國企人力資源的供給側結構性改革探討

葛衛(wèi)華

[摘 要]人才是每個企業(yè)發(fā)展、運行過程中不可或缺的部分，人力資源的合理配置，能促進企業(yè)良性發(fā)展，但目前我國國有企業(yè)在供給側結構性改革下，人力資源的管理中仍然存在部分問題。文章就供給側結構性改革進行總結概括，歸納出目前國有企業(yè)在人力資源供給側改革中存在的問題，并提出解決對策，為企業(yè)進行人力資源改革提供理論支持。

[關鍵詞]國有企業(yè);人力資源;供給側改革

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.09.106

供給側結構性改革是習近平主席在2017年10月黨的十九大報告中提出的，主要指調(diào)整經(jīng)濟結構，提高供給質(zhì)量，增強金融對實體經(jīng)濟的支撐能力，最終目的是提高社會生產(chǎn)力水平。目前我國已經(jīng)由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，提高供給側質(zhì)量，優(yōu)化產(chǎn)能結構。人才是每個企業(yè)都注重的資源，供給側改革更是國有企業(yè)人力資源管理上十分重要的舉措，雖然在近年取得了不錯的管理成效，但在實際運行過程中仍然存在不足之處。[1]如有的部門人手堆積，而有的部門人手不足、人才結構性不夠靈活、部分員工的職業(yè)素養(yǎng)不夠高、有的部門人員“混日子”，積極性不高。文章就供給側改革在國有企業(yè)人力資源管理實施過程中出現(xiàn)的問題進行分析，并提出相應的對策，為企業(yè)改革人力資源提供理論依據(jù)。

1 供給側結構性改革重要性

中國特色社會主義進入新時代，主要矛盾演變?yōu)椋喝嗣袢找嬖鲩L的生活新需求和不平衡發(fā)展之間的矛盾。進行供給側結構性改革，就是改革供需兩側的發(fā)展平衡，優(yōu)化產(chǎn)能結構，實現(xiàn)要素配置最優(yōu)化。實現(xiàn)資本、勞動力、科技創(chuàng)新等要素的效率提升，從而提高供給側質(zhì)量，提高社會生產(chǎn)力，最終解決人民主要矛盾，不斷實現(xiàn)人民對美好生活的要求。供給側，質(zhì)量提高的真正“動力源”，則是需要高效的人力資源供給，而人才是人力資源的“基礎原料”，也是創(chuàng)新動力的來源，更是企業(yè)產(chǎn)業(yè)結構改進的主要動力?？赡壳叭肆Y源分配存在錯位的矛盾，需要發(fā)揮市場在人力資源配置中的調(diào)整作用，優(yōu)化人才供應不足和解決人員冗余問題。

2 供給側改革下國有企業(yè)人力資源現(xiàn)狀

2.1 忽略人力資源規(guī)劃，缺乏體系思維

當前，國有企業(yè)在人力資源規(guī)劃上存在一定的盲從和失衡。人力資源的規(guī)劃中盲從，最容易體現(xiàn)的是人才挑選，因為人才招聘的不可控，有著隨機性。就算遇到極其突出的人才，不敢招聘，不拘一格降人才，更是無法實現(xiàn)。[2]這些都是國有企業(yè)沒有長遠的人力資源規(guī)劃的體現(xiàn)，沒有認知企業(yè)戰(zhàn)略是需要人才體系匹配，才能真正發(fā)揮效應的思維問題。

由于國有企業(yè)職位數(shù)量分配與企業(yè)實際需求有一定的時間差異，所以在不同的職位上會出現(xiàn)人員冗余或人員不足。如在行政管理部門，文職工作的人員數(shù)量遠遠超過了工作量所需人數(shù);而在技術部門，人員卻不足以應對高強度的工作進程，導致技術及項目進度滯后延誤。這不僅不能利用好人才，制造更多的價值，反而延誤了發(fā)展。而且無法提高國有企業(yè)競爭力，對國有企業(yè)會造成較大的經(jīng)濟損失和消極影響。

2.2 職業(yè)培訓不夠完善

目前，國有企業(yè)的培訓制度過于老舊不完整，未能滿足供給側改革要求。雖然我國崗位培訓較以前有了很大的進步，但仍然存在問題。

一是崗位培訓投入不到位，會怕員工經(jīng)過培訓后離職，因此減少了崗位職業(yè)技能培訓的專業(yè)性，想在之后讓員工自我學習，且在工作中逐步進行培養(yǎng)，這樣的方式雖然能避免人才流失造成的培訓損失，但同時也影響了留下來的人才專業(yè)技能的學習，增長了人員學習專業(yè)技能的周期，限制了企業(yè)相關方向特別是核心技術方向的發(fā)展進度。

二是部分國有企業(yè)對崗位培訓重視不夠，粗暴認知高價挖人，“讓員工自帶價值，給錢就行”，培養(yǎng)沒有必要。還有部分國有企業(yè)認為工作經(jīng)歷和技能，可以從之后的學習生活中獲得及磨煉，因此會減少崗位培訓內(nèi)容或者崗位培訓形式化，這樣的做法雖然減少了培訓成本，降低了培訓專業(yè)度、持續(xù)時長，則會導致員工在崗位上進步緩慢，專業(yè)知識掌握不全面等負面情況。[3]而且每次工作都需要重新學習，自己苦苦摸索，這會嚴重拖慢崗位工作中的進度，嚴重時影響整個國有企業(yè)的運行狀態(tài)及效率。

2.3 激勵模式不夠健全，模式陳舊

當前，仍然有部分國有企業(yè)的激勵制度不夠完善，依然模式陳舊，激勵不到位。在企業(yè)管理中，只有給予員工激勵，才能提高員工的工作積極性。最常見也最實用的是獎金激勵，但很多國有企業(yè)一刀切，要么獎金不痛不癢，要么不及時等情況頻頻，無法做到真正激勵。

國有企業(yè)舊激勵模式，主要由提高工資和福利待遇組成，一般是通過小幅度提高工資或福利待遇進行績效獎勵。這樣常規(guī)的激勵方式或許對于基層員工是足夠的，但對于高層特別是高精尖類，技術、管理層的人員來說并不是最優(yōu)的激勵方式。還有就是國有高層及管理層的激勵更是不足，管理層能接觸到權力及金錢，權重上遠大于所得的工資數(shù)目，付出與回報不成正比，更會導致“腐敗連連”。還有一類是項目管理任務時，在其中貢獻的管理力量是無法通過薪資短期獎勵來衡量的，有些貢獻無法用時間衡量，也無法用短期的回報衡量此次的貢獻價值度。

3 對策

針對人力資源供給側改革過程中存在的問題，就如何提高人力資源的管理，實現(xiàn)國有企業(yè)人力資源供給側結構性改革，主要是通過以下四個方面實現(xiàn)。

3.1 建立精益管理體系和人才規(guī)劃

精益管理模式來源美國作家奧馬克和瓊斯，他們是最早研究和分析日本汽車制造商豐田成功背后的哲學和方法的人之一。他們所著的《精益思維》和《瓊斯》是世界上關于精益管理的第一本書。精益管理主要目的是實現(xiàn)客戶的價值最大化，從客戶的需求角度入手，在規(guī)定時間內(nèi)滿足客戶的要求。而“精益”之所以被稱為“精益”，是因為合理利用了每個客戶要求時間內(nèi)的時間差，產(chǎn)品的流動性越強，所創(chuàng)造的時間差越大，所能帶來的價值也就越高。[4]在人才管理上也是一樣，人力資源的精益管理模式能促進管理體系的構建。因此，國有企業(yè)需要改進原有的人力資源管理方式，建立起人力資源管理的信息化平臺，實現(xiàn)對人才的“精益”管理，針對企業(yè)當前發(fā)展方向、發(fā)展進程而招聘所需的人才，使人才不浪費、使工作效益最大化。構建精益管理體系，還要建立人才保障機制，促進科研崗位和管理崗位人員不斷創(chuàng)新從而推進企業(yè)發(fā)展。積極與高級人溝通未來職業(yè)規(guī)劃，提供一定的幫助;對于基層員工，需要明確升職、晉級的道路和要求，激勵其向上、向好發(fā)展，管理儲備人才。國有企業(yè)需要通過一個良好的、彈性范圍大的管理體系，來實現(xiàn)人力資源的精益化管理，減少人力資源的浪費，提高對人力資源的管理效率，推動企業(yè)健康發(fā)展。

3.2 加強崗位培訓

供給側結構性改革的核心創(chuàng)新為進行驅(qū)動力發(fā)展，驅(qū)動力只有人才，才可以提供源源不斷的力量。因為只有通過企業(yè)培訓才是提高企業(yè)內(nèi)部整體素質(zhì)的最佳方式，所以國有企業(yè)需要不斷加大投入資金力度，高層及管理層全體都更要重視，提供長期明確的培訓計劃，全員都需要參與培訓中來，現(xiàn)提出以下四點建議。

第一，構建多種的培訓體系，拓展培訓形式，擴展培訓內(nèi)容，以員工能力需求為源頭底層，提升培訓的匹配性，保證國有企業(yè)的資金及資源投入，可以取得充足收益。

第二，符合供給側改革的需求，摒棄傳統(tǒng)的培訓形式，由于理論型、管理型人才過多，因此，應當形成理論管理型人才向技術型人才的轉(zhuǎn)變，倡導精益管理的“工匠精神”，打造技能出類拔萃、高規(guī)范化的素質(zhì)人才梯隊。

第三，摸索國有企業(yè)內(nèi)部，重點崗位的不足，加強針對性培訓力度，為其輸送更多的專業(yè)人才，完善人才晉升制度，疏通崗位流動通道，提升員工的整體素養(yǎng)，以供給側改革時代下發(fā)展需求為前提，促進人才適應改革變化，進一步完善自身能力值，培養(yǎng)自主發(fā)現(xiàn)、分析、解決問題的能力。因為員工是企業(yè)的核心競爭力，所以只有提高核心競爭力方能適應供給側改革的要求。

3.3 加強企業(yè)文化管理

對于國有企業(yè)而言，員工對企業(yè)發(fā)展文化、發(fā)展理念、發(fā)展方式要有一定的認同感，才能加強員工的凝聚力，才能將熱情投入企業(yè)的建設中。部分企業(yè)文化管理薄弱，員工對于企業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的核心宗旨等不夠了解，對于企業(yè)沒有歸屬感和責任感，容易造成員工工作積極性不高、人才流失等問題。因此，國有企業(yè)需要加強對員工企業(yè)文化的管理，通過對自身明確的定位以及員工對企業(yè)的實際需求進行綜合分析，打造一個員工認可、企業(yè)自身明確的企業(yè)文化。堅持以人為本的人才管理理念，尊重人才，給予其一定自由發(fā)展空間，在能力范圍內(nèi)提供好的工作環(huán)境，即管理方式人性化。通過這樣的方式，使員工自然而然地對企業(yè)產(chǎn)生認同感和歸屬感，進而提升員工工作積極性，共同營造良好的辦公環(huán)境，提高員工歸屬感。[5]通過加強企業(yè)文化的管理，使員工能認可企業(yè)文化價值觀，認同公司在行業(yè)內(nèi)的追求和定位，進而激發(fā)員工的潛能，和公司在文化中共同進步一起成長，這樣的企業(yè)才能對優(yōu)秀人才有吸引力，才能留住培養(yǎng)的人才。

3.4 變革提升激勵方式

第一，樹立“激勵薪酬”理念和認知，完善工資、五險一金以及其他物質(zhì)福利的激勵機制，實現(xiàn)長周期激勵的形式。舉例根據(jù)人才的檔次制定不同類別的薪酬和年薪制度，可以給予少量“股份或期權”，提升員工的歸屬感。在職期間為國有企業(yè)獲得巨大利益和貢獻的員工，給予“一步到位”的高額獎勵，針對全體員工采取透明公平的制度，都要以員工貢獻值為依據(jù)，給予適度激勵?？梢酝ㄟ^項目激勵、成果轉(zhuǎn)化獎勵、特殊崗位福利，收入分配向科研骨干、關鍵崗位、重要管理崗位傾斜。除經(jīng)濟獎勵外，還需要充足的精神獎勵，讓積極的員工更加凸顯，一定要站在臺前產(chǎn)生更多積極的影響。還要根據(jù)用工類別以及崗位差異，考察員工的不同需求，例如管理崗位關注晉升周期，技術崗位關注經(jīng)濟獎勵，滿足所有員工的需求以激勵其日后努力工作。

第二，優(yōu)化收入結構，取消平均薪資，摒棄“大鍋飯”思想，實行多勞多得制，激發(fā)員工認真工作，獎罰得當，避免出現(xiàn)“三個和尚沒水喝”的局面。[6]提高底薪在員工整體工資結構的比重，完善底薪調(diào)整機制，滿足員工期待底薪穩(wěn)定增長的心理期待，確保企業(yè)體系建設與薪酬制度改革相一致。公平考核員工的貢獻差異，落實公平分配的同時打破平均分配，完善績效考核管理，記錄員工的崗位以及具體工作內(nèi)容，根據(jù)工作貢獻與崗位目標比例實施薪酬發(fā)放，加深員工對企業(yè)的認同感，以此警醒部分員工正視自己的工作態(tài)度，鼓勵部分優(yōu)秀員工繼續(xù)努力。推進以效益和效率為中心的差異化薪酬分配制度，推動員工收入增長與經(jīng)濟效益增長匹配，與企業(yè)勞動生產(chǎn)率提高匹配。倡導“多勞多得、能者多得”的收入分配氛圍，安撫心理歪曲的員工，定期開展心理健康教育，為全體員工樹立正確的三觀，避免持續(xù)質(zhì)疑企業(yè)的管理問題而忽略自身缺陷。

第三，構建正確的用人機制，及時清理能力較弱且態(tài)度不端正的員工，將物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結合，提升員工自信心，堅守崗位，發(fā)揮才能，倡導人盡其才。類似企業(yè)的核心人才，由于其已經(jīng)不缺乏物質(zhì)獎勵，因此企業(yè)更應重視對其精神激勵，使其感受到企業(yè)的尊重以及認同，投入大量資源為其打造完善的良好發(fā)展氛圍，核心人才應承擔部分責任，將企業(yè)作為他們未來發(fā)展的理想平臺。只有構建創(chuàng)造價值的合理循環(huán)體系，人力資源方能有效轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本，企業(yè)得以收回當初付出的成本并獲得一定收益。

4 結論

如何調(diào)整對人力資源的管理工作，來適應供給側結構性改革，是國有企業(yè)目前工作的重點之一。國有企業(yè)需要通過對發(fā)展中存在的問題進行總結，并通過對人才的招聘、培訓、培養(yǎng)、管理以及工作中的激勵模式等方面，加強人力資源工作，從而提升人效，減少國有企業(yè)在人力成本上的無效付出，提高國有企業(yè)生產(chǎn)效益，提升內(nèi)在實力以穩(wěn)固市場地位，助推國有企業(yè)完成產(chǎn)業(yè)升級和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

參考文獻：

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