新經(jīng)濟(jì)視閾下專(zhuān)利密集型企業(yè)HRBP人才勝任力提升研究

陳愛(ài)娟

【摘? 要】論文通過(guò)闡述HR三支柱模型，分析新經(jīng)濟(jì)視閾下，我國(guó)專(zhuān)利密集型企業(yè)在HRBP構(gòu)建過(guò)程中所需人力資源存在的四大主要問(wèn)題，即：專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)不足，角色定位模糊，缺乏企業(yè)的充分授權(quán)及對(duì)專(zhuān)業(yè)HRBP的針對(duì)性培養(yǎng)。論文針對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題，提出相對(duì)應(yīng)的解決措施，以期提升專(zhuān)利密集型企業(yè)HRBP人才勝任力。

【Abstract】By expounding the three-pillar model of HR， this paper analyzes the four major problems of human resources in the process of HRBP construction of patent-intensive enterprises in China under the new economic perspective， namely， lack of professional quality， ambiguous role positioning， lack of adequate authorization of enterprises and targeted training of professional HRBP. In view of the existing problems， this paper puts forward corresponding measures to improve the HRBP talent competence in patent-intensive enterprises.

【關(guān)鍵詞】新經(jīng)濟(jì)視閾;HR三支柱模型;HRBP構(gòu)建

【Keywords】new economic perspective; three-pillar model of HR; HRBP construction

【中圖分類(lèi)號(hào)】F272.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號(hào)】1673-1069（2021）08-0111-03

1 引言

知識(shí)創(chuàng)新的時(shí)代，以技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)為主的專(zhuān)利密集型企業(yè)對(duì)其內(nèi)部人力資源管理者提出了越來(lái)越高的要求。新經(jīng)濟(jì)視閾下，我國(guó)專(zhuān)利密集型企業(yè)要求其內(nèi)部人力資源管理者呈多元化的發(fā)展趨勢(shì)，具體表現(xiàn)為專(zhuān)業(yè)素質(zhì)與業(yè)務(wù)素質(zhì)高度融合，即人力資源管理者逐漸從傳統(tǒng)的專(zhuān)業(yè)事務(wù)性管理向以顧客價(jià)值為核心理念的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴HRBP（Human Resource Business Partner）模式過(guò)渡。國(guó)內(nèi)許多大中型的專(zhuān)利密集型企業(yè)，紛紛開(kāi)始嘗試人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的新型戰(zhàn)略人力資源管理模式。

2 HR三支柱模型

2.1 HR三支柱概述

羅伯特·岡恩（Robert W.Gunn）作為Gunn Partner 公司的創(chuàng)始人是系統(tǒng)闡述HRBP中共享服務(wù)理論的第一人，他與戴維·卡白利（David P.Carberry）在1993年所發(fā)表的文章中，歸納總結(jié)了企業(yè)共享服務(wù)中心的實(shí)踐探索?！豆蚕矸?wù)：從追求時(shí)尚到創(chuàng)作價(jià)值》（Shared service： From Vogue to Value）（Dave·Ulrich，1995）一書(shū)，首次提出了人力資源共享服務(wù)中心理論[1]。戴維·尤里奇在《人力資源冠軍》一書(shū)中首次提出了人力資源三大支柱模型（如圖1）：將人力資源管理劃分為COE（專(zhuān)家中心）、HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）和SSC（共享服務(wù)中心）三大模塊，三者分別負(fù)責(zé)不同的領(lǐng)域[2]。SSC是集中企業(yè)所有業(yè)務(wù)單元中人力資源的行政事務(wù)性工作而成的服務(wù)中心，比如：薪金支付，入職與離職手續(xù)等工作;COE中的人員通過(guò)研發(fā)設(shè)計(jì)，建立規(guī)范流程等負(fù)責(zé)提供技術(shù)支持;而在人力資源三支柱中起到關(guān)鍵作用的是HRBP，它負(fù)責(zé)組織戰(zhàn)略的推行、編制圍繞業(yè)務(wù)的應(yīng)對(duì)方案和組織管理的變革。

現(xiàn)階段，中國(guó)企業(yè)將HR三支柱模型進(jìn)行升級(jí)（如圖2），不僅從組織內(nèi)部視角強(qiáng)調(diào)HR支柱的組織框架，而且還從人與環(huán)境的視角，HR三支柱與技術(shù)、組織變革、人才的互動(dòng)關(guān)系進(jìn)行探究，為企業(yè)組織框架的變革及發(fā)展注入了新的活力。升級(jí)后的HR三支柱模型，SSC升級(jí)為了SDC，突出強(qiáng)調(diào)了平臺(tái)化支撐。企業(yè)運(yùn)用信息技術(shù)的發(fā)展，提高了SDC對(duì)HRBP和COE兩大支柱的大數(shù)據(jù)決策支撐作用，使HRBP和COE都接入平臺(tái)，更好地為整個(gè)公司的價(jià)值創(chuàng)造服務(wù)。

2.2? HRBP概述

戴維·尤里奇在《人力資源轉(zhuǎn)型：為組織創(chuàng)造價(jià)值和達(dá)成成果》一書(shū)中認(rèn)為，HRBP（Human Resource Business Partner）為人力資源業(yè)務(wù)伙伴，在企業(yè)中需要扮演四大角色：其一是戰(zhàn)略合作伙伴角色，主要作用是確保及推動(dòng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);其二是HR效率專(zhuān)家角色，主要工作是負(fù)責(zé)制定高效率的工作流程;其三是員工支持者角色，主要工作是負(fù)責(zé)提升員工的職業(yè)能力;其四是變革推動(dòng)者角色，主要工作是為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而不斷的推動(dòng)組織進(jìn)化[3]。徐升華認(rèn)為“HRBP應(yīng)該充當(dāng)六大角色，即：變革催化師、能力打造匠、關(guān)系協(xié)調(diào)員、戰(zhàn)略執(zhí)行者、信用構(gòu)建者和自我顛覆者[4]?！?/p>

HRBP能夠發(fā)揮其重要作用，是因?yàn)镠RBP能夠深入業(yè)務(wù)部門(mén)，對(duì)其所對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)有更深的理解，將自身精通的人力資源各種技能和業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)對(duì)接，協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)制定人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，解決人力資源問(wèn)題，因此，HRBP由傳統(tǒng)的事務(wù)性管理工作轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)式人力資源管理。

3 我國(guó)現(xiàn)有HRBP人才勝任力培養(yǎng)實(shí)施問(wèn)題分析

20世紀(jì)90年代，我國(guó)大型專(zhuān)利密集型企業(yè)逐步開(kāi)始引進(jìn)實(shí)施HRBP人才培養(yǎng)模式，近年來(lái)，國(guó)內(nèi)許多中小型專(zhuān)利密集型企業(yè)也開(kāi)始紛紛嘗試人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴式的新型戰(zhàn)略人力資源管理模式。但由于我國(guó)專(zhuān)利密集型企業(yè)對(duì)HRBP業(yè)務(wù)合作伙伴人力資源管理模式的實(shí)施還處于探索、研究與整合階段以及HRBP對(duì)人才勝任力素質(zhì)（見(jiàn)表1）要求較高等原因，我國(guó)現(xiàn)階段HRBP人才勝任力培養(yǎng)實(shí)施方面還存在著一定的問(wèn)題：

3.1 HRBP專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)不足

現(xiàn)階段，我國(guó)許多專(zhuān)利密集型企業(yè)在HR設(shè)計(jì)方面缺乏縝密思維，只是被動(dòng)的跟風(fēng)設(shè)計(jì)，并沒(méi)有聯(lián)系自身企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)研分析，導(dǎo)致傳統(tǒng)的HR部門(mén)在接收部分業(yè)務(wù)部門(mén)員工硬性轉(zhuǎn)崗的基礎(chǔ)上，成立新的HRBP部門(mén)，一方面使得傳統(tǒng)HR事物與業(yè)務(wù)脫離，不能很好的履行HR業(yè)務(wù)合作伙伴的職能;另一方面，由于HRBP人員沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的招聘標(biāo)準(zhǔn)，使得HRBP部門(mén)碩博高學(xué)歷工作者占比較低，大約只有5.3%[5]。在后期，由于企業(yè)缺乏培訓(xùn)方面的投入，HRBP能力、動(dòng)力明顯不足，發(fā)揮不了業(yè)務(wù)伙伴的作用。

3.2 HRBP角色定位模糊

專(zhuān)利密集型企業(yè)在進(jìn)行HR三支柱模式的設(shè)計(jì)中，一方面從組織層面缺少對(duì)SDC 和COE兩大支柱平臺(tái)的設(shè)計(jì)，使得HRBP角色的定位不明確，部分職位交叉沖突，HRBP工作難以順利開(kāi)展;另一方面，企業(yè)缺乏對(duì)HR三支柱模式的深入理解，在HRBP的設(shè)計(jì)中沒(méi)有從根本上轉(zhuǎn)變思維，依舊遵循傳統(tǒng)的HR的思維模式，把HRBP人員圈囿于傳統(tǒng)的HR的事物中，導(dǎo)致企業(yè)HRBP管理者無(wú)法站在戰(zhàn)略高度做出決策，履行職責(zé)。

3.3 HRBP貫徹執(zhí)行中，缺乏充分授權(quán)

在企業(yè)組織架構(gòu)層面上，HRBP歸屬于各個(gè)業(yè)務(wù)項(xiàng)目部門(mén)管理，其工作內(nèi)容為將傳統(tǒng)的人力資源事物與相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)工作相結(jié)合。但在很多企業(yè)，HRBP沒(méi)有得到總部的充分授權(quán)，在被派到業(yè)務(wù)部門(mén)之后，部門(mén)管理者仍舊讓其完成傳統(tǒng)基礎(chǔ)性的人力資源管理工作，并沒(méi)有讓其深入到業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，HRBP也就失去了本身的價(jià)值。

3.4 企業(yè)缺乏對(duì)HRBP的針對(duì)性培養(yǎng)

目前，國(guó)內(nèi)大多數(shù)專(zhuān)利密集型企業(yè)通過(guò)兩條渠道挑選HRBP員工。一是直接從業(yè)務(wù)部門(mén)培訓(xùn)挑選出合適的具有HR潛能的員工;二是直接從HR部門(mén)指定員工到一線業(yè)務(wù)基層部門(mén)工作。這樣做必然會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門(mén)人員缺乏HR的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，專(zhuān)業(yè)HR員工不熟悉業(yè)務(wù)，在企業(yè)中，難以真正發(fā)揮HRBP的作用。HRBP是緊密面向業(yè)務(wù)客戶(hù)，是一種新型合作伙伴式員工，要求具有多樣多元的職能與能力。企業(yè)缺乏多樣化的HRBP培養(yǎng)方案，忽略對(duì)人才勝任力素質(zhì)的培養(yǎng)。

4 我國(guó)現(xiàn)有HRBP人才勝任力培養(yǎng)提升建議

4.1 企業(yè)提升HRBP專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)

專(zhuān)利密集型企業(yè)在進(jìn)行HR三支柱模型設(shè)計(jì)時(shí)，將職能工作的重點(diǎn)分別嵌入SDC、COE 和HRBP三大支柱中，HRBP側(cè)重于人力資源通才設(shè)計(jì)。在HRBP招聘工作中，應(yīng)著重考察高學(xué)歷求職者，并在后期的培訓(xùn)工作中，應(yīng)站在戰(zhàn)略的高度，培養(yǎng)新經(jīng)濟(jì)視閾下，靈活應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)變化，具有綜合業(yè)務(wù)能力與HR專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)的新型HRBP人才。

4.2 清晰定位HRBP角色

HRBP是HR三支柱模式業(yè)務(wù)合作伙伴，首先，HRBP具有傳統(tǒng)HR人員素質(zhì)所要求的傳統(tǒng)事務(wù)性工作能力，其次，HRBP要對(duì)業(yè)務(wù)有深入的了解，能夠洞察行業(yè)，產(chǎn)品和客戶(hù)的發(fā)展趨勢(shì)和變化，策略性的調(diào)整HR舉措以滿(mǎn)足動(dòng)態(tài)的要求。因此，HRBP必須具有清晰的角色定位，以完成其通才性工作（表2）。

4.3 徹底貫徹執(zhí)行HRBP

首先，企業(yè)需設(shè)計(jì)與HRBP相對(duì)應(yīng)的HR三支柱架構(gòu)，充分闡明HRBP的職能與主要任務(wù)工作，以保證HRBP能夠基于HR的基本工作參與業(yè)務(wù)部門(mén)的管理，建立適合業(yè)務(wù)部門(mén)的人力資源管理體系，最終使HRBP在業(yè)務(wù)部門(mén)真正體現(xiàn)出其價(jià)值。

4.4 企業(yè)加大投入，制定科學(xué)多樣的培訓(xùn)計(jì)劃

在組織層面，專(zhuān)利密集型企業(yè)要對(duì)HRBP的能力素質(zhì)要求進(jìn)行細(xì)化，真正挑選出符合HRBP要求的員工，同時(shí)加大對(duì)HRBP的專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)投入，培養(yǎng)出更多專(zhuān)業(yè)知識(shí)與業(yè)務(wù)能力突出、可以勝任工作的HRBP。

從個(gè)人角度，首先，HRBP員工要真正認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)部門(mén)成為自身的主要服務(wù)部門(mén)，而不是傳統(tǒng)的HR部門(mén)，需從業(yè)務(wù)的角度思考，推動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)略變革;其次，HRBP員工需強(qiáng)化個(gè)人學(xué)習(xí)，積極參與相關(guān)培訓(xùn)工作，提升人力資源專(zhuān)業(yè)知識(shí)的同時(shí)，掌握業(yè)務(wù)部門(mén)的發(fā)展戰(zhàn)略與趨勢(shì);再次，HRBP員工要解決實(shí)際業(yè)務(wù)問(wèn)題，為業(yè)務(wù)部門(mén)達(dá)成目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。

5 結(jié)束語(yǔ)

新經(jīng)濟(jì)視閾下，專(zhuān)利密集型企業(yè)以創(chuàng)新型專(zhuān)利技術(shù)占據(jù)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，實(shí)施人力資源三支柱模式推動(dòng)企業(yè)培養(yǎng)勝任HRBP模式的人力資源，促進(jìn)其企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略更好的為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)，提升我國(guó)專(zhuān)利密集型企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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