學(xué)習(xí)型組織是怎么煉成的

郝英奇 曾靖嵐 留惠芳

[摘 要]學(xué)習(xí)型組織是VUCA時(shí)代的產(chǎn)物，甫經(jīng)面世引來(lái)熱烈追捧，無(wú)數(shù)企業(yè)競(jìng)相踐行。然而，學(xué)習(xí)型組織的理論缺乏操作層面的研究，致使眾多企業(yè)推廣如火如荼、實(shí)踐半途而廢。文章運(yùn)用扎根理論的方法，對(duì)日資企業(yè)加特可（廣州）進(jìn)行深入剖析，構(gòu)建了新的學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)模型，解構(gòu)了學(xué)習(xí)型組織的生成機(jī)制。研究發(fā)現(xiàn)：學(xué)習(xí)型組織由組織目標(biāo)、價(jià)值實(shí)現(xiàn)、共同愿景、學(xué)習(xí)準(zhǔn)備、學(xué)習(xí)執(zhí)行、學(xué)習(xí)反饋、支持因素、驅(qū)動(dòng)因素、約束因素九個(gè)要素構(gòu)成;學(xué)習(xí)型組織生成機(jī)制隱含著講師制、課題制、學(xué)習(xí)反饋三個(gè)子循環(huán);子循環(huán)相互驅(qū)動(dòng)促使知識(shí)轉(zhuǎn)化和業(yè)績(jī)提升。此項(xiàng)研究豐富了學(xué)習(xí)型組織理論成果，對(duì)制造型企業(yè)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織有直接的借鑒價(jià)值。

[關(guān)鍵詞]學(xué)習(xí)型組織;生成機(jī)制;組織學(xué)習(xí);扎根理論

[中圖分類號(hào)] C93[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A[文章編號(hào)]1673-0461（2021）06-0058-06

經(jīng)濟(jì)社會(huì)進(jìn)入了VUCA（Volatile無(wú)常、Uncertain易變、Complex復(fù)雜、Ambiguous模糊）時(shí)代，“變化”成為管理實(shí)踐面臨的巨大挑戰(zhàn)。如何比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地學(xué)習(xí)，攫取變化帶來(lái)的創(chuàng)新紅利，成為企業(yè)面臨的迫切課題。學(xué)習(xí)型組織就是在組織層面構(gòu)建一個(gè)發(fā)現(xiàn)變化、開發(fā)知識(shí)、推廣知識(shí)、改善運(yùn)營(yíng)的管理機(jī)制，驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)學(xué)習(xí)、螺旋上升，進(jìn)而保持相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織體制?！皩W(xué)習(xí)型組織”的概念由美國(guó)學(xué)者Forrester 于1965 年首次提出，1990 年由Peter Senge將學(xué)習(xí)型組織理論化。彼得·圣吉的《第五項(xiàng)修煉》點(diǎn)燃了學(xué)習(xí)型組織的星星之火，聯(lián)想、海爾、寶鋼等企業(yè)將打造學(xué)習(xí)型組織作為戰(zhàn)略目標(biāo)并取得初步成效。管理實(shí)踐者對(duì)學(xué)習(xí)型組織的追求方興未艾，學(xué)習(xí)型組織成為實(shí)業(yè)界和學(xué)術(shù)界的熱點(diǎn)[1]。然而，眾多企業(yè)推廣如火如荼，實(shí)踐半途而廢。追根溯源，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織缺乏可操作性的理論指引，學(xué)術(shù)界只從條件、方式等視角揭示了學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建過(guò)程，而未從機(jī)制層面解構(gòu)學(xué)習(xí)型組織形成的內(nèi)在機(jī)理，更鮮見來(lái)自于成功實(shí)踐的案例研究。

一、文獻(xiàn)回顧

（一）學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建的研究視角

學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建的研究視角大致有三類。第一，條件視角，主要分析學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建所需條件。齊春雷（2010）提出創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織需把握三個(gè)條件，即消除認(rèn)識(shí)誤區(qū)、防止貼標(biāo)簽、把握創(chuàng)建方法[2]。劉勇等（2018）構(gòu)建的學(xué)習(xí)型組織系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)模型涵蓋心智模式、共同愿景、關(guān)系距離、知識(shí)創(chuàng)新、知識(shí)遺忘等關(guān)鍵變量[3]。第二，方式視角，總結(jié)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的實(shí)現(xiàn)方式。Wiewiora等（2019）研究了個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織級(jí)別之間的學(xué)習(xí)路徑和聯(lián)系[4]。姜曉暉（2019）基于“人員-進(jìn)程-技術(shù)”交互作用的整合模型，追溯組織學(xué)習(xí)的過(guò)程，提出了公共部門向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)型升級(jí)的優(yōu)化路徑[5]。第三，綜合視角，綜合研究構(gòu)建要素及其作用關(guān)系。王淼等（2011）的研究認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的心智模式、成員的自我超越、共同愿景的構(gòu)建、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、組織慣例和系統(tǒng)性思考共同決定了學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建，其中知識(shí)對(duì)該作用力模型起到積極的促進(jìn)作用[6]。Santa等（2016）的研究認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建由學(xué)習(xí)、變革、環(huán)境、非正式制度、基礎(chǔ)設(shè)施等元素組成，同時(shí)分析了不同元素之間的作用機(jī)理及學(xué)習(xí)層次對(duì)于構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的重要性[7]。

（二）學(xué)習(xí)型組織的模型

既有研究主要圍繞系統(tǒng)思維和動(dòng)態(tài)過(guò)程兩個(gè)視角構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織模型。基于系統(tǒng)思維的學(xué)習(xí)型組織模型主要有“五項(xiàng)修煉”模型[8]、系統(tǒng)模型、網(wǎng)絡(luò)模型[9]、十要素模型[10]和“組織學(xué)習(xí)魚”模型[11]?！拔屙?xiàng)修煉”模型中自我超越是精神基礎(chǔ);改善心智模式是心理基礎(chǔ);建立共同愿景是引導(dǎo)原則;團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)具有凝聚力量的作用;系統(tǒng)思考是靈魂角色。系統(tǒng)模型將學(xué)習(xí)型組織歸納為學(xué)習(xí)子系統(tǒng)、知識(shí)子系統(tǒng)、技術(shù)子系統(tǒng)、組織子系統(tǒng)和人員子系統(tǒng)?！敖M織學(xué)習(xí)魚”模型用魚頭描述觀念，魚身描述組織學(xué)習(xí)機(jī)制，魚鰭魚鱗描述組織學(xué)習(xí)促進(jìn)與保障機(jī)制，魚尾描述行動(dòng)，魚所生存的水被視為組織的外部環(huán)境?；趧?dòng)態(tài)過(guò)程視角的模型主要有“第四種模型”[12]、五階段發(fā)展模型[13]和“6P-1B”模型[14]。“第四種模型”以持續(xù)準(zhǔn)備、不斷計(jì)劃、即興推行和行動(dòng)學(xué)習(xí)四個(gè)要素為基本點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)型組織經(jīng)歷一次次準(zhǔn)備、計(jì)劃、實(shí)施，以行動(dòng)學(xué)習(xí)為核心完成不斷螺旋上升。五階段發(fā)展模型將學(xué)習(xí)型組織的生成分為組織無(wú)意識(shí)學(xué)習(xí)階段、組織消費(fèi)性學(xué)習(xí)階段、學(xué)習(xí)引入企業(yè)階段、確定企業(yè)學(xué)習(xí)日程階段和學(xué)習(xí)與工作交融五個(gè)階段，組織在最后階段將學(xué)習(xí)和工作融合、團(tuán)隊(duì)將學(xué)習(xí)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)緊密結(jié)合?！?P-1B”模型即發(fā)現(xiàn)、發(fā)明、選擇、執(zhí)行、推廣、反饋六個(gè)階段，一個(gè)知識(shí)庫(kù)，階段與知識(shí)庫(kù)之間的互動(dòng)體現(xiàn)了組織學(xué)習(xí)不斷積累、螺旋上升的本質(zhì)。

（三）既有研究評(píng)述

學(xué)習(xí)型組織與傳統(tǒng)組織相比，更強(qiáng)調(diào)組織環(huán)境變化和自身適應(yīng)性進(jìn)化，具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)化能力，重視組織效能提升。組織通過(guò)持續(xù)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新來(lái)適應(yīng)環(huán)境變化，形成學(xué)習(xí)型組織文化，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工價(jià)值。既有研究表明，學(xué)習(xí)型組織對(duì)員工滿意度、組織創(chuàng)新、連鎖物流能力等均具有顯著正向影響[15-17]?；仡檶W(xué)習(xí)型組織相關(guān)研究，豐富的理論成果中仍存在三點(diǎn)局限。第一，已有研究主要聚焦學(xué)習(xí)型組織的概念辨析、組織學(xué)習(xí)和構(gòu)建的影響[18-20]。側(cè)重靜態(tài)視角的特征勾畫和屬性識(shí)別，動(dòng)態(tài)視角探索學(xué)習(xí)型組織生成過(guò)程的研究相對(duì)匱乏。第二，組織學(xué)習(xí)相關(guān)研究從信息加工或社會(huì)互動(dòng)視角出發(fā)，揭示組織內(nèi)部信息加工或集體探索過(guò)程。而基于知識(shí)轉(zhuǎn)化視角，圍繞哪些知識(shí)能在組織中傳遞、什么情況下更易傳遞、知識(shí)如何進(jìn)行轉(zhuǎn)化，尚未形成系統(tǒng)的理論框架。第三，既有文獻(xiàn)基本止于縱向階段劃分或橫向模塊分解，對(duì)要素的解構(gòu)不夠細(xì)致，缺乏對(duì)要素間關(guān)聯(lián)機(jī)制的深入探討，至于組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置與運(yùn)行、知識(shí)的傳遞與轉(zhuǎn)化、員工個(gè)人學(xué)習(xí)動(dòng)力等問(wèn)題還是未解之謎。

將這些問(wèn)題歸結(jié)為學(xué)習(xí)型組織的生成機(jī)制問(wèn)題，本文擺脫模塊分割的思維方式，采取生成機(jī)制研究視角，既體現(xiàn)“前因”，又體現(xiàn)“后果”[21]。采用這種動(dòng)態(tài)、聯(lián)系、演變的視角研究學(xué)習(xí)型組織，從浩瀚的質(zhì)性數(shù)據(jù)中提取學(xué)習(xí)型組織形成的主要因素，厘清要素之間內(nèi)在關(guān)聯(lián)，在理論分析的基礎(chǔ)上揭示學(xué)習(xí)型組織的生成機(jī)理和運(yùn)行邏輯，將鮮活的成功案例條分縷析地呈現(xiàn)出來(lái)，在加深知識(shí)理解的同時(shí)，為實(shí)踐者提供一個(gè)可資借鑒的模板。

二、研究設(shè)計(jì)

（一）研究方法

本文采用扎根理論研究方法：構(gòu)建本土化理論適宜采用側(cè)重“如何（how）”問(wèn)題的質(zhì)性研究方法;扎根理論適用于缺乏理論解釋或現(xiàn)有理論解釋力不足的研究，是目前應(yīng)用最為廣泛的質(zhì)性研究工具，通過(guò)對(duì)原始資料進(jìn)行恰當(dāng)概念化和范疇化建構(gòu)或發(fā)展理論[22]。因此，本文嚴(yán)格遵循理論抽樣、持續(xù)比較、資料搜集分析相結(jié)合等原則，提升研究信效度，建構(gòu)高質(zhì)量的理論框架。

（二）理論抽樣

案例選取應(yīng)基于理論抽樣，選取典型甚至極端案例，抽取能為研究問(wèn)題提供最大信息量的研究對(duì)象[23]。本研究嚴(yán)格遵循理論抽樣原則，根據(jù)案例的典型性、代表性，數(shù)據(jù)的可獲取性，最終確定加特可（廣州）自動(dòng)變速箱有限公司為案例樣本。

第一，案例典型性和代表性。加特可（廣州）是國(guó)內(nèi)學(xué)習(xí)型組織實(shí)踐成功范例，首先，其符合學(xué)習(xí)型組織的特征：①組織結(jié)構(gòu)扁平;②學(xué)習(xí)覆蓋全體員工;③全員圍繞“以世界一流的工作創(chuàng)造世界一流的產(chǎn)品”這一愿景持續(xù)學(xué)習(xí);④通過(guò)持續(xù)學(xué)習(xí)獲得明顯成效。其次，加特可（廣州）的學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建過(guò)程具有極強(qiáng)的縱貫性，從2007年選址建廠開始，這一學(xué)習(xí)型組織的“生出”到“長(zhǎng)成”全過(guò)程一直由同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)主持推進(jìn)。由于組織學(xué)習(xí)的高效率，逐步實(shí)現(xiàn)了管理人才（部長(zhǎng)、科長(zhǎng)）的本土化，人均利潤(rùn)達(dá)到了行業(yè)領(lǐng)先水平。第二，數(shù)據(jù)可獲取性。管理層具有極強(qiáng)的職業(yè)精神與開放心態(tài)，希望將先進(jìn)知識(shí)屬地化，并積極推進(jìn)知識(shí)萃取和交流，故此能夠親臨現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行觀察體驗(yàn)和深度訪談，獲取充足的一手資料和二手資料。

（三）資料收集與分析技術(shù)

資料收集圍繞“學(xué)習(xí)型組織形成”展開，對(duì)企業(yè)的中高層管理者和員工訪談獲取一手資料，借助企業(yè)內(nèi)部刊物等渠道搜集二手資料。本文資料搜集工作歷時(shí)一年之久，資料分析遇到內(nèi)涵不完備、邏輯關(guān)系不清晰的概念或范疇，或提出新假設(shè)、新猜想、新問(wèn)題時(shí)，都會(huì)根據(jù)理論抽樣原則再次補(bǔ)充新資料。且針對(duì)不同數(shù)據(jù)源資料進(jìn)行三角驗(yàn)證，以確保資料的可靠性。

本研究嚴(yán)格遵循程序化扎根理論操作流程，采取動(dòng)態(tài)持續(xù)、問(wèn)題導(dǎo)向性的資料搜集方式，借助NVivo11處理質(zhì)性數(shù)據(jù)，資料搜集、分析、調(diào)整與補(bǔ)充同步進(jìn)行。一手資料無(wú)法析出新概念范疇時(shí)，再對(duì)二手資料重新編碼進(jìn)行補(bǔ)充和飽和度檢驗(yàn)，結(jié)果未發(fā)現(xiàn)新的范疇和概念，即本研究提出的概念模型已經(jīng)達(dá)到飽和。

三、扎根分析

（一）開放性編碼

開放性編碼是通過(guò)解讀資料背后的真實(shí)含義，為原始資料貼標(biāo)簽、抽象出概念、凝練副范疇以表達(dá)語(yǔ)句的內(nèi)在本質(zhì)，實(shí)現(xiàn)資料逐漸聚斂的過(guò)程。以 “組織目標(biāo)”為例，“組織目標(biāo)”包含兩個(gè)副范疇：“學(xué)習(xí)追求”“組織規(guī)劃”。“學(xué)習(xí)追求”源自于概念“追求人才現(xiàn)地化”“追求技術(shù)現(xiàn)地化”“追求管理現(xiàn)地化”;“組織規(guī)劃”源自于概念“組織需求”“未來(lái)規(guī)劃”“計(jì)劃分解”。

需要說(shuō)明的是，已提煉的與后續(xù)涌現(xiàn)的概念、副范疇會(huì)不斷校驗(yàn)，前后數(shù)據(jù)分析結(jié)果反復(fù)比較以確保概念和副范疇充分反映資料真實(shí)性和內(nèi)涵豐富性。本研究最終提煉出1 025個(gè)標(biāo)簽（用“In-ax”“Sm-ax”“Pw-ax”形式標(biāo)注①）、129個(gè)概念（用“aa+”形式標(biāo)注）、44個(gè)副范疇（用“A+”形式標(biāo)注）。

（二）主軸性編碼

根據(jù)Strauss等提出的“因果/條件—行動(dòng)/互動(dòng)策略—結(jié)果”典范模式，識(shí)別并構(gòu)建副范疇之間的邏輯關(guān)系和演化規(guī)律，歸納出組織目標(biāo)、價(jià)值實(shí)現(xiàn)、共同愿景、學(xué)習(xí)準(zhǔn)備、學(xué)習(xí)執(zhí)行、學(xué)習(xí)反饋、支持因素、驅(qū)動(dòng)因素、約束因素九個(gè)主范疇。主軸編碼分析示例如表1所示。

（三）選擇性編碼與概念模型提出

反復(fù)對(duì)比質(zhì)性資料和主范疇，組織目標(biāo)、價(jià)值實(shí)現(xiàn)、共同愿景強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)型組織的目標(biāo)與成果;學(xué)習(xí)準(zhǔn)備、學(xué)習(xí)執(zhí)行、學(xué)習(xí)反饋解釋學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)過(guò)程;支持因素、驅(qū)動(dòng)因素、約束因素描述學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)過(guò)程中的影響因素，主范疇始終圍繞學(xué)習(xí)型組織生成的“前因后果”，因此，可以用學(xué)習(xí)型組織生成過(guò)程統(tǒng)領(lǐng)所有范疇，最終提煉出核心范疇：學(xué)習(xí)型組織生成機(jī)制。

1.學(xué)習(xí)型組織生成機(jī)制

梳理主范疇與核心范疇之間的邏輯關(guān)系形成故事線：首先，組織根據(jù)學(xué)習(xí)目標(biāo)制定年度規(guī)劃，將組織目標(biāo)層層分解為全員的具體目標(biāo)。其次，在物質(zhì)和精神層面的支持因素、組織和員工的雙層驅(qū)動(dòng)因素以及制度約束因素的影響下開始組織學(xué)習(xí)循環(huán)。組織學(xué)習(xí)循環(huán)圍繞共同愿景，始于學(xué)習(xí)準(zhǔn)備階段，通過(guò)人才選擇、人才盤點(diǎn)和人才規(guī)劃搭建人才梯隊(duì)，奠定人才基礎(chǔ);培訓(xùn)執(zhí)行揭開全員學(xué)習(xí)序幕，組織提供特定訓(xùn)練方式為全員學(xué)習(xí)助力、特色學(xué)習(xí)通道為知識(shí)轉(zhuǎn)化增速;績(jī)效考核量化學(xué)習(xí)成果，是學(xué)習(xí)反饋的有效工具，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)激勵(lì)全員學(xué)習(xí)，是學(xué)習(xí)反饋的強(qiáng)化手段。學(xué)習(xí)反饋促發(fā)新一輪的學(xué)習(xí)準(zhǔn)備與學(xué)習(xí)執(zhí)行，形成組織學(xué)習(xí)循環(huán)。最后，組織目標(biāo)制定和組織學(xué)習(xí)循環(huán)引發(fā)知識(shí)螺旋上升，實(shí)現(xiàn)員工成長(zhǎng)、組織目標(biāo)和社會(huì)價(jià)值。學(xué)習(xí)型組織生成機(jī)制如圖1所示。

圖1所示，組織目標(biāo)是學(xué)習(xí)型組織生成的“因”，組織學(xué)習(xí)循環(huán)是學(xué)習(xí)型組織生成的核心環(huán)節(jié)，價(jià)值實(shí)現(xiàn)是學(xué)習(xí)型組織生成的“果”。接下來(lái)，按照從宏觀到微觀的思維路徑，逐一剖析學(xué)習(xí)型組織生成機(jī)制的內(nèi)部子過(guò)程。

2.學(xué)習(xí)型組織的核心——組織學(xué)習(xí)循環(huán)

（1）學(xué)習(xí)準(zhǔn)備階段。首先，企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和人才定位擬定需求計(jì)劃，為企業(yè)挑選達(dá)到入職門檻的人才。其次，人力資源部進(jìn)行全員盤點(diǎn)，依據(jù)分析結(jié)果劃分人才類別、制定相匹配的崗位

計(jì)劃，著力搭建人才梯隊(duì)。同時(shí)，在人才盤點(diǎn)過(guò)程中，為發(fā)揮人才最大效能，企業(yè)需要構(gòu)建選拔機(jī)制。最后，根據(jù)不同層次人才的需求，提供個(gè)性化職業(yè)規(guī)劃和成長(zhǎng)路徑，完善企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)。至此完成學(xué)習(xí)準(zhǔn)備，為下一階段奠定人才基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)準(zhǔn)備階段的作用關(guān)系如圖2所示。

加特可（廣州）堅(jiān)持用最好的人實(shí)現(xiàn)技術(shù)和管理本土化。首先，秉承此人才認(rèn)知、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定崗位需求，在語(yǔ)言和學(xué)歷等方面制定入職門檻。其次，人力資源部根據(jù)工作分析和員工特征，將人才細(xì)分為適用“人財(cái)”、現(xiàn)地“人財(cái)”、潛力“人財(cái)”、國(guó)際“人財(cái)”四類，確定每個(gè)崗位師傅（上級(jí)）應(yīng)該帶多少名徒弟（下屬）。同時(shí)，在人才盤點(diǎn)過(guò)程中實(shí)施繼任計(jì)劃，由上級(jí)選擇繼任者并進(jìn)行排序，搭建人才梯隊(duì)。進(jìn)入繼任計(jì)劃的員工要進(jìn)行六個(gè)月到一年的崗位實(shí)踐、課題發(fā)表等培訓(xùn)，合格者方能繼任相應(yīng)崗位。最后，加特可（廣州）搭建并完善人才梯隊(duì)，通過(guò)繼任計(jì)劃為員工提供個(gè)性化職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展路徑，提升員工學(xué)習(xí)能力。

（2）學(xué)習(xí)執(zhí)行階段。組織學(xué)習(xí)進(jìn)入學(xué)習(xí)執(zhí)行階段，首先結(jié)合組織規(guī)劃開展全方位培訓(xùn)課程開發(fā)，圍繞人才梯隊(duì)制定培訓(xùn)方案，實(shí)施各層次多形式的培訓(xùn)計(jì)劃。在培訓(xùn)過(guò)程中為全員創(chuàng)造想學(xué)、易學(xué)、愛學(xué)的組織氛圍，將正式學(xué)習(xí)與非正式學(xué)習(xí)有機(jī)融合，提供人性化訓(xùn)練方式，打造理論與實(shí)踐緊密結(jié)合的學(xué)習(xí)平臺(tái)，促進(jìn)知識(shí)在個(gè)體、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)層面轉(zhuǎn)化。最關(guān)鍵的是，在培訓(xùn)學(xué)習(xí)過(guò)程中的“顯性知識(shí)”需要轉(zhuǎn)化為“隱性能力”，通過(guò)培訓(xùn)學(xué)習(xí)與工作實(shí)戰(zhàn)不斷創(chuàng)造知識(shí)、吸收知識(shí)、運(yùn)用知識(shí)。學(xué)習(xí)執(zhí)行階段的作用關(guān)系如圖3所示。

加特可（廣州）為員工開發(fā)培訓(xùn)課程：新員工入職培訓(xùn);全員基礎(chǔ)培訓(xùn)（勝任力和專業(yè)技能）;適用“人財(cái)”、現(xiàn)地“人財(cái)”、潛力“人財(cái)”、國(guó)際“人財(cái)”設(shè)置初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)和專家級(jí)課程培訓(xùn);全員語(yǔ)言、異文化、辦公軟件和戶外素質(zhì)拓展等選修課程。在培訓(xùn)體系運(yùn)行中提供師徒傳承制和跨邊界協(xié)作兩種訓(xùn)練方式，老員工對(duì)新員工進(jìn)行輔導(dǎo)，打破部門和職能界限，提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。

加特可（廣州）有內(nèi)部講師制和課題制兩個(gè)特色學(xué)習(xí)通道：內(nèi)部講師制是學(xué)習(xí)外擴(kuò)路線，從講師選拔、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)到晉級(jí)，推動(dòng)個(gè)體“隱性知識(shí)”向組織“顯性知識(shí)”外擴(kuò)。加特可（廣州）根據(jù)條件選拔內(nèi)部講師，經(jīng)培訓(xùn)認(rèn)證后正式授課，根據(jù)學(xué)員反饋對(duì)講師評(píng)定等級(jí)。內(nèi)部講師共有五個(gè)等級(jí)，授課評(píng)價(jià)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)方能晉升。課題制是學(xué)習(xí)內(nèi)化路線，從課題提出、組隊(duì)、跟蹤、答辯到成果固化，推動(dòng)組織“顯性知識(shí)”向個(gè)體“隱性知識(shí)”內(nèi)化。加特可（廣州）有業(yè)務(wù)改善型和目標(biāo)達(dá)成型兩種課題，員工經(jīng)培訓(xùn)后進(jìn)行組隊(duì)，在“課題銀行”實(shí)時(shí)登記更新課題，通過(guò)答辯的課題成果建立檔案并付諸實(shí)施。全員先“學(xué)”后“做”，“學(xué)”源于“做”，知識(shí)在個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)層面轉(zhuǎn)化與傳遞。

通過(guò)以上分析得到命題一：學(xué)習(xí)執(zhí)行階段是組織學(xué)習(xí)的核心環(huán)節(jié)，知識(shí)在組織不同層次創(chuàng)造、轉(zhuǎn)化和傳遞是學(xué)習(xí)執(zhí)行的本質(zhì)，學(xué)習(xí)外擴(kuò)和學(xué)習(xí)內(nèi)化路線是知識(shí)創(chuàng)造、轉(zhuǎn)化和傳遞的途徑。學(xué)習(xí)外擴(kuò)使個(gè)體“隱性知識(shí)”轉(zhuǎn)化為組織“顯性知識(shí)”，學(xué)習(xí)內(nèi)化使組織“顯性知識(shí)”轉(zhuǎn)化為個(gè)體“隱性知識(shí)”。實(shí)現(xiàn)個(gè)體隱性知識(shí)—群體顯性知識(shí)—多個(gè)個(gè)體隱性知識(shí)的螺旋演進(jìn)，這是學(xué)習(xí)型組織的重要標(biāo)志。

命題二：講師制與課題制構(gòu)成學(xué)習(xí)型組織的雙環(huán)驅(qū)動(dòng)。講師制為課題制提供知識(shí)滋養(yǎng)，課題制為講師制提供求知?jiǎng)恿?，二者相輔相成，相得益彰。雙環(huán)驅(qū)動(dòng)促成了知識(shí)轉(zhuǎn)化與業(yè)績(jī)提升，同時(shí)還成就了員工的個(gè)人成長(zhǎng)。這是學(xué)習(xí)型組織良性運(yùn)行的驅(qū)動(dòng)機(jī)制。

（3）學(xué)習(xí)反饋階段。學(xué)習(xí)執(zhí)行完成后需將學(xué)習(xí)成果固化，進(jìn)入學(xué)習(xí)反饋階段。企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行工作業(yè)務(wù)績(jī)效、勝任力評(píng)價(jià)和培訓(xùn)學(xué)習(xí)結(jié)果等全方位績(jī)效考核。針對(duì)考核結(jié)果開展上下屬一對(duì)一績(jī)效面談，反饋績(jī)效考核情況：一方面對(duì)員工績(jī)效追蹤記錄，為個(gè)人職業(yè)規(guī)劃的制定和調(diào)整提供依據(jù);另一方面績(jī)效考核是兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲和晉職晉級(jí)的依據(jù)，根據(jù)員工的績(jī)效分析，決定下一輪培訓(xùn)的方向和層級(jí)。此處又是一個(gè)培訓(xùn)—考評(píng)—反饋—獎(jiǎng)懲—培訓(xùn)的閉環(huán)，如圖4所示。

加特可（廣州）根據(jù)多個(gè)指標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行考核：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考評(píng)本職工作;能力評(píng)價(jià)考評(píng)勝任能力、跨部門合作等;課題評(píng)價(jià)考評(píng)課題完成數(shù)量和質(zhì)量;加減分項(xiàng)考評(píng)內(nèi)部講師等級(jí)情況?？?jī)效面談包括下屬優(yōu)缺點(diǎn)及3—5年的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，記錄績(jī)效結(jié)果為績(jī)效分析提供數(shù)據(jù)支持，同時(shí)反饋給培訓(xùn)部門，針對(duì)成員共同弱項(xiàng)開發(fā)課程完善培訓(xùn)體系。加特可（廣州）形成了一套激勵(lì)機(jī)制：?jiǎn)T工考核達(dá)標(biāo)有相應(yīng)物質(zhì)精神獎(jiǎng)勵(lì)，突出者依據(jù)晉升條件晉職晉級(jí)，開始新一輪人才選擇;考核結(jié)果未通過(guò)或連續(xù)處于末位者將接受調(diào)崗、降級(jí)懲罰，返回培訓(xùn)體系進(jìn)行改善。

通過(guò)以上分析得到命題三：學(xué)習(xí)反饋是講師制與課題制之間的齒輪咬合機(jī)制，通過(guò)績(jī)效考核檢驗(yàn)培訓(xùn)效果，通過(guò)獎(jiǎng)懲晉升強(qiáng)化學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)。參加學(xué)習(xí)是基礎(chǔ)、完成課題是條件、晉職晉級(jí)是目標(biāo)。學(xué)習(xí)反饋將講師制代表的培訓(xùn)體系與課題制代表的實(shí)踐體系緊密聯(lián)系起來(lái)，形成了環(huán)環(huán)相扣的齒輪咬合機(jī)制，促使員工想學(xué)、能學(xué)、又不得不學(xué)。這是學(xué)習(xí)型組織自發(fā)驅(qū)動(dòng)、持續(xù)循環(huán)、知識(shí)積累、能力提升的內(nèi)在成因。

四、結(jié) 語(yǔ)

本研究以加特可（廣州）為案例，運(yùn)用扎根理論方法解構(gòu)了學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建過(guò)程和運(yùn)行邏輯。

理論意義在于：第一，開啟了學(xué)習(xí)型組織生成機(jī)制研究的新視角。區(qū)別于既有的模塊化學(xué)習(xí)型組織模型，本文采用扎根理論方法，從帶有“泥土味”的質(zhì)性數(shù)據(jù)中，提煉出學(xué)習(xí)型組織的生成要素，揭示了“組織目標(biāo)—組織學(xué)習(xí)循環(huán)—價(jià)值實(shí)現(xiàn)”這一路徑，厘清了學(xué)習(xí)型組織生成的“前因后果”，彌補(bǔ)了學(xué)習(xí)型組織生成過(guò)程動(dòng)態(tài)研究的不足。第二，揭示了組織學(xué)習(xí)的內(nèi)在機(jī)制。識(shí)別出學(xué)習(xí)準(zhǔn)備、學(xué)習(xí)執(zhí)行和學(xué)習(xí)反饋三個(gè)組織學(xué)習(xí)過(guò)程要素，揭示了講師制、課題制、學(xué)習(xí)反饋三個(gè)循環(huán)，以及三者之間的互動(dòng)關(guān)系，從微觀上闡釋了組織學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)機(jī)制，打開了組織學(xué)習(xí)過(guò)程的“黑箱”。第三，深化了知識(shí)轉(zhuǎn)化的理論性分析。基于知識(shí)轉(zhuǎn)化視角分析組織學(xué)習(xí)流程，識(shí)別知識(shí)轉(zhuǎn)化的具體情境和實(shí)現(xiàn)方式，揭示了學(xué)習(xí)外擴(kuò)和學(xué)習(xí)內(nèi)化路徑促使知識(shí)在個(gè)體、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)層面的轉(zhuǎn)化過(guò)程，印證了知識(shí)轉(zhuǎn)移、知識(shí)轉(zhuǎn)換、知識(shí)收獲與知識(shí)擴(kuò)散的知識(shí)管理流程研究[24]，拓展了野中郁次郎關(guān)于顯性知識(shí)、隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化理論的研究[25]。

實(shí)踐意義主要體現(xiàn)在，案例企業(yè)的成功實(shí)踐有直接示范效應(yīng)。第一，企業(yè)要提供學(xué)習(xí)條件。利用物質(zhì)和精神支持因素驅(qū)動(dòng)員工自主學(xué)習(xí)、借助規(guī)章制度控制前進(jìn)方向、開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化和針對(duì)性培訓(xùn)體系、提供特色學(xué)習(xí)通道和清晰的獎(jiǎng)懲制度使學(xué)習(xí)從個(gè)人、團(tuán)隊(duì)推廣至企業(yè)組織，使員工想學(xué)、能學(xué)，又不得不學(xué)。第二，員工在組織學(xué)習(xí)中要“邊做邊學(xué)”。組織學(xué)習(xí)不能脫離企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理，員工在學(xué)習(xí)中了解自己、提升自己、充實(shí)自己、完善自己，在實(shí)踐中創(chuàng)造知識(shí)、運(yùn)用知識(shí)、內(nèi)化知識(shí)、擴(kuò)展知識(shí)。第三，企業(yè)與員工要持續(xù)互動(dòng)、共同成長(zhǎng)。與傳統(tǒng)企業(yè)相比，學(xué)習(xí)型組織中企業(yè)與員工的目標(biāo)追求更趨同、資源共享更廣泛、學(xué)習(xí)互動(dòng)更密切，雙方要以更開放包容的心態(tài)實(shí)現(xiàn)共同學(xué)習(xí)、共同進(jìn)步、共同發(fā)展。

本研究也存在一定的局限性：第一，扎根理論方法的主觀性難以避免，后續(xù)研究可以運(yùn)用實(shí)證研究方法驗(yàn)證理論模型的真?zhèn)?。第二，本文從加特可（廣州）提煉出來(lái)的理論模型，僅代表制造型企業(yè)的成功實(shí)踐，未來(lái)研究可以延伸至其它行業(yè)，驗(yàn)證本文理論框架的有效性，探索不同行業(yè)特征下學(xué)習(xí)型組織的生成機(jī)制。

[注 釋]

① 其中I代表訪談資料，S代表文本二手資料，P代表圖片二手資料;ax表示語(yǔ)句在文檔中的序號(hào);n、m和w分別表示第n份訪談資料、第m份文本二手資料和第w份圖片二手資料。對(duì)本文研究過(guò)程有興趣的讀者可以聯(lián)系作者，查閱本文的資料庫(kù)。

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How is a Learning Organization Formed

——A Grounded Research on JATCO （Guangzhou）

Hao? Yingqi1，2，? Zeng? Jinglan1，? Liu Huifang 3

（1. Jinan University， Guangzhou 510632， China;2. Guangzhou Huashang College， Guangzhou 511300， China;

3. Digital Guangdong Network Construction Co. Ltd.， Guangzhou 510030， China）

Abstract：? The learning organization is a product of the VUCA era. It has been enthusiastically sought after since its appearance. Countless companies have been trying to put it into practice. However， there is few researches on how the theory of learning organization works in practice. Thats why many companies eagerly promoted it at the very beginning， but most abandoned it halfway. Therefore， after making an in-depth analysis of the Japanese-funded enterprise JATCO （Guangzhou）， based on the grounded theory， this article constructs a new structure model for learning organization and deconstructs the generation mechanism of learning organization. The author draws the following conclusion： the learning organization is composed of nine elements： organizational goals， value realization， shared vision， learning preparation， learning execution， learning feedback， supporting factors， driving factors， and restraining factors; The generation mechanism of learning organization includes three sub-cycles， namely lecturer system， project system and learning feedback. These sub-cycles are mutually driven to promote knowledge conversion and performance improvement. So this article has enriched the theory of learning organizations， and provided referential value to manufacturing enterprises in building learning organizations.

Key words： learning organization; generation mechanism; organizational learning; grounded theory

（責(zé)任編輯：張麗陽(yáng)）

收稿日期：2020-10-13

作者簡(jiǎn)介：郝英奇（1958—），男，河北武強(qiáng)人，博士，暨南大學(xué)教授，廣州華商學(xué)院特聘教授，主要研究方向?yàn)楣芾砜茖W(xué)與管理哲學(xué);曾靖嵐（1997—），女，湖南懷化人，碩士研究生，主要研究方向?yàn)榻M織理論;留惠芳（1995—），女，湖南長(zhǎng)沙人，暨南大學(xué)碩士，數(shù)字廣東網(wǎng)絡(luò)建設(shè)有限公司人力資源部組織發(fā)展專員，主要研究方向?yàn)榻M織理論。