“今麥郎”的前生今世

文｜川 月

老范又有新想法了，也許是農(nóng)夫山泉上市后被資本市場追捧，給了范現(xiàn)國太多的想象空間，今麥郎又重啟上市。

農(nóng)村包圍城市

1960 年，范現(xiàn)國出生于河北隆堯縣一個普通農(nóng)民家庭。趕上三年自然災(zāi)害，他小時候沒吃過白面饅頭，偶爾吃一頓玉米糊糊就算是改善生活。高中畢業(yè)后，范現(xiàn)國在村里的農(nóng)技站開拖拉機，但他不愿意一輩子當(dāng)農(nóng)民，一直在尋找出人頭地的機會。1984 年，24 歲的范現(xiàn)國，成為隆堯縣老冰糖作坊的打工仔。3 年后，他自立門戶生產(chǎn)冰糖，并一度將冰糖生意打入周邊三縣的市場。

1992 年7 月，康師傅的第一碗紅燒牛肉面在天津誕生。不久，統(tǒng)一也在大陸進(jìn)軍方便面市場。冰糖生意被沖擊的范現(xiàn)國認(rèn)為方便面將更有前途，于是轉(zhuǎn)行開出兩條方便面生產(chǎn)線，并迅速賺回了本金。方便面生產(chǎn)門檻并不高，在康師傅、統(tǒng)一大量的廣告投放下，整個市場很快熱鬧起來，全國一窩蜂似的上馬了1200 家左右方便面企業(yè)，但大多生產(chǎn)水平低且品質(zhì)差?？祹煾怠⒔y(tǒng)一等高品質(zhì)的知名企業(yè)，都將目標(biāo)市場鎖定大城市，廣大農(nóng)村市場則被水平低，且品質(zhì)差的企業(yè)充斥。這讓范現(xiàn)國看到了一個，靠差異化制勝、擴大戰(zhàn)果的機會，提高產(chǎn)品質(zhì)量、擴大生產(chǎn)規(guī)模，用高品質(zhì)、低價格，去主攻競爭相對薄弱的縣級農(nóng)村地區(qū)。但范現(xiàn)國的建議，并沒有得到股東的一致認(rèn)可。大多數(shù)股東認(rèn)為，康師傅、統(tǒng)一是龐然大物，做大無異于拿一個雞蛋往兩塊石頭上碰。此外，生產(chǎn)方便面的企業(yè)太多了，競爭激烈，投資好不容易收回，能守住就算不錯了。股東間的意見不統(tǒng)一，最終上升為激烈的爭吵，在少數(shù)服從多數(shù)的投票中，范現(xiàn)國喪失了發(fā)言權(quán)，但他相信自己的判斷，于1994 年3 月，另起爐灶，與其他七位股東共同出資218 萬元，成立華龍集團(tuán)。

范現(xiàn)國的算盤是，先靠農(nóng)村包圍城市，快速超越混戰(zhàn)中的中小企業(yè)，積蓄力量之后再奪取城市，和大企業(yè)一決雌雄。為此，他還提出了苦干5年，爭創(chuàng)河北第一的目標(biāo)，并制定了低價策略三部曲——大眾面鋪市場、中檔面創(chuàng)效益、高檔面樹形象。當(dāng)時，康師傅和統(tǒng)一的低價產(chǎn)品，也要賣到兩塊多，范現(xiàn)國推出價格低至5毛5 的華龍小仔，對其絕殺。低價背后，華龍的底氣是，靠近原料產(chǎn)地，節(jié)省50%的運輸費用，調(diào)料深加工一條龍，又能一年節(jié)省200 多萬元加工費，村里招聘來的鄉(xiāng)親，大大降低勞動力成本?？看藘?yōu)勢，華龍在農(nóng)村市場所向披靡，只用兩年即到1996 年，就營收超5000 萬，成為河北、山西銷量第一。到2001 年，華龍總資產(chǎn)達(dá)到了30億，生產(chǎn)線20 條，營收超15億，產(chǎn)品覆蓋30 個省、1918 個縣，成為頗具競爭優(yōu)勢的區(qū)域知名品牌，也是大陸方便面市場爆發(fā)式發(fā)展的最大紅利分享者。

華龍的成功讓巨頭們看到農(nóng)村市場的潛力，2002 年，康師傅、統(tǒng)一等品牌開始渠道下沉。這種自上而下的品牌推廣，具有先天優(yōu)勢，華龍雖然在農(nóng)村市場已確立老大地位，仍無法抵擋。范現(xiàn)國于是提早升級了進(jìn)攻城市的戰(zhàn)略，來抵御巨頭下沉的風(fēng)險。他鋪天蓋地打出“華龍面天天見”的廣告語，但由于此前留給消費者的低端印象太深刻，其城市戰(zhàn)略也因此備受制約。幾番挫敗后，范現(xiàn)國干脆果斷棄用經(jīng)營多年的華龍，重新創(chuàng)立了“今麥郎”品牌。一方面加大生產(chǎn)線技改，使方便面更有彈性，更好品質(zhì)；另一方面，邀請香港演員張衛(wèi)健為今麥郎代言，并在央視進(jìn)行密集廣告轟炸，讓今麥郎的廣告語“彈得好、彈得妙、彈得味道呱呱叫”，深入人心。一夜之間，今麥郎以“彈”為特色的“經(jīng)煮、經(jīng)泡、韌性好”純小麥面條，幾乎家喻戶曉，乃至今天，談到今麥郎，大家腦海中浮現(xiàn)出來的形容詞便是“彈”。當(dāng)年，今麥郎的銷量一舉突破10億，并在城市市場異軍突起。到2005 年，今麥郎硬是從兩大巨頭手中搶下30%的市場份額，營收一舉超過20億。

對外聯(lián)姻失敗

在今麥郎逐漸做大的同時，也引來了外資的關(guān)注。2004 年，國際食品巨頭日本日清食品株式會社，以15.54億元人民幣控股33.4%，與華龍共同成立了華龍日清食品有限公司。沒想到的是，日清的進(jìn)入，也為后來雙方的糾葛埋下了隱患。

最初，今麥郎與日清都對這次合作寄予厚望，希望在雙方共同努力下，把今麥郎打造成為，中國方便面市場數(shù)一數(shù)二的品牌。今麥郎可以引進(jìn)先進(jìn)的管理經(jīng)驗及領(lǐng)先的研發(fā)技術(shù)，而日清借助今麥郎本土企業(yè)生產(chǎn)和銷售的優(yōu)勢，可以更快地融入中國市場，拓展品牌影響力。然而，日清在日本市場的強勢地位，及海外市場的高端定位，注定這不會是一場天長地久的“聯(lián)姻”。日清在日本方便面市場的份額超過50%，其營收、利潤率、產(chǎn)品定價均遠(yuǎn)高于第二名。同時，其在亞洲及美洲等地多個國家市場份額領(lǐng)先，并始終堅持產(chǎn)品高端化、差異化進(jìn)行海外擴張，在中國市場，自然也不例外。不過，雙方還是度過了一段“蜜月”期。在這個過程中，日清幫助今麥郎研發(fā)出，兼具國際口味和中國飲食特色的產(chǎn)品，而今麥郎不負(fù)所望地由地域性品牌，發(fā)展為全國性品牌。

2012 年，雙方合資成立了今麥郎日清食品有限公司。但好日子不長，今麥郎始終難以走上高端路線，但是日清堅持走高端路線，雙方差距越來越大，分歧日漸明顯。特別是今麥郎與日清合作，推出中高端產(chǎn)品小碗面失敗后，雙方最后一點合作的信心被摧 毀 殆 盡。2015 年11 月26 日，日清宣布退出中國合資業(yè)務(wù)，經(jīng)友好協(xié)商，今麥郎回購日清所持有合資公司全部股份。

在與日清合作的這十幾年里，除了最初幾年的風(fēng)光，今麥郎的日子并不好過。在行業(yè)龍頭康師傅，自上而下的擠壓之下。白象方便面也緊緊貼身尾隨追趕，兩頭封堵使今麥郎不但沒有實現(xiàn)最初的合作愿景，反而失去了行業(yè)第三的位置，這一失去，就是5 年。當(dāng)時今麥郎與日清合資提升產(chǎn)品技術(shù)后，喊出了力爭方便面行業(yè)第一的口號，并重金砸向體育營銷，大力贊助南極科考隊，與世界大學(xué)生運動會合作。一時風(fēng)頭無兩的今麥郎，開始了與康師傅的正面對決，全力以赴攻堅城市市場，但忽略了原有的農(nóng)村低端市場。低調(diào)的白象抓住了這一機會，抄了今麥郎的后路，搶走了大部分的農(nóng)村市場份額。2011 年，白象已占市場份額近18%，反超今麥郎，而今麥郎在城市市場也無法撼動康師傅，地位頗為尷尬。這一局面，一直持續(xù)到2015 年。彼時，今麥郎品牌價值和市場號召力，已大幅削減，日清選擇分手并不令人意外。

與日清“分手”后，今麥郎與資本的糾葛還在繼續(xù)。2016 年5 月，今麥郎飲品47.83%的股權(quán)，遭統(tǒng)一以12.91億元清倉。據(jù)公開資料，今麥郎與統(tǒng)一的“聯(lián)姻”始于2006 年2月，當(dāng)時今麥郎將這次“聯(lián)姻”，定義為“十年計劃”的重要一步。兩家方便面行業(yè)的競爭對手，卻在飲品行業(yè)建立了合作關(guān)系，被當(dāng)時的媒體稱為“引發(fā)轟動的握手”。但市場從不相信故事，只看產(chǎn)品價值，向來不乏推陳出新的飲品市場，尤其如此。1995 年，已在方便面行業(yè)確立了龍頭地位的康師傅，陸續(xù)將業(yè)務(wù)擴展至飲品行業(yè)，利用自身強大的品牌力，開始了飲品多元化經(jīng)營.至2005年，康師傅的飲品業(yè)績達(dá)到了66億，2006 年更是突破80億達(dá)到歷史新高，無可爭辯地成為中國飲品巨頭。2009年，康師傅茶飲料和包裝水，以51%和23.2%的市占率位居行業(yè)第一，果汁飲料也以14.7%名列三甲，這給統(tǒng)一、今麥郎起了很好的示范作用。作為中國臺灣食品王國領(lǐng)頭羊的統(tǒng)一集團(tuán)，為了和老對手康師傅爭奪大陸市場的主導(dǎo)權(quán)，一直采用“合縱連橫”的策略，通過和大陸一些本土品牌合作，進(jìn)行股權(quán)投資來擴大市場份額。與今麥郎結(jié)盟沖擊飲品市場，成為其本土化戰(zhàn)略的重中之重。在今麥郎飲品股份有限公司成立新聞發(fā)布會上，今麥郎曾豪氣干云地描繪了其飲料帝國的前景：“我們要進(jìn)入礦物質(zhì)水和茶飲料行業(yè)，飲品要實現(xiàn)10億的銷售額，并在三年內(nèi)拿下茶飲料20%市場份額?！眱杉液狭?gòu)建一個龐大飲品帝國的野心，彰顯無疑。

起初還算順利，飲品廠址選在了北京水質(zhì)最好的密云水庫之畔，占地203 畝，主要從事飲料產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。一時間一個擁有7 個分公司、11 個子公司，全國各地11 個生產(chǎn)基地和39 條國際先進(jìn)生產(chǎn)線的飲料巨頭，初露雛形。今麥郎在飲品的投入可謂盡心盡力，從礦物質(zhì)水、茶飲料，再到冰糖雪梨、果汁、酸梅湯，基本覆蓋了當(dāng)時飲品市場大多細(xì)分領(lǐng)域。從營銷造勢上也竭盡所能，借助聯(lián)姻統(tǒng)一的勢能殺入飲品市場，品類細(xì)分、大牌代言、廣告轟炸，營銷功課不可謂不足。2015，今麥郎飲品更是高調(diào)推出1 元水，試圖拿到闖入一線市場的鑰匙。但今麥郎在飲品市場的表現(xiàn)，自始至終都很平庸，更由于缺乏創(chuàng)新，被指山寨。在各路豪強競爭激烈的一線飲品市場上，始終難覓今麥郎的身影，今麥郎只能茍延于二三線市場。而統(tǒng)一在這項合作中一直扮演投資者的角色，除代工生產(chǎn)外，并未過多介入今麥郎的經(jīng)營管理。今麥郎飲品的生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等工作，均由其自建團(tuán)隊負(fù)責(zé)。至2015 年，今麥郎全國各區(qū)域業(yè)績慘淡，雙方約定的2015 年實現(xiàn)營收百億，已成虛幻。而2016 年飲品行業(yè)全年同比增長1.90%，統(tǒng)一明顯拖累了整個行業(yè)的增速，同時今麥郎業(yè)績持續(xù)不佳，也拖累了統(tǒng)一。統(tǒng)一在分手公告中稱：“為改善公司資產(chǎn)利用率，將出售所持今麥郎股權(quán)”，對今麥郎失望之情，溢于言表。

先后兩次被資本拋棄，今麥郎的低端“頑疾”似已坐實。尤為關(guān)鍵的是，與兩家外資聯(lián)姻，卻收獲了今麥郎在方便面和飲品市場兩條戰(zhàn)線敗退的結(jié)果，經(jīng)歷了“失去的十年”，使今麥郎的發(fā)展前景，撲朔迷離。

逆勢創(chuàng)新重回增長

日清和統(tǒng)一抽身離去后，今麥郎獨自面對市場競爭，如何在困局下實現(xiàn)逆市上揚，成為今麥郎的生死劫。事實上，自2014 年以來，方便面企業(yè)普遍過得不太如意，整個方便面行業(yè)處于下行軌道。在此背景下被日清和統(tǒng)一出清股份，給今麥郎帶來的巨大沖擊可想而知。但對于真正的企業(yè)家來說，大多有“逆商”的精神。所謂“逆商”，是一種在前進(jìn)中無論遇到什么困難，都能從困難中重新站起來的能力。這種能力在范現(xiàn)國身上體現(xiàn)尤為顯著，平靜地接受失敗的現(xiàn)實，然后又對自己堅信不疑，相信不論道路如何險阻，前途一定是光明的。

2014 年，面對市場份額被白象蠶食，范現(xiàn)國廣泛聽取意見，理性分析后認(rèn)為：“今麥郎當(dāng)時最有競爭力的，還是大眾化的低端方便面，應(yīng)該使其重新恢復(fù)到市場第一的地位，這是基本盤”。于是今麥郎又重新回到最熟悉的市場，全力聚焦零售1.5 元大今野。大今野是把之前的“今野”面餅加大到100 克，主打量大實惠。大今野從2014 年年底，開始逆勢爆量，由此穩(wěn)住了今麥郎節(jié)節(jié)潰敗的低線市場。而這次面對行業(yè)如此頹勢和兩家合資企業(yè)的抽身離去，一向意志堅定的范現(xiàn)國認(rèn)為：“當(dāng)前方便食品行業(yè)的頹勢，主要還是企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新不夠造成的”，而思路比資源重要。

多年來，今麥郎一直奉行要么開創(chuàng)品類，要么成為品類第一的宗旨。范現(xiàn)國說：“今麥郎的高速發(fā)展離不開創(chuàng)新，一方面是產(chǎn)品的創(chuàng)新，另一方面是‘創(chuàng)心’，即占領(lǐng)消費者的心智。大家都在談創(chuàng)新，在創(chuàng)新的路上有百條路，但是正確的可能也就一兩條。而促成消費者購買行為的，其實是心智、認(rèn)知的結(jié)果，可以說，得認(rèn)知者得天下?！?015 年，今麥郎推出了主打大分量的“一桶半”“一袋半”新品，解決了一桶吃不飽、兩桶吃不了的弊端，精準(zhǔn)定位并解決了消費者的需求。2016 年，“一桶半”“一袋半”產(chǎn)品率先在，講究實惠的東北市場打開局面，隨后南下奪回了很多已被對手占據(jù)的市場，重回行業(yè)三甲。

今麥郎一直在尋求一種突破性創(chuàng)新。2016 年5 月份，今麥郎以“熟水”（指沸騰以后的水）的獨特概念，作為切入飲用水市場的賣點，推出了一款名為“涼白開”的瓶裝水。作為產(chǎn)品創(chuàng)造者，今麥郎也創(chuàng)造了一個全新賽道——瓶裝熟水市場。涼白開推出當(dāng)年，就賣出了500 萬箱，第二年銷售額達(dá)到2.5億元，2019 年更是突破20億元。2020 年10 月份，今麥郎飲品宣布，涼白開產(chǎn)品銷售量已超過24億瓶。2020 年度全國面品和飲料市場數(shù)據(jù)顯示，今麥郎面品和飲品業(yè)務(wù)分別取得，連續(xù)13 個季度業(yè)績增長和連續(xù)9 個季度業(yè)績增長。2020 年12 月31 日，河北證監(jiān)局網(wǎng)站披露，今麥郎與中信建投證券于12 月23 日簽署IPO 輔導(dǎo)協(xié)議，正式?jīng)_擊上市。若今麥郎上市成功，“康、統(tǒng)、今”終于可以公平對決，上演一出方便面行業(yè)的“三國殺”。

從華龍到今麥郎，從區(qū)域品牌到全國性品牌，經(jīng)過20 多年的企業(yè)發(fā)展，今麥郎已不再滿足做一個市場追隨者。隨著2020 年12 月今麥郎上市計劃正式啟動，留給市場的想象空間理應(yīng)更大。正如范現(xiàn)國所說，“我們每一位從事食品行業(yè)的企業(yè)家，都要有責(zé)任和擔(dān)當(dāng)，創(chuàng)造更多顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品，打造更多新物種，以創(chuàng)新贏得未來?！?/p>