(jié)果”。我們根據(jù)變更帶來(lái)的感知價(jià)值而不是其影響項(xiàng)目進(jìn)度的程度來(lái)評(píng)估變更。

價(jià)值驅(qū)動(dòng)型項(xiàng)目管理注重什么？

價(jià)值驅(qū)動(dòng)型項(xiàng)目管理是一種確定項(xiàng)目實(shí)際價(jià)值的新方法。價(jià)值驅(qū)動(dòng)型項(xiàng)目管理基于以下7個(gè)假設(shè)。

（1）如果你做的是錯(cuò)誤的項(xiàng)目，那么項(xiàng)目執(zhí)行得再完美也無(wú)關(guān)緊要。

（2） 按時(shí)、在預(yù)算范圍內(nèi)完成的項(xiàng)目并不一定成功。

（3） 滿(mǎn)足“鐵三角”的項(xiàng)目并不一定在項(xiàng)目完成后產(chǎn)生必要的商業(yè)價(jià)值。

（4） 擁有成熟的項(xiàng)目管理實(shí)踐并不能保證項(xiàng)目完成后會(huì)有商業(yè)價(jià)值。

（5） 價(jià)格是你所付出的，價(jià)值是你得到的。

（6） 商業(yè)價(jià)值是你的客戶(hù)認(rèn)為值得付出的東西。

（7） 當(dāng)商業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)時(shí)，項(xiàng)目就成功了。

這些假設(shè)是價(jià)值驅(qū)動(dòng)型項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)。除了7個(gè)假設(shè)之外，加里·海爾肯斯（Gary Heerkens）在《精通商業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理》（The Business Savvy Project Manager）中提到，價(jià)值驅(qū)動(dòng)型項(xiàng)目管理還必須考慮以下“商業(yè)價(jià)值因素”。

（1）有時(shí)，一個(gè)在預(yù)算上超支的項(xiàng)目從商業(yè)角度看卻是劃算的。

（2）一組產(chǎn)生正現(xiàn)金流的項(xiàng)目并不一定代表一家公司的總體最佳投資機(jī)會(huì)。

（3）從數(shù)學(xué)上講，不可能同時(shí)將所有項(xiàng)目列為第一優(yōu)先級(jí)。

（4）一個(gè)組織在同一時(shí)間做太多的項(xiàng)目并不能真正完成更多的工作。

（5）從商業(yè)角度來(lái)看，強(qiáng)迫項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)接受不切實(shí)際的最后期限是極其有害的。

綜上所述，價(jià)值驅(qū)動(dòng)型項(xiàng)目管理應(yīng)關(guān)注以下幾個(gè)方面：市場(chǎng)需求；資源可用性和容量風(fēng)險(xiǎn)；可行性；與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系；有形的收益（財(cái)務(wù)）和無(wú)形的收益（良好意愿、客戶(hù)滿(mǎn)意度、品牌聲譽(yù)）。這些因素應(yīng)該包括在項(xiàng)目的商業(yè)案例中。

價(jià)值驅(qū)動(dòng)型項(xiàng)目管理注重結(jié)果，與結(jié)果有關(guān)的討論應(yīng)包括：發(fā)生了什么變化？有什么改進(jìn)？生產(chǎn)力是如何提高的？如何工作才能效率更高？我們因這個(gè)項(xiàng)目節(jié)省了什么？現(xiàn)在哪些流程效率更高？這個(gè)項(xiàng)目有什么不同？誰(shuí)在受惠、如何受惠？這些問(wèn)題為價(jià)值度量提供了基礎(chǔ)。它們比以下傳統(tǒng)問(wèn)題更有意義：你按時(shí)完成項(xiàng)目了嗎？你超出預(yù)算了嗎？你控制范圍了嗎？如果項(xiàng)目經(jīng)理和他們的團(tuán)隊(duì)專(zhuān)注于價(jià)值，他們的公司可能會(huì)從滿(mǎn)意的客戶(hù)那里獲得額外的業(yè)務(wù)，這些客戶(hù)將購(gòu)買(mǎi)更多的產(chǎn)品，并與其他潛在客戶(hù)分享他們的經(jīng)驗(yàn)。

如何定義價(jià)值？

過(guò)去我們常用“鐵三角”或KPI來(lái)衡量項(xiàng)目成功，如今，衡量項(xiàng)目成功的重點(diǎn)已變成一組與價(jià)值相關(guān)的新指標(biāo)。在價(jià)值驅(qū)動(dòng)型項(xiàng)目管理中，最關(guān)鍵的是要理解和定義“價(jià)值”的含義。價(jià)值和質(zhì)量是相關(guān)聯(lián)的。質(zhì)量的流行定義是：一個(gè)對(duì)象或?qū)嶓w（如流程、產(chǎn)品或服務(wù)）滿(mǎn)足一組特定屬性或需求的程度。如果你問(wèn)你的客戶(hù)如何定義質(zhì)量，你可能會(huì)得到這樣的回答：“我只有見(jiàn)到時(shí)才知道。”（Ill know it when I see it.）這種回答顯然沒(méi)有幫助，定義質(zhì)量并不容易，在要求客戶(hù)定義價(jià)值時(shí)也是如此。

為了幫助人們定義質(zhì)量，我們可以創(chuàng)建一個(gè)“性能”列表?！靶阅堋绷斜砭拖瘛八枷氪呋瘎?，為客戶(hù)提供描述質(zhì)量的詞匯?！靶阅堋绷斜淼睦影ǎ嚎删S護(hù)性、可用性、可移動(dòng)性、耐久性、可操作性、穩(wěn)定性、可負(fù)擔(dān)性、兼容性、可靠性、可生產(chǎn)性、可擴(kuò)展性、可維護(hù)性、適應(yīng)性、社會(huì)可接受性。向客戶(hù)提供這些質(zhì)量詞匯表將有助于雙方就產(chǎn)品或服務(wù)的接受程度達(dá)成共識(shí)。

定義價(jià)值與以上定義質(zhì)量的方式類(lèi)似。價(jià)值的定義有很多，一個(gè)常見(jiàn)的定義是“某物對(duì)某人的重要性”。在項(xiàng)目環(huán)境中，相關(guān)方，特別是客戶(hù)和最終用戶(hù)，將在評(píng)估產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)確定他們是否體驗(yàn)到了價(jià)值。

如何建立價(jià)值驅(qū)動(dòng)型組織？

價(jià)值驅(qū)動(dòng)型組織遵循以下簡(jiǎn)單的規(guī)律：

（1）每位員工每天都專(zhuān)注于創(chuàng)造價(jià)值。

（2）創(chuàng)造價(jià)值帶來(lái)極高的品牌認(rèn)可度。

（3）極高的品牌認(rèn)可度意味著成功。

（4） 持續(xù)的成功需要不斷創(chuàng)造價(jià)值。

由此可見(jiàn)，建立價(jià)值驅(qū)動(dòng)型組織是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，這是一次旅行，不是目的地。

要成為價(jià)值驅(qū)動(dòng)型組織，需要建立四個(gè)基石：財(cái)務(wù)成功、內(nèi)部成功、與客戶(hù)相關(guān)的成功及未來(lái)的成功。

財(cái)務(wù)成功。財(cái)務(wù)成功是公司評(píng)估、選擇和論證項(xiàng)目實(shí)施的能力。論證基于項(xiàng)目相對(duì)于成本的收益。詳細(xì)的商業(yè)案例是必要的，以確保進(jìn)行了適當(dāng)?shù)谋M職調(diào)查，包括市場(chǎng)分析、可行性、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和投資回報(bào)預(yù)測(cè)。項(xiàng)目組合管理過(guò)程可提供分析、選擇、評(píng)估和批準(zhǔn)將產(chǎn)生最大收益的項(xiàng)目的方法。

內(nèi)部成功。組織建立一個(gè)支持性的環(huán)境，各職能小組以協(xié)作的方式開(kāi)展工作，內(nèi)部流程不斷得到改進(jìn)，合作程度很高。組織建立一支隨時(shí)準(zhǔn)備變革的隊(duì)伍，鼓勵(lì)創(chuàng)新和創(chuàng)造力。

與客戶(hù)相關(guān)的成功。所有級(jí)別的員工都了解取悅客戶(hù)的重要性，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)他們能快速解決問(wèn)題。重點(diǎn)是組織要確?？蛻?hù)的期望已經(jīng)確定，角色和責(zé)任是明確的，每個(gè)員工都為他們的內(nèi)部和外部客戶(hù)提供特定的支持。

未來(lái)的成功。組織具有很強(qiáng)的適應(yīng)性和變革準(zhǔn)備能力。組織能夠監(jiān)測(cè)趨勢(shì)，預(yù)測(cè)客戶(hù)需求，有效利用技術(shù)，不斷提高員工能力，以滿(mǎn)足未來(lái)商業(yè)環(huán)境的需求。要取得未來(lái)的成功，關(guān)鍵是組織要有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略視角和長(zhǎng)期的生存計(jì)劃。這意味著保持強(qiáng)大的客戶(hù)關(guān)系，不斷關(guān)注市場(chǎng)的新趨勢(shì)和變化，并為技術(shù)變革做好準(zhǔn)備，確保組織現(xiàn)有人才具備應(yīng)對(duì)未來(lái)變化的技能。換言之，要想在競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先，就必須有一定的“預(yù)測(cè)型管理”。

如何衡量?jī)r(jià)值？

我們可以用一組價(jià)值驅(qū)動(dòng)的因素來(lái)衡量?jī)r(jià)值。新模型用價(jià)值、質(zhì)量和形象/聲譽(yù)圍繞范圍、時(shí)間、成本和風(fēng)險(xiǎn)，如圖1所示。如果我們將價(jià)值、質(zhì)量和形象/聲譽(yù)定位為成功的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，如果我們摒棄與按時(shí)、按預(yù)算和在范圍內(nèi)完成項(xiàng)目相關(guān)的態(tài)度和行為，擁有向客戶(hù)提供所需產(chǎn)品或服務(wù)的迫切愿望，整個(gè)組織就會(huì)發(fā)生改變。

組織可以結(jié)合自身和項(xiàng)目實(shí)際情況，自定義價(jià)值量表。價(jià)值量表及價(jià)值計(jì)算示例，分別如表1和表2所示。

價(jià)值指標(biāo)因組織而異，因項(xiàng)目而異，但我認(rèn)為在所有評(píng)價(jià)中，都應(yīng)該有一個(gè)財(cái)務(wù)屬性，如凈現(xiàn)值或內(nèi)部收益率，而且這個(gè)指標(biāo)應(yīng)該占比很重，因?yàn)樗许?xiàng)目都是金融投資，投資回報(bào)率應(yīng)該始終是一個(gè)重要因素。評(píng)估項(xiàng)目的實(shí)際價(jià)值后，我們要對(duì)低分項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，以確定它們是值得繼續(xù)還是應(yīng)該終止并用更好的投資方案替代。這種方法與多準(zhǔn)則決策矩陣（Multi-Criteria Decision Matrix）非常相似，多準(zhǔn)則決策矩陣是項(xiàng)目組合管理中經(jīng)常使用的一種工具，通過(guò)盡可能消除個(gè)人感受和偏好的影響來(lái)做出公正的決策。

結(jié)語(yǔ)

價(jià)值驅(qū)動(dòng)型項(xiàng)目管理是一種變革的方法。它需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力、組織變革的計(jì)劃和整個(gè)組織的投入。它將“我們完成了多少工作？”的思維定勢(shì)改為“我們工作完成得如何？我們的可交付成果的影響有多大？什么樣的結(jié)果會(huì)影響我們作為一個(gè)組織的形象？”

價(jià)值驅(qū)動(dòng)型項(xiàng)目管理并不是一個(gè)新概念，它只是一個(gè)轉(zhuǎn)變，要求我們專(zhuān)注于真正重要的事情——取悅我們的客戶(hù)，成為一個(gè)享譽(yù)世界的組織。P