遠(yuǎn)離“神化” 唯謙受福

嚴(yán)學(xué)鋒

企業(yè)家越是身居高位，越要保持謙遜，這樣才能謹(jǐn)言慎行，行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

2020年，海底撈全年凈利潤(rùn)3.093億元，相比上年同期的凈利潤(rùn)23.45億元下降了86.8%。凈利潤(rùn)暴跌導(dǎo)致股價(jià)大降，“火鍋第一股”海底撈盛名不再，陷入困境。

2021年6月，在一次交流會(huì)上，海底撈的大股東、董事長(zhǎng)張勇稱公司內(nèi)部管理存在問(wèn)題，錯(cuò)誤判斷了趨勢(shì)，去年6月盲目作出的擴(kuò)店計(jì)劃不符合市場(chǎng)規(guī)律，導(dǎo)致公司業(yè)績(jī)大幅下降。從輝煌跌入低谷，海底撈備受爭(zhēng)議，由業(yè)內(nèi)“神話”變成了“笑話”。“海底撈被大家神化了，我本人非常反感。企業(yè)家或者企業(yè)一旦被神化，就離笑話不遠(yuǎn)了。”張勇感慨道。

身家百億元營(yíng)銷費(fèi)用為零

海底撈火鍋憑借優(yōu)良的服務(wù)和口味，一度被譽(yù)為業(yè)界現(xiàn)象級(jí)“神話”。作為公司董事長(zhǎng)的張勇，一躍成為中國(guó)餐飲業(yè)的首富，身家數(shù)百億元，聲名顯赫。

1971年，張勇生于四川省簡(jiǎn)陽(yáng)市，技校畢業(yè)后入職四川拖拉機(jī)廠。1994年，張勇聯(lián)合三個(gè)朋友共同籌資8000元，在簡(jiǎn)陽(yáng)創(chuàng)辦了第一家海底撈火鍋店。

張勇是火鍋店的經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)者，在他的嚴(yán)格管理和精心引導(dǎo)下，海底撈迅速發(fā)展，在各大城市遍地開(kāi)花，建立了良好的市場(chǎng)口碑，創(chuàng)建了獨(dú)樹(shù)一幟的品牌特色，各個(gè)方面都實(shí)現(xiàn)了飛躍式的發(fā)展。

首先，企業(yè)獲得大發(fā)展。1999年，海底撈走出四川，進(jìn)駐西安;2012年，進(jìn)入新加坡，開(kāi)啟全球化擴(kuò)張。2017年，公司營(yíng)業(yè)收入超100億元，凈利潤(rùn)11.9億元，累計(jì)服務(wù)顧客超1億人次。2018年，海底撈在香港聯(lián)交所上市。

其次，創(chuàng)富成績(jī)驚人。2017年，張勇以50億元身家位列中國(guó)餐飲界首富。2018年海底撈上市前，張勇夫妻持股約62%，上市當(dāng)日持股市值近600億元。合伙人施永宏同樣成超級(jí)富豪，幾個(gè)持股的高管身家全部過(guò)億元。

再者，開(kāi)創(chuàng)全新的服務(wù)模式。雖然海底撈屬于傳統(tǒng)行業(yè)，但其運(yùn)營(yíng)模式有諸多創(chuàng)新之處：為等待位置的顧客提供免費(fèi)的美甲、擦鞋、零食等貼心服務(wù)，讓等待不再無(wú)聊，變成享受。海底撈的特色服務(wù)備受歡迎，獲得顧客的認(rèn)同和喜愛(ài)。顧客主動(dòng)義務(wù)宣傳，吸引更多的人前去用餐，免去了公司的廣告費(fèi)。按張勇今年6月的說(shuō)法，公司的營(yíng)銷費(fèi)用為零。

“海底撈你學(xué)不會(huì)”，這句話一度很火，可一窺海底撈被神化的程度。對(duì)海底撈的公開(kāi)贊揚(yáng)者有很多，包括一些著名企業(yè)家。萬(wàn)科創(chuàng)始人王石認(rèn)為，海底撈這家后起之秀的管理模式富于創(chuàng)新，有許多值得萬(wàn)科尤其是萬(wàn)科物業(yè)學(xué)習(xí)借鑒的地方。小米公司董事長(zhǎng)雷軍去吃了幾次海底撈，稱“嘆為觀止，服務(wù)員非常熱情”。

隨著時(shí)代的發(fā)展，人力資源的重要性日益凸顯，給予員工更多激勵(lì)和授權(quán)，將會(huì)賦能企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。海底撈抓住這一市場(chǎng)規(guī)律，讓服務(wù)員獲得授權(quán)：不論什么原因，只要其認(rèn)為必要，可以給顧客加一個(gè)菜，乃至免單。這個(gè)細(xì)節(jié)彰顯了一個(gè)很現(xiàn)代化的經(jīng)營(yíng)理念：企業(yè)怎么對(duì)員工，員工就怎么對(duì)客戶。給予員工合理的授權(quán)，有利于更好地服務(wù)客戶，獲得客戶認(rèn)可，進(jìn)而有利于企業(yè)發(fā)展。

管理層自身的問(wèn)題

這些年，海底撈的商業(yè)版圖不斷擴(kuò)張，勢(shì)如破竹，卻在2020年遭遇滑鐵盧，神話傳說(shuō)破滅。

2020年6月，張勇開(kāi)啟擴(kuò)店計(jì)劃。當(dāng)年，公司新開(kāi)店544家，門(mén)店達(dá)1298家。海底撈年報(bào)顯示，2020年公司營(yíng)收增長(zhǎng)7.8%至286.1億元，擴(kuò)店是主要驅(qū)動(dòng)力;但凈利潤(rùn)大降86.8%至3億元。相較今年2月的股價(jià)高點(diǎn)，7月2日股價(jià)已腰斬?？陀^上，餐飲行業(yè)受新冠肺炎疫情影響不小。張勇稱，擴(kuò)店是盲目自信導(dǎo)致的錯(cuò)誤舉措。

2017-2019年，海底撈的單店利潤(rùn)均超300萬(wàn)元，2020年則下降到23萬(wàn)元;翻臺(tái)率2018-2020年連降，分別為5.2次/天、4.8次/天、3.5次/天。經(jīng)歷這一挫折，張勇總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，得出結(jié)論：“餐飲是傳統(tǒng)行業(yè)，不是業(yè)務(wù)范圍越大成本就越低，開(kāi)店多了可能是增收不增利。片面地追求做大規(guī)模，缺乏對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的正確認(rèn)識(shí)，最終只能自嘗苦果?！?/p>

海底撈管理層回復(fù)：“這樣的經(jīng)營(yíng)結(jié)果（利潤(rùn)大降）為管理層敲響了警鐘，暴露了管理短板和反應(yīng)能力不足的缺陷，這種短板和缺陷無(wú)關(guān)疫情，而是管理層自身的問(wèn)題。此外，我們還需辯證認(rèn)識(shí)‘規(guī)模經(jīng)濟(jì)：規(guī)模越大，成本越低，從而收益遞增;但超過(guò)一定規(guī)模（邊際收益=邊際成本）后，收益遞減，即得不償失。”

2021年6月，張勇稱公司業(yè)績(jī)下降最重要的原因是內(nèi)部管理存在問(wèn)題，包括制度化管理、流程化操作、跟蹤式監(jiān)督、數(shù)據(jù)化考核，公司從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在還沒(méi)有真正建立完全科學(xué)的制度。他稱，大家神化海底撈了，所有餐飲企業(yè)面臨的困難，海底撈同樣面臨;其他餐飲企業(yè)不能解決的問(wèn)題，海底撈也不一定就能解決。以此來(lái)看，張勇相當(dāng)理智、客觀。

企業(yè)家再成功也是凡人，最多成為卓越的人，在道德、才能、功績(jī)方面表現(xiàn)突出，但也會(huì)走到生命的終點(diǎn);企業(yè)類似，也有生命周期，有榮就有枯。兩者都成不了神話。企業(yè)被神化，就有遭“捧殺”的風(fēng)險(xiǎn);企業(yè)家如果接受被神化，乃至自我神化，那么吃大虧、走向“毀滅”、成為“笑話”的概率就很大。

別神化任何企業(yè)

被神化后，人容易自我膨脹、言行很不理性、胡作非為，如個(gè)人過(guò)度集權(quán)、盲目自信、驕奢淫逸、創(chuàng)新能力減弱、瘋狂投資并購(gòu)等?？v觀商界，被神化、接受被神化者，幾人能不栽跟頭？一如胡雪巖、巨人集團(tuán)史玉柱、樂(lè)視網(wǎng)賈躍亭、凡客誠(chéng)品陳年、聚美優(yōu)品陳歐，全是從神話巔峰跌入谷底的典型人物。

中國(guó)企業(yè)家中，史玉柱是經(jīng)典案例。1993年，巨人大廈開(kāi)建，彼時(shí)巨人集團(tuán)董事長(zhǎng)、31歲的史玉柱是改革開(kāi)放以來(lái)最早的億萬(wàn)富豪之一，被過(guò)譽(yù)為“神話”人物。他作了一個(gè)非理性決定：將巨人大廈的規(guī)劃樓層不斷加高，要建全國(guó)最高的樓宇。但該規(guī)劃需要12億元投資，遠(yuǎn)超企業(yè)的資金實(shí)力。其后，公司資金出問(wèn)題，巨人大廈爛尾24年，史玉柱跌成“首負(fù)”。

樂(lè)視創(chuàng)始人賈躍亭則是近年的典型。2016年，賈躍亭以420億元身家位列富豪榜，本來(lái)名利雙收，卻作出錯(cuò)誤的判斷，導(dǎo)致身敗名裂。他認(rèn)為“抓住機(jī)會(huì)蒙眼狂奔是非常必要的”，帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)入眾多行業(yè)瘋狂擴(kuò)張。結(jié)果，樂(lè)視衰落、負(fù)債累累，賈躍亭“避居”美國(guó)不敢回國(guó)，2020年個(gè)人破產(chǎn)，2021年被中國(guó)證監(jiān)會(huì)罰款2.4億元?！跋轮芑貒?guó)賈躍亭”，最終成了大笑話。

疫情背景下，海底撈大肆擴(kuò)張，遭遇市場(chǎng)的反噬，還好張勇及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，積極補(bǔ)救，為時(shí)不晚。張勇稱，是自己的盲目自信釀成了苦果，自信是好品質(zhì)，但要把握好分寸，分析清楚形勢(shì)，再作決定。

做人、做企業(yè)，想要成功，自信是基石。企業(yè)做強(qiáng)做大很難，企業(yè)家需要異于常人的強(qiáng)大自信。自信帶來(lái)成功，成功后自信會(huì)增強(qiáng)，形成良性互動(dòng);但另一方面，獲得較大成功后，一些人的自信會(huì)異化為自負(fù)，甚至自我神化，從而導(dǎo)致失敗。外界對(duì)成功的吹捧、神化，也加大了失敗的可能。

海爾集團(tuán)CEO張瑞敏說(shuō)過(guò)：“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。不變的是變，當(dāng)今時(shí)代，技術(shù)改革、企業(yè)商業(yè)模式、管理方式等日新月異，競(jìng)爭(zhēng)激烈，唯有持續(xù)創(chuàng)新才可能跟上時(shí)代需要。”所以，企業(yè)、企業(yè)家昨天的成功經(jīng)驗(yàn)，僅僅適合昨天，有可能成為今天的絆腳石、明天的大坑。在這個(gè)角度看，神化、自我神化昨天的成功，很不理性，不合時(shí)宜。

人貴有自知之明。近年來(lái)，華為公司創(chuàng)始人、總裁任正非有被外界神化之勢(shì)。然而，任正非這兩年的眾多言行顯示，他相當(dāng)謙虛、理性、務(wù)實(shí)。受美國(guó)政府打壓的華為，在一些方面已全球領(lǐng)先，任正非仍多次呼吁向美國(guó)學(xué)習(xí)，剖析華為的問(wèn)題，還呼吁網(wǎng)友“別神化我”。

有自知之明、保持謙遜，方可抵御被外界神化之?dāng)_、不自我神化，進(jìn)而理性前行。張勇反感外界神化海底撈，反思企業(yè)自身的問(wèn)題，說(shuō)明其有清晰的自我認(rèn)知，這種理性有利于幫助企業(yè)快速走出困境。他稱，企業(yè)家接受被神化、自我神化，離成為笑話就不遠(yuǎn)了。

稻盛和夫說(shuō)過(guò)：“真正的成功者，盡管胸懷火一般的熱情和斗志，但他們同時(shí)也是謙虛的人、謹(jǐn)慎的人。”滿招損，謙受益，企業(yè)家越是身居高位，越要保持謙遜，如此謹(jǐn)言慎行，才能行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

（作者系第三力學(xué)國(guó)際董事學(xué)院研究員）

（見(jiàn)習(xí)編輯 謝云鳳 2861126366@qq.com）