物資集中采購合同簽訂與履約管理的探討

劉子俊 王棋

[摘 要]近幾年，對物資進(jìn)行集約管理成為主流，物資合同是否規(guī)范引起越來越多人的重視。無論是簽訂、履行還是管理采購合同，均涉及多方面內(nèi)容，只有物資供應(yīng)鏈各主體做到密切配合，才能使所簽訂合同的價值得到應(yīng)有發(fā)揮。文章以物資集中采購為背景，在簡單概括合同簽訂要點的基礎(chǔ)上，從履約管理的角度出發(fā)，對可使此項工作得到有效落實的策略進(jìn)行了提煉，例如優(yōu)化管理體系，希望能夠給有關(guān)人員以啟發(fā)。

[關(guān)鍵詞]履約管理;合同簽訂;物資集中采購

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.09.166

1 合同簽訂要點

在集約化發(fā)展勢頭十分迅猛的當(dāng)下，各單位對物資進(jìn)行集中采購的范圍逐漸擴(kuò)大，所簽訂合同的數(shù)量也不斷增多。出于使合同管理更為規(guī)范，并使履約水平得到顯著提升的考慮，各單位紛紛以自身需求為依據(jù)，對合同管理所適用制度進(jìn)行了擬定，而現(xiàn)有制度所強調(diào)要點可被歸納如下：其一，對不同工程所適用合同文本類型加以明確;其二，對合同內(nèi)容進(jìn)行規(guī)定;其三，使合同簽訂及流轉(zhuǎn)流程更為明確。[1]事實證明，隨著管理制度得到落實，不僅合同簽約效率得到了大幅提高，順利履約等目標(biāo)也擁有了實現(xiàn)的基礎(chǔ)，基于此，各單位紛紛加入了開展此項工作的陣營。

2 履約管理策略

2.1 常見類型

若以物資采購所適用管理模式為依據(jù)，可將采購合同分為三類：總部簽訂、省級簽訂與地市簽訂。以國家電網(wǎng)為例，總部所負(fù)責(zé)部分，主要是確定投資項目，對采購合同進(jìn)行簽訂并履行，還要對結(jié)算環(huán)節(jié)加以管理。另外，管理內(nèi)容不僅涉及工程材料與設(shè)備，還包括物資調(diào)度領(lǐng)域。而物資公司的工作內(nèi)容，可被歸納為簽訂、履行合同所涉及事務(wù)與常規(guī)工作。省級物資部是由物資合同所承辦部分，工作職責(zé)除集中采購?fù)?，還有管理合同簽訂與履行情況，例如總部采購目錄所不涉及物資。[2]而地市供應(yīng)中心，通常被視為以上級部門所提出要求為依據(jù)，對物資合同進(jìn)行簽訂的部門，例如零購固定資產(chǎn)，而該部門所負(fù)責(zé)工作相對繁雜，除了履約管理，還涉及省公司所分配合同的管理等方面。

2.2 管理重點

要想使所簽訂集中采購合同擁有理想規(guī)范性，為后續(xù)履約、結(jié)算等環(huán)節(jié)的開展提供支持，下列內(nèi)容應(yīng)引起重視：第一，在發(fā)布中標(biāo)結(jié)果的30天內(nèi)，對照投標(biāo)所提出要求，對合同進(jìn)行簽訂，參考中標(biāo)通知書，經(jīng)由固定文本，對雙方責(zé)任和權(quán)利加以明確。第二，在履行合同時，工作人員應(yīng)綜合考慮多方因素，不斷調(diào)整工作計劃，確保各項工作均可做到無縫銜接。第三，全面監(jiān)督購入材料質(zhì)量，通過抽檢的方式，使材料質(zhì)量與總部要求高度契合，若有問題存在，則應(yīng)聯(lián)合責(zé)任主體，盡快將問題解決，避免所造成影響進(jìn)一步擴(kuò)大。第四，實時跟蹤履約情況，以便及時發(fā)現(xiàn)并協(xié)調(diào)各種變更，不斷調(diào)整規(guī)定內(nèi)容，避免合同糾紛或是類似問題出現(xiàn)。第五，以合同內(nèi)容為依據(jù)，確保結(jié)算工作如期完成，詳細(xì)來說，就是以工作進(jìn)度為依據(jù)，聯(lián)合供應(yīng)商及其他主體，對結(jié)算手續(xù)進(jìn)行辦理并歸檔。

2.3 方法探究

2.3.1 優(yōu)化管理體系

在物資采購領(lǐng)域，對合同履約情況加以管理的要點，通常與物資采購流程密切相關(guān)，由此可見，工作人員應(yīng)以采購流程所表現(xiàn)出的特征為依據(jù)，對履約情況加以管理。

第一階段是物資生產(chǎn)。參考采購訂單所提供信息，擬定供應(yīng)計劃，建構(gòu)可使物資所提出設(shè)計需求得到準(zhǔn)確判斷的機(jī)制，若物資有設(shè)計需求存在，工作人員應(yīng)聯(lián)合設(shè)計方與供貨商，完成交付圖紙和報送進(jìn)度的工作，以到貨需求為依據(jù)，對交貨時間加以明確。若物資的協(xié)調(diào)主體為上級單位，則應(yīng)以履行合同為前提，綜合考慮多方因素，適當(dāng)更改計劃內(nèi)容。對不執(zhí)行協(xié)調(diào)結(jié)果的主體，出于避免更嚴(yán)重問題形成的考慮，工作人員可酌情取消合同并對供應(yīng)計劃加以調(diào)整。

第二階段是物資配送。ERP的出現(xiàn)，為信息化管理提供了有力支持，工作人員應(yīng)以ERP系統(tǒng)為基礎(chǔ)，參考所擬定計劃，對發(fā)貨通知進(jìn)行精準(zhǔn)傳達(dá)，再由供貨商以電子平臺為依托，對預(yù)計到貨時間加以明確，確保后續(xù)環(huán)節(jié)均可得到順利開展。

第三階段是到達(dá)現(xiàn)場。物資到達(dá)后，由管理人員參考交接單，通過開箱的方式對物資進(jìn)行驗收，并對物資質(zhì)量進(jìn)行檢查，若有不達(dá)標(biāo)物資存在，則應(yīng)聯(lián)合供應(yīng)商，開展全面消缺工作，通過驗收與檢查的物資，則由工作人員給出評價并向系統(tǒng)上傳，生成相關(guān)信息。

第四階段是結(jié)算與處罰。物資結(jié)算結(jié)果，同樣應(yīng)向系統(tǒng)上傳，供后續(xù)考核工作參考。若供應(yīng)商有違約情況存在，應(yīng)由管理部門作為主導(dǎo)，對違約信息加以整合，在此基礎(chǔ)上，生成并發(fā)送出發(fā)清單，確保違約行為均可得到有力管控。

2.3.2 加大管控力度

一方面，以月度為單位，對供應(yīng)計劃進(jìn)行擬定并落實。詳細(xì)來說，就是將計劃上傳至電子平臺，參考計劃信息，對物資供需是否存在矛盾加以判斷，使采購流程得到有效管理。要想使該策略發(fā)揮出應(yīng)有作用，關(guān)鍵是以采購合同為依據(jù)，擬定計劃，并向項目單位進(jìn)行發(fā)送，由項目單位對交貨日期加以確定，再由責(zé)任主體定期向上級單位報送，真正做到以批復(fù)情況為依據(jù)，實時跟蹤工作落實情況，若交貨期出現(xiàn)變更，則應(yīng)將變更處理時間提前，確保采購及供應(yīng)環(huán)節(jié)，均可得到按部就班地開展。[3]獲得合同后，工作人員需要聯(lián)系供貨商，對物資種類等信息加以確定，再在需求部門的幫助下，對需求時間加以明確，避免出現(xiàn)供貨延遲，致使后續(xù)工作無法開展的情況。事實證明，這樣做可使物資采購及相關(guān)工作，表現(xiàn)出更為理想的可靠性。

另一方面，以ERP平臺為依托，對履約跟蹤模塊進(jìn)行建構(gòu)，可使全程跟蹤物資采購情況的設(shè)想成為現(xiàn)實。在落實此項工作時，工作人員應(yīng)對兩方面內(nèi)容引起重視：其一，對照合同管理臺賬，核對所接收物資合同，明確合同簽訂情況，若存在訂單創(chuàng)建完成，卻未接收到對應(yīng)合同的問題，工作人員需要進(jìn)行實時跟進(jìn)，避免物資采購延期或類似情況發(fā)生;其二，在條件允許的情況下，相關(guān)單位應(yīng)派遣專人，對平臺進(jìn)行管理，在對物資采購信息加以確認(rèn)的基礎(chǔ)上，優(yōu)化現(xiàn)有預(yù)警機(jī)制，以物資采購等工作所面臨不足為依據(jù)，對預(yù)警信息進(jìn)行發(fā)布。事實證明，這樣做可使履約風(fēng)險得到大幅度降低。

2.3.3 細(xì)化管理內(nèi)容

信息時代的到來，使精細(xì)化管理成為可能，在落實履約管理及相關(guān)工作時，工作人員應(yīng)以合同規(guī)定為依據(jù)，在細(xì)化管理內(nèi)容的基礎(chǔ)上，優(yōu)化管控平臺，使物資采購獲得高效處理，一方面對內(nèi)部所提出需求進(jìn)行及時處理，另一方面是整合外部資源，以ERP系統(tǒng)為依托，確保資源調(diào)度與統(tǒng)籌工作得到高效開展，使服務(wù)水平、物資采購質(zhì)效擁有提高的先決條件。此外，工作人員還應(yīng)對履約管理側(cè)重點有準(zhǔn)確把握，除了嚴(yán)格管理物資質(zhì)量，通過全面監(jiān)督的方式，避免信任危機(jī)或是安全問題出現(xiàn)之外，還應(yīng)將運輸進(jìn)度納入管理范疇，對交貨期限加以明確，避免物流受限，使物資供應(yīng)面臨中斷的情況發(fā)生。

2.3.4 優(yōu)化采購流程

現(xiàn)已在諸多領(lǐng)域得到推廣的物資供應(yīng)鏈，對各單位提出了如下要求：通過對采購部門進(jìn)行加設(shè)的方式，為集成管理助力?，F(xiàn)有研究及所得結(jié)論表明，獨立采購可使各單位在捕捉信息方面，擁有更為理想的能力，無論是采購成本，還是運作成本，均會出現(xiàn)較大幅度降低。某單位便以采購合同為依據(jù)，結(jié)合自身所存在采購問題，對管理策略進(jìn)行了創(chuàng)新，具體表現(xiàn)為加設(shè)負(fù)責(zé)招標(biāo)、采購物資的部門。待采購流程與主體確定后，工作人員綜合考慮多方因素，提出以下三點建議：第一點，增加委員會及專家?guī)?，確保自身擁有輔助各項工作開展的專業(yè)人員;第二點，將信息、設(shè)備等部門打造成為管理部門，對物資采購的審批與管理負(fù)責(zé);第三點，由監(jiān)察室對采購過程進(jìn)行監(jiān)督，突出相關(guān)部門的橫向約束關(guān)系，凸顯物資驗收的有效性，確保采購質(zhì)量可達(dá)到預(yù)期。[4]

2.3.5 引入責(zé)任機(jī)制

事實證明，引入責(zé)任機(jī)制，可使履約管理及相關(guān)工作擁有更高水平。要想使責(zé)任機(jī)制被賦予效能進(jìn)行充分發(fā)揮，工作人員應(yīng)做到：首先，以管理責(zé)任為導(dǎo)向，對管理機(jī)制進(jìn)行建構(gòu)，將責(zé)任落實到個人，對管理工作落實情況進(jìn)行全面把關(guān)，以項目進(jìn)展為依據(jù)，通過跟蹤監(jiān)督的方式，確保物資采購與合同要求高度契合。其次，若以管理人員的視角為切入點，實時跟蹤并管理合同履約情況，聯(lián)合相關(guān)部門，擬定可使履約偏差得到科學(xué)處理的方案，做到全覆蓋管理，具有突出的社會價值。最后，定期組織培訓(xùn)活動，確保從事相關(guān)工作的人員均有依法管理與依法經(jīng)營的理念，而法律意識的樹立和責(zé)任意識的強化，均可為管理能力及水平的提升奠定基礎(chǔ)。事實證明，只有做到以上要求，才可使物資供應(yīng)擁有堅實的保障。

調(diào)查結(jié)果表明，諸多單位在開展日常管理工作時，均未給予倉儲應(yīng)有的重視，由此而引發(fā)的問題是大量物資被浪費，引入責(zé)任機(jī)制的重要性自然不言而喻。除上文所提及策略外，可使采購職責(zé)得到明確展現(xiàn)的方法，還要對物資管理制度進(jìn)行落實，具體來說，就是對各崗位所對應(yīng)權(quán)限及職責(zé)加以明確，在對物資采購流程加以明確的基礎(chǔ)上，對不相容職務(wù)做分離處理，通過加大監(jiān)管力度的方式，確保物資采購的任意環(huán)節(jié)均處于人員控制狀態(tài)。而常規(guī)模式將管理與物資采購割裂，致使各部門難以達(dá)到協(xié)調(diào)統(tǒng)一的要求，要想使該問題得到解決，最有效的方法是將責(zé)任落實到個人，將不必要問題出現(xiàn)的概率降至最低。

3 結(jié)論

通過上文可以看出，在集中采購得到大力推廣的當(dāng)下，要想有效管理物資供應(yīng)鏈，合同履行發(fā)揮著無法被替代的作用，這就要求各單位對合同管理模式加以規(guī)范，通過實時跟蹤的方式，確保所簽訂合同均可得到順利執(zhí)行，而從供應(yīng)商的視角來看，這樣做還可避免不必要糾紛出現(xiàn)，自身誠信度也會得到顯著增加。

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