缺席了2016年歐洲杯和2018年世界杯之后, 荷蘭在2020歐洲杯回歸。
時(shí)隔7年重返世界大賽,荷蘭擊敗烏克蘭,如愿拿到歐洲杯開門紅。現(xiàn)在,荷蘭以小組第一出線,全勝晉級(jí)。
橙色熱潮在歐洲杯大放異彩的同時(shí),荷蘭也將足球哲學(xué)帶到了辦公室。
本文將為您介紹:
足球歷史的第三次創(chuàng)新
靈活的角色設(shè)定
直接的溝通方式
荷蘭足球是世界足壇最頂尖的力量之一,作為歐洲大陸的傳奇,這支“橙衣軍團(tuán)”“無冕之王”的精神與榮光,將伴隨著范·布隆克霍斯特從“荷蘭隊(duì)長”到“功勛教練”的蛻變,在千里之外的亞洲得到另一種延續(xù)。
歷史上,荷蘭足球孕育了許多世界足壇的超級(jí)巨星,其中包括巔峰時(shí)期的荷蘭三劍客:路德·古利特、弗蘭克·里杰卡爾德、馬爾科·范巴斯滕,他們分別被球迷稱為球場(chǎng)上的搖滾樂手、黑天鵝和詩人。
在回顧荷蘭足球歷史的同時(shí),里努斯·米歇爾斯是一個(gè)不能忘記的名字,可以說荷蘭在足球上的黃金高點(diǎn)幾乎由里努斯·米歇爾斯一手締造。
當(dāng)阿賈克斯的華麗足球重現(xiàn)江湖,當(dāng)巴塞羅那再次邁向歐冠獎(jiǎng)杯,當(dāng)利物浦在克洛普的帶領(lǐng)下踢出瘋狂的足球,這些都和米歇爾斯有千絲萬縷的聯(lián)系。
之后,隨著斯內(nèi)德、羅本等“偉大的一代”逐漸退出舞臺(tái)后,人們逐漸開始討論荷蘭足球“ 斷檔” 的話題。不過, 在2018-2019年舉辦的首屆歐洲國家聯(lián)賽(UEFANations League)當(dāng)中,荷蘭在經(jīng)歷了無緣2018世界杯低谷后,強(qiáng)勢(shì)反彈,于2019年6月獲得了亞軍。
這支年輕的荷蘭橙衣軍團(tuán)呈現(xiàn)出了新的青春活力, 以敢打敢拼的全新面貌重新起航。
在20世紀(jì)60年代,荷蘭足球隊(duì)還只是一支默默無聞的小球隊(duì),但米歇爾斯帶著弟子克魯伊夫依靠全攻全守戰(zhàn)術(shù)改變了荷蘭隊(duì)的地位,之后又成功地帶領(lǐng)阿賈克斯獲得聯(lián)賽冠軍和幾次歐洲杯賽冠軍。
這種戰(zhàn)術(shù)方法被描述為足球的“系統(tǒng)思考”方法,即隊(duì)員在比賽中會(huì)因?yàn)檫M(jìn)攻和防守的角色不同而改變他們感覺到的球場(chǎng)大小。
當(dāng)對(duì)方有球時(shí),對(duì)手會(huì)被“圈起來”,讓他們覺得球場(chǎng)變得非常小。當(dāng)自己的球隊(duì)重獲控球權(quán)時(shí),球員們就會(huì)四處移動(dòng),讓他們覺得球場(chǎng)又變得非常大。這種戰(zhàn)略思想開創(chuàng)了足球戰(zhàn)術(shù)和理解的新紀(jì)元。
當(dāng)時(shí),英國人的防守方式是靜態(tài)的,牢固地建立在4名后衛(wèi)、4名中場(chǎng)和2名前鋒的基礎(chǔ)上, 而意大利的防守方式則是一種堅(jiān)固的、不可移動(dòng)的防守。
然而,全攻全守的足球是上述剛性結(jié)構(gòu)的對(duì)立面。這種革命性的組織方式要求足球用一種更靈活的方式,即所有球員都可以在場(chǎng)上扮演其他球員的角色,需要時(shí)可立即被其中一名隊(duì)友替換。
也就是說,雖然4-4-2或多或少要求每個(gè)人都呆在位置上,但球場(chǎng)被視為一個(gè)網(wǎng)格。玩家在格子上都有自己的“大本營”。當(dāng)他們離開自己的方框時(shí),系統(tǒng)會(huì)進(jìn)行調(diào)整,每個(gè)球員需要移動(dòng)以確保每個(gè)方框都被占領(lǐng)。根據(jù)需要,團(tuán)隊(duì)的形式會(huì)發(fā)生變化,目的是為了擾亂純粹保持靜態(tài)防守的對(duì)手。
當(dāng)然,這種戰(zhàn)術(shù)需要不同類型的球員,僅僅扮演一個(gè)角色遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。防守隊(duì)員必須有控球技術(shù),而前鋒需要能夠在后防線上發(fā)揮自己的作用;這要求運(yùn)動(dòng)員需要成為T型選手, 也就是擅長一件事的同時(shí)承擔(dān)其他責(zé)任。全攻全守的足球運(yùn)動(dòng)員需要有調(diào)整能力和智慧來適應(yīng)這個(gè)系統(tǒng)。
我們并不缺少將精彩的體育故事轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)力理論的例子,但更重要的是,這不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)力的比喻說法,荷蘭人把這種完整的哲學(xué)和實(shí)際的組織結(jié)構(gòu)從球場(chǎng)帶到了他們的辦公室里。
在許多荷蘭公司中,總經(jīng)理和員工都被視為同事,管理人員通常不會(huì)刻意顯示他們的權(quán)力,因?yàn)槔习迨菆F(tuán)隊(duì)的一部分,而大家只是分工不同,不同的人也有不同的擅長領(lǐng)域。
但這同樣意味著在獨(dú)立工作的同時(shí),員工要采取主動(dòng)和負(fù)責(zé)任的態(tài)度。當(dāng)發(fā)現(xiàn)任何問題或者需要注意的地方,最好立刻提出,就像足球場(chǎng)上的球員要在不同的“方框”中進(jìn)行調(diào)整。
商業(yè)文化的扁平結(jié)構(gòu)中反映了荷蘭社會(huì)的平等主義和開放特征,等級(jí)制度也通常相對(duì)靈活。因此,在荷蘭,一個(gè)管理者不需要對(duì)公司中發(fā)生的每件事都很了解。
但當(dāng)他將要做出一個(gè)決定時(shí),需要與每一個(gè)潛在的利益相關(guān)者進(jìn)行磋商。如果他不這樣做,他的同事(和下屬)會(huì)確保他這樣做。荷蘭人認(rèn)為這是建立一個(gè)好團(tuán)隊(duì)、并且激發(fā)每個(gè)人做得更好以致共同達(dá)到目標(biāo)的前提條件。
為了最大限度地發(fā)揮員工的作用,荷蘭的管理者有義務(wù)創(chuàng)造一個(gè)愉快的工作氛圍。
然而,并不是所有國家都采用一樣的商業(yè)文化。世界經(jīng)濟(jì)論壇將領(lǐng)袖的管理方式大致分為六種:同步型領(lǐng)袖、機(jī)會(huì)主義領(lǐng)袖、“突然變臉”型領(lǐng)袖、消極進(jìn)取的領(lǐng)袖、外交型領(lǐng)袖和直率型領(lǐng)袖。
同步型領(lǐng)袖指的是領(lǐng)導(dǎo)者需要在決策上尋求共識(shí),然后讓其他人參與進(jìn)來,他們非常謹(jǐn)慎,更關(guān)注潛在的威脅而不是回報(bào)。
機(jī)會(huì)主義領(lǐng)袖能夠自己制定目標(biāo)并靈活地實(shí)現(xiàn)目標(biāo),往往是個(gè)人主義的、野心勃勃的冒險(xiǎn)者,而且經(jīng)常介入其他團(tuán)隊(duì)人員的工作,并確保其他人跟上不斷變化的計(jì)劃。
“突然變臉”型領(lǐng)袖。這種風(fēng)格通常出現(xiàn)在新興領(lǐng)導(dǎo)者中,其特點(diǎn)是匯報(bào)時(shí)過度順從或突然關(guān)注細(xì)節(jié),指揮下屬時(shí)發(fā)出激烈指令或拒絕妥協(xié)。
消極進(jìn)取的領(lǐng)袖會(huì)變得憤世嫉俗、不信任他人,并暗中抵抗,尤其是在壓力之下。當(dāng)他們被迫去追求一個(gè)目標(biāo)或完成一項(xiàng)任務(wù)而不相信它的優(yōu)點(diǎn)或原理時(shí),這種情況就經(jīng)常發(fā)生。
外交型領(lǐng)袖必須不斷評(píng)估觀眾的反應(yīng),調(diào)整自己的溝通技巧,不僅是為了與同事相處,也是為了提升他們的地位。
與外交型領(lǐng)袖相反,作為一個(gè)直率型領(lǐng)袖,不會(huì)回避問題,而應(yīng)該迅速切入重點(diǎn)。有直接下屬參加的即興績效評(píng)估會(huì)議也很常見,一旦發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員的不良行為,領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)立即處理。
很明顯,荷蘭的管理風(fēng)格更適合“直率型領(lǐng)袖”的存在,員工和老板都不會(huì)擔(dān)心因犯錯(cuò)感到難堪或者擔(dān)心被拒絕而保留反對(duì)意見,更不會(huì)認(rèn)為這樣會(huì)破壞私人感情,因?yàn)樵诠ぷ鲿r(shí)的合作氛圍是和睦且互相尊重的。
《荷蘭人為何與眾不同》(W h y t h eDutch Are Different)的作者Ben Coates10年前從英國移居荷蘭,他表示,當(dāng)在商務(wù)會(huì)議上說了一些不太明智的建議時(shí),人們總是會(huì)指出來。
在討論任何一項(xiàng)決定時(shí),荷蘭人喜歡向發(fā)言者提出為什么,而且還習(xí)慣于公開站出來說自己的看法和觀點(diǎn)。因?yàn)閷?duì)荷蘭人來說,誠實(shí)和真實(shí)是兩大美德,甚至比說話的人更重要。
這種直截了當(dāng)是荷蘭社會(huì)不可或缺的一部分,在荷蘭語中甚至有個(gè)詞專指這種溝通方式:bespreekbaarheid(可談性),即一切皆可談?wù)?,一切皆?yīng)談?wù)?沒有禁忌話題。
因此,在人來人往的酒吧里一邊談生意一邊看足球, 在荷蘭人眼里看來也十分自然,他們不大擔(dān)心自己的商業(yè)機(jī)密、成交細(xì)節(jié)被偶然聽到,也無需去四下無人且安靜的高爾夫球場(chǎng)。
相反,討論球隊(duì)近況和比賽日程還能促進(jìn)他們與生意伙伴的關(guān)系——不論是工作上還是私下。足球的角色不僅是國民運(yùn)動(dòng),更是讓人與人之間熟悉的橋梁,以及迅捷溝通方式的情感基礎(chǔ)。
荷蘭足球的故事可以作為一個(gè)實(shí)際的案例分析,證明了如何將自我管理和系統(tǒng)思維合理應(yīng)用到快節(jié)奏和高壓環(huán)境中。有趣的是,這種“全攻全守”的集體體系本身是鼓舞人心的,但或許同樣有激勵(lì)作用的是促使隊(duì)員成為在各個(gè)領(lǐng)域出類拔萃的多面手。
這可以理解為體系和個(gè)人之間的互相促進(jìn),同樣,在公司組織架構(gòu)中的簡單調(diào)整可以觸發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人成長。
自我管理既是集體制度的一部分,也是集體中個(gè)人角色的一部分。
而在這個(gè)體系中,荷蘭人直接的溝通方式也營造了一種較為輕松的氛圍,畢竟當(dāng)人人都能直抒己見、不用太多顧及私人情緒時(shí), 員工可以更多地互動(dòng)和發(fā)揮創(chuàng)造性思維。
也許荷蘭人這種不怕出錯(cuò)和敢于承認(rèn)錯(cuò)誤的精神在一定程度上也造就了荷蘭人敢于沖出條條框框、嘗試新事物的膽魄。