基于業(yè)財融合角度的公立醫(yī)院績效管理探究

王君

伴隨著我國公立醫(yī)院的改革進程的推進，傳統(tǒng)公立醫(yī)院運營管理模式的弊端日漸凸顯，對公立醫(yī)院業(yè)財融合的實踐探索迫在眉睫。本文結合業(yè)財融合的發(fā)展歷程以及我國公立醫(yī)院的實際情況，對新形勢下公立醫(yī)院開展業(yè)財融合下的績效管理考評進行探究，以期能得出一些啟發(fā)，推進我國公立醫(yī)院績效管理進一步完善。

一、引言

隨著社會分工的精細化，業(yè)務與財務的逐漸分離。從部門的視角來看，業(yè)務與財務兩者專業(yè)要求、角色職責不同，各自對醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的認知也不同，導致部門目標偏離了整體目標，從而導致解決問題的思路、方法不同，處理問題的措施也不同。業(yè)務部門需要根據建設發(fā)展需要開展業(yè)務工作，認為財務問題是財務部門的事，業(yè)務部門只按照本部門的規(guī)則辦事，財務部門應該盡量協(xié)助業(yè)務部門的工作。而財務部門受制于規(guī)章制度，規(guī)范化要求較高，風險防范意識極強，需要按部就班、按章辦事。于是，在業(yè)務部門和財務部門兩張皮的情況下，部門割裂，相互之間推諉扯皮，溝通出現障礙甚至沖突，業(yè)財流程相互分離，數據信息的質量難以滿足管理決策的需要，進而導致經營效率低下，溝通成本太高。因此，本文試圖從業(yè)財融合的視角下討論公立醫(yī)院績效管理的問題。

二、業(yè)財融合下的績效管理思路

一般來講，績效是指組織、團隊或個人，在一定的資源、條件和環(huán)境下，完成任務的出色程度，是對目標實現程度及達成效率的衡量和反饋，而績效管理則是指企事業(yè)單位管理者為實現戰(zhàn)略目標而做的一系列努力，包括制定績效計劃、溝通績效過程、評價績效考核、應用績效結果、提升績效目標的循環(huán)過程，績效管理的目的是提升個人、部門和單位整體的績效。

2020年財務司《關于開展“公立醫(yī)療機構經濟管理年”活動的通知》指出，隨著深化醫(yī)改進入深水區(qū)和攻堅期，公立醫(yī)療機構也進入高質量發(fā)展的機遇期。為了更好地滿足人民群眾日益增長的醫(yī)療服務需求，公立醫(yī)院應該加快補齊內部管理的短板和弱項，促進發(fā)展模式由規(guī)模擴張型向質量效益型轉變，管理模式由粗放式向精細化轉變，實現高質量發(fā)展?？梢姡S著新醫(yī)改的不斷深入，對醫(yī)院的運營機制和內部管理也提出了更高的要求。

目前，大多數公立醫(yī)院的績效管理都缺乏健全的組織管理機構，一般是由財務部門兼任，在統(tǒng)籌、調度 和協(xié)調方面往往權力不足，且僅有績效的考核辦法和分配方案，缺少績效的管理機制、溝通和反饋機制、獎懲機制、效果評價機制等，甚至有些醫(yī)院單純是為了計算獎金才制定的績效分配方案。

實際上，績效管理是一個系統(tǒng)的管理過程，包括制定績效目標、監(jiān)控績效過程、績效考核、溝通反饋、評價績效結果等，績效分配只是其中的一環(huán)，既包括醫(yī)院戰(zhàn)略目標的制定，又包括醫(yī)療護理質量的管理、科研教學考評、財務指標的測算等，而財會人員雖然處理財務數據方面有一定的優(yōu)勢，但卻對醫(yī)療業(yè)務不熟悉，達不到績效管理的綜合素質要求。而要改善醫(yī)院的績效管理現狀，需要一批既有深厚的財務知識又了解基本的醫(yī)療業(yè)務知識，既有理論又具有較強的執(zhí)行力，在財務管理和人力資源管理方面都有一定見地的績效管理人才。因為績效目標能否實現、戰(zhàn)略目標與績效考核結果之間的差距怎樣彌補，是否與被考核者之間進行及時的溝通，績效評價是否合理，整改措施是否有效，這些都是績效管理者需要考慮的問題。

三、業(yè)財融合有效推進之路

（一）總會計師制度是業(yè)財融合在醫(yī)院法人治理體系中的重要體現。國衛(wèi)財【2017】31號《關于加快推進三級公立醫(yī)院建立總會計師制度的意見》中強調“三級公立醫(yī)院建立總會計師制度是提高醫(yī)院經濟活動科學化、精細化管理水平的重要舉措，有利于強化醫(yī)院的內部控制，同時提高醫(yī)院的運營效益?！痹诠⑨t(yī)院的治理層中設立總會計師崗位，其作為醫(yī)院領導班子成員可以更專業(yè)的協(xié)助院長分管財務工作，參與解決醫(yī)院各種重大事項的決策，參與重大合同的會審會簽、參與重大資金支付調撥單審批，是財務從決策、審批源頭上參與、融合業(yè)務的體現。

（二）戰(zhàn)略規(guī)劃和預算管理是業(yè)財融合的起點，而績效管理是業(yè)財融合的過程和結果。醫(yī)院管理層通過制定戰(zhàn)略目標和預算，將醫(yī)院的經營目標層層分解，并與醫(yī)院的收支、資金等相結合，從而形成部門預算。而在實施戰(zhàn)略的過程中通過制定關鍵績效指標來考核醫(yī)院戰(zhàn)略目標的完成情況，逐漸形成以戰(zhàn)略導向原則、過程控制原則、平衡管理原則、融合性原則和權變性原則為一體的預算管理原則。而實際中，業(yè)務部門認為全面預算管理是財務部門的事，從而不愿參與或者敷衍了事;而財務人員受專業(yè)限制，不能及時的獲取最新的醫(yī)療政策和臨床醫(yī)療服務的相關信息，在以財務部門為主導的預算編制很難做到科學合理，導致預算管理流于形式。醫(yī)院應當建立合理的績效考核指標，確保醫(yī)院全面預算管理的順利推進，財務部門協(xié)助指導業(yè)務科室根據設定的預算目標編制本科室預算。

（三）風險防范和價值創(chuàng)造并舉。內部控制和風險管理是保證醫(yī)院持續(xù)健康發(fā)展的一項重要保障。業(yè)財融合的思想為醫(yī)院加強經營風險的防控開辟了新的思路。首先，實現業(yè)財融合需要搭建財務與業(yè)務一體化的操作系統(tǒng)，財務管理要能滿足業(yè)務發(fā)展的需要，為業(yè)務的決策提供有效的支撐;業(yè)務管理需要提供有效的數據，為財務分析和決策提供準確的分析依據。其次，要打造相互貫通的內部控制環(huán)境，優(yōu)化醫(yī)院內部的組織結構，打破業(yè)務與財務相互分割的局面，在績效考核體系中增設業(yè)財融合的指標，增強醫(yī)院員工業(yè)財融合的積極性。通過建立有效溝通業(yè)務部門和財務部門的組織機構，加強部門間的溝通與滲透，使得業(yè)財融合能夠平穩(wěn)過渡，規(guī)避因業(yè)財融合不順利而形成的新的風險。另外，通過內部控制建設的加強與信息溝通交流的強化逐步推進業(yè)財融合模式的轉變。而業(yè)財融合的順利推進正是價值創(chuàng)造的有力推手。

（四）數據信息的需求是業(yè)財融合的動因和推力。會計工作的本質，歸根到底是一個收據數據、生產數據、加工數據、分析數據、報告數據、供給數據的過程，而且是一個不斷循環(huán)的過程。隨著社會經濟的發(fā)展，傳統(tǒng)的財務會計已經不能滿足醫(yī)院發(fā)展的需求，會計人員不僅僅需要進行會計核算，還要參與醫(yī)院預測與決策，這也是預算管理越來越重要的原因。業(yè)務從業(yè)務部門開始，經過規(guī)范的診療流程，最終形成各類原始數據。而這些具有較強的真實性和可靠性的原始數據，通過辦公軟件、信息系統(tǒng)等方式最終到達財務人員的手中，開始進行處理分析。這個過程往往因為統(tǒng)計的口徑不一致而存在差異，導致處理數據的效率或者效果受到影響。如果作為上游的業(yè)務部門沒有積極參與業(yè)財融合，或者參與業(yè)績評價的程度不深，而作為下端的財務部門只是關注后續(xù)付款和對經濟業(yè)務的事后核算，沒有對業(yè)務產生的財務價值進行事前評估，則由此做出的數據分析以及經濟決策的可靠性將很低。醫(yī)院可以通過設定兼顧業(yè)務量和財務增值的績效評價指標，充分調動兩個部門的積極性，為財務部門獲取真實有效的原始數據，為進一步分析數據、報告數據解決基礎問題，從而形成有效的信息以供決策所需。