重返歐洲杯，橙色浪潮的足球哲學(xué)

缺席了2016年歐洲杯和2018年世界杯之后， 荷蘭在2020歐洲杯回歸。

時(shí)隔7年重返世界大賽，荷蘭擊敗烏克蘭，如愿拿到歐洲杯開門紅。現(xiàn)在，荷蘭以小組第一出線，全勝晉級(jí)。

橙色熱潮在歐洲杯大放異彩的同時(shí)，荷蘭也將足球哲學(xué)帶到了辦公室。

本文將為您介紹：

足球歷史的第三次創(chuàng)新

靈活的角色設(shè)定

直接的溝通方式

荷蘭足球是世界足壇最頂尖的力量之一，作為歐洲大陸的傳奇，這支“橙衣軍團(tuán)”“無冕之王”的精神與榮光，將伴隨著范·布隆克霍斯特從“荷蘭隊(duì)長”到“功勛教練”的蛻變，在千里之外的亞洲得到另一種延續(xù)。

歷史上，荷蘭足球孕育了許多世界足壇的超級(jí)巨星，其中包括巔峰時(shí)期的荷蘭三劍客：路德·古利特、弗蘭克·里杰卡爾德、馬爾科·范巴斯滕，他們分別被球迷稱為球場(chǎng)上的搖滾樂手、黑天鵝和詩人。

在回顧荷蘭足球歷史的同時(shí)，里努斯·米歇爾斯是一個(gè)不能忘記的名字，可以說荷蘭在足球上的黃金高點(diǎn)幾乎由里努斯·米歇爾斯一手締造。

當(dāng)阿賈克斯的華麗足球重現(xiàn)江湖，當(dāng)巴塞羅那再次邁向歐冠獎(jiǎng)杯，當(dāng)利物浦在克洛普的帶領(lǐng)下踢出瘋狂的足球，這些都和米歇爾斯有千絲萬縷的聯(lián)系。

之后，隨著斯內(nèi)德、羅本等“偉大的一代”逐漸退出舞臺(tái)后，人們逐漸開始討論荷蘭足球“ 斷檔” 的話題。不過， 在2018-2019年舉辦的首屆歐洲國家聯(lián)賽（UEFANations League）當(dāng)中，荷蘭在經(jīng)歷了無緣2018世界杯低谷后，強(qiáng)勢(shì)反彈，于2019年6月獲得了亞軍。

這支年輕的荷蘭橙衣軍團(tuán)呈現(xiàn)出了新的青春活力， 以敢打敢拼的全新面貌重新起航。

足球歷史的第三次創(chuàng)新

在20世紀(jì)60年代，荷蘭足球隊(duì)還只是一支默默無聞的小球隊(duì)，但米歇爾斯帶著弟子克魯伊夫依靠全攻全守戰(zhàn)術(shù)改變了荷蘭隊(duì)的地位，之后又成功地帶領(lǐng)阿賈克斯獲得聯(lián)賽冠軍和幾次歐洲杯賽冠軍。

這種戰(zhàn)術(shù)方法被描述為足球的“系統(tǒng)思考”方法，即隊(duì)員在比賽中會(huì)因?yàn)檫M(jìn)攻和防守的角色不同而改變他們感覺到的球場(chǎng)大小。

當(dāng)對(duì)方有球時(shí)，對(duì)手會(huì)被“圈起來”，讓他們覺得球場(chǎng)變得非常小。當(dāng)自己的球隊(duì)重獲控球權(quán)時(shí)，球員們就會(huì)四處移動(dòng)，讓他們覺得球場(chǎng)又變得非常大。這種戰(zhàn)略思想開創(chuàng)了足球戰(zhàn)術(shù)和理解的新紀(jì)元。

當(dāng)時(shí)，英國人的防守方式是靜態(tài)的，牢固地建立在4名后衛(wèi)、4名中場(chǎng)和2名前鋒的基礎(chǔ)上， 而意大利的防守方式則是一種堅(jiān)固的、不可移動(dòng)的防守。

然而，全攻全守的足球是上述剛性結(jié)構(gòu)的對(duì)立面。這種革命性的組織方式要求足球用一種更靈活的方式，即所有球員都可以在場(chǎng)上扮演其他球員的角色，需要時(shí)可立即被其中一名隊(duì)友替換。

也就是說，雖然4-4-2或多或少要求每個(gè)人都呆在位置上，但球場(chǎng)被視為一個(gè)網(wǎng)格。玩家在格子上都有自己的“大本營”。當(dāng)他們離開自己的方框時(shí)，系統(tǒng)會(huì)進(jìn)行調(diào)整，每個(gè)球員需要移動(dòng)以確保每個(gè)方框都被占領(lǐng)。根據(jù)需要，團(tuán)隊(duì)的形式會(huì)發(fā)生變化，目的是為了擾亂純粹保持靜態(tài)防守的對(duì)手。

當(dāng)然，這種戰(zhàn)術(shù)需要不同類型的球員，僅僅扮演一個(gè)角色遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。防守隊(duì)員必須有控球技術(shù)，而前鋒需要能夠在后防線上發(fā)揮自己的作用;這要求運(yùn)動(dòng)員需要成為T型選手， 也就是擅長一件事的同時(shí)承擔(dān)其他責(zé)任。全攻全守的足球運(yùn)動(dòng)員需要有調(diào)整能力和智慧來適應(yīng)這個(gè)系統(tǒng)。

靈活的角色設(shè)定

我們并不缺少將精彩的體育故事轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)力理論的例子，但更重要的是，這不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)力的比喻說法，荷蘭人把這種完整的哲學(xué)和實(shí)際的組織結(jié)構(gòu)從球場(chǎng)帶到了他們的辦公室里。

在許多荷蘭公司中，總經(jīng)理和員工都被視為同事，管理人員通常不會(huì)刻意顯示他們的權(quán)力，因?yàn)槔习迨菆F(tuán)隊(duì)的一部分，而大家只是分工不同，不同的人也有不同的擅長領(lǐng)域。

但這同樣意味著在獨(dú)立工作的同時(shí)，員工要采取主動(dòng)和負(fù)責(zé)任的態(tài)度。當(dāng)發(fā)現(xiàn)任何問題或者需要注意的地方，最好立刻提出，就像足球場(chǎng)上的球員要在不同的“方框”中進(jìn)行調(diào)整。

商業(yè)文化的扁平結(jié)構(gòu)中反映了荷蘭社會(huì)的平等主義和開放特征，等級(jí)制度也通常相對(duì)靈活。因此，在荷蘭，一個(gè)管理者不需要對(duì)公司中發(fā)生的每件事都很了解。

但當(dāng)他將要做出一個(gè)決定時(shí)，需要與每一個(gè)潛在的利益相關(guān)者進(jìn)行磋商。如果他不這樣做，他的同事（和下屬）會(huì)確保他這樣做。荷蘭人認(rèn)為這是建立一個(gè)好團(tuán)隊(duì)、并且激發(fā)每個(gè)人做得更好以致共同達(dá)到目標(biāo)的前提條件。

為了最大限度地發(fā)揮員工的作用，荷蘭的管理者有義務(wù)創(chuàng)造一個(gè)愉快的工作氛圍。

然而，并不是所有國家都采用一樣的商業(yè)文化。世界經(jīng)濟(jì)論壇將領(lǐng)袖的管理方式大致分為六種：同步型領(lǐng)袖、機(jī)會(huì)主義領(lǐng)袖、“突然變臉”型領(lǐng)袖、消極進(jìn)取的領(lǐng)袖、外交型領(lǐng)袖和直率型領(lǐng)袖。

同步型領(lǐng)袖指的是領(lǐng)導(dǎo)者需要在決策上尋求共識(shí)，然后讓其他人參與進(jìn)來，他們非常謹(jǐn)慎，更關(guān)注潛在的威脅而不是回報(bào)。

機(jī)會(huì)主義領(lǐng)袖能夠自己制定目標(biāo)并靈活地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，往往是個(gè)人主義的、野心勃勃的冒險(xiǎn)者，而且經(jīng)常介入其他團(tuán)隊(duì)人員的工作，并確保其他人跟上不斷變化的計(jì)劃。

“突然變臉”型領(lǐng)袖。這種風(fēng)格通常出現(xiàn)在新興領(lǐng)導(dǎo)者中，其特點(diǎn)是匯報(bào)時(shí)過度順從或突然關(guān)注細(xì)節(jié)，指揮下屬時(shí)發(fā)出激烈指令或拒絕妥協(xié)。

消極進(jìn)取的領(lǐng)袖會(huì)變得憤世嫉俗、不信任他人，并暗中抵抗，尤其是在壓力之下。當(dāng)他們被迫去追求一個(gè)目標(biāo)或完成一項(xiàng)任務(wù)而不相信它的優(yōu)點(diǎn)或原理時(shí)，這種情況就經(jīng)常發(fā)生。

外交型領(lǐng)袖必須不斷評(píng)估觀眾的反應(yīng)，調(diào)整自己的溝通技巧，不僅是為了與同事相處，也是為了提升他們的地位。

與外交型領(lǐng)袖相反，作為一個(gè)直率型領(lǐng)袖，不會(huì)回避問題，而應(yīng)該迅速切入重點(diǎn)。有直接下屬參加的即興績效評(píng)估會(huì)議也很常見，一旦發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員的不良行為，領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)立即處理。

直接的溝通方式

很明顯，荷蘭的管理風(fēng)格更適合“直率型領(lǐng)袖”的存在，員工和老板都不會(huì)擔(dān)心因犯錯(cuò)感到難堪或者擔(dān)心被拒絕而保留反對(duì)意見，更不會(huì)認(rèn)為這樣會(huì)破壞私人感情，因?yàn)樵诠ぷ鲿r(shí)的合作氛圍是和睦且互相尊重的。

《荷蘭人為何與眾不同》（W h y t h eDutch Are Different）的作者Ben Coates10年前從英國移居荷蘭，他表示，當(dāng)在商務(wù)會(huì)議上說了一些不太明智的建議時(shí)，人們總是會(huì)指出來。

在討論任何一項(xiàng)決定時(shí)，荷蘭人喜歡向發(fā)言者提出為什么，而且還習(xí)慣于公開站出來說自己的看法和觀點(diǎn)。因?yàn)閷?duì)荷蘭人來說，誠實(shí)和真實(shí)是兩大美德，甚至比說話的人更重要。

這種直截了當(dāng)是荷蘭社會(huì)不可或缺的一部分，在荷蘭語中甚至有個(gè)詞專指這種溝通方式：bespreekbaarheid（可談性），即一切皆可談?wù)?，一切皆?yīng)談?wù)?沒有禁忌話題。

因此，在人來人往的酒吧里一邊談生意一邊看足球， 在荷蘭人眼里看來也十分自然，他們不大擔(dān)心自己的商業(yè)機(jī)密、成交細(xì)節(jié)被偶然聽到，也無需去四下無人且安靜的高爾夫球場(chǎng)。

相反，討論球隊(duì)近況和比賽日程還能促進(jìn)他們與生意伙伴的關(guān)系——不論是工作上還是私下。足球的角色不僅是國民運(yùn)動(dòng)，更是讓人與人之間熟悉的橋梁，以及迅捷溝通方式的情感基礎(chǔ)。

荷蘭足球的故事可以作為一個(gè)實(shí)際的案例分析，證明了如何將自我管理和系統(tǒng)思維合理應(yīng)用到快節(jié)奏和高壓環(huán)境中。有趣的是，這種“全攻全守”的集體體系本身是鼓舞人心的，但或許同樣有激勵(lì)作用的是促使隊(duì)員成為在各個(gè)領(lǐng)域出類拔萃的多面手。

這可以理解為體系和個(gè)人之間的互相促進(jìn)，同樣，在公司組織架構(gòu)中的簡單調(diào)整可以觸發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人成長。

自我管理既是集體制度的一部分，也是集體中個(gè)人角色的一部分。

而在這個(gè)體系中，荷蘭人直接的溝通方式也營造了一種較為輕松的氛圍，畢竟當(dāng)人人都能直抒己見、不用太多顧及私人情緒時(shí)， 員工可以更多地互動(dòng)和發(fā)揮創(chuàng)造性思維。

也許荷蘭人這種不怕出錯(cuò)和敢于承認(rèn)錯(cuò)誤的精神在一定程度上也造就了荷蘭人敢于沖出條條框框、嘗試新事物的膽魄。