激勵機制在國有企業(yè)管理中的運用分析

曹 紅

中國石油青海西寧銷售分公司 青海 西寧 810008

引言

員工是一個企業(yè)發(fā)展的基石和中堅力量，隨著國有企業(yè)的不斷改革，管理者對人力資源越來越重視，可以說，人員的管理方法影響了企業(yè)的興衰。激勵政策是人員管理中不可或缺的部分，員工激勵是另一種形式的投資，這種投資的回報就是員工的工作積極性和企業(yè)的良性運營。

1 激勵機制在國有企業(yè)中的意義

激勵機制是指在企業(yè)管理的過程中，管理者制定相應制度，對于員工的工作狀態(tài)、工作成果采取相應的激勵手段，通過這種方式，使管理者和被激勵者相互作用和制約。在新形勢下，企業(yè)中現(xiàn)存的激勵手段主要有精神激勵，薪資激勵、榮譽激勵和物質激勵等[1]。激勵機制的使用，會對企業(yè)產(chǎn)生較大的影響，如果運用得當，可以增加員工對企業(yè)文化的認同，增加自身社會價值，成為企業(yè)運行的強大內(nèi)驅力，幫助企業(yè)走上可持續(xù)發(fā)展的道路；但是如果運用不當，不但會浪費不必要的資源，還會使員工的企業(yè)文化認同度降低，造成人才流失，阻礙企業(yè)發(fā)展。總而言之，激勵機制的運用，是新時代下的必然趨勢，是企業(yè)發(fā)展的客觀要求，對市場經(jīng)濟有著重要意義。

2 國有企業(yè)激勵機制現(xiàn)狀

2.1 激勵機制過于死板，缺乏靈活性 目前，許多企業(yè)的激勵機制形式比較單一，僅有物質、升職兩種方法，也不對其他激勵機制進行開發(fā)，這就導致了激勵機制過于死板單調(diào)，缺乏針對性，很難調(diào)動員工的積極性，會出現(xiàn)短時間的激勵過度，長時間激勵不足的現(xiàn)象。另外，在目前的獎勵機制中，“平均主義”屢見不鮮，大部分國有企業(yè)，不是按照具體貢獻、績效來對員工進行激勵，而是實施平均主義，在激勵時，沒有明顯區(qū)分，激勵條件類似于“復制”，這樣的激勵機制是沒有內(nèi)涵的，也不會起到良好的激勵效果，收效甚微。

2.2 激勵、獎勵界限模糊 許多企業(yè)在實施激勵制度時，模糊了激勵和獎勵的定義。在實施激勵時，不能僅僅進行物質上的獎勵，更應該注重精神上、思想上的引導，為員工的長遠發(fā)展樹立標桿。而在許多國有企業(yè)中，在制定激勵機制時，僅僅抓住了物質層面和精神層面的獎勵，用獎勵取代了激勵，這樣說明企業(yè)并沒有深刻認識到激勵的真正內(nèi)涵，這樣會對員工產(chǎn)生誤導，對他們的發(fā)展產(chǎn)生制約。單純的獎勵，并不能真正的發(fā)揮員工的真正積極行為，這種方式過于傳統(tǒng)，具有很大的局限性，并沒有考慮到員工的發(fā)展，會產(chǎn)生許多的不確定因素。而真正的激勵機制，應該是對員工的態(tài)度、價值觀產(chǎn)生積極影響，這樣才能使員工與企業(yè)“同呼吸，共發(fā)展”，取得真正的激勵成果。

2.3 激勵作用不足，收效甚微 在國有企業(yè)中，管理者在制定激勵機制時，通常并沒有充分考慮到員工的具體情況，所以經(jīng)常會出現(xiàn)激勵與員工的切身需求不符合的情況。這樣會使員工的真正需求得到忽略，起不到明顯的激勵作用。目前的激勵手段通常包括升職、加薪、年終獎等，但經(jīng)常會因為管理者對激勵機制認識不足，只是提供了與員工制造的價值等量的回報，沒有從根本上聆聽員工的真正想法，這并不能真正發(fā)揮激勵作用。究其原因也與溝通不足有關，管理者只注重傳達指令，而忽視了員工的反饋，進而打消員工的積極性，導致激勵與員工回饋不成正比，激勵作用不足。

3 國有企業(yè)激勵機制具體措施

3.1 建立科學、全面的激勵機制 在建立激勵機制時，首先要考慮的核心要素是公平，不可以搞“一言堂”，需要聽取員工意見，出臺一套認可度高的制度，在制定時，要充分考慮制度的科學性，過程中要系統(tǒng)的分析、收集激勵相關信息，全面了解員工需求，制定相應制度，同時制度要公開、透明，嚴格執(zhí)行并長期堅持[2]。另外，激勵制度應與考核制度相結合，這樣，可以激發(fā)員工的競爭意識，提高工作積極性。

3.2 激勵機制多樣化、綜合化 單一的激勵機制是無法適應企業(yè)具體情況的，企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)文化、特色，采用多樣化的激勵機制，例如工作激勵，盡量將員工安排在合適的位置上，然后在條件的允許下進行崗位變換，讓員工提高工作新鮮感，使工作具有挑戰(zhàn)性，這樣可以充分培養(yǎng)員工的工作熱情，增加他們的歸屬感和企業(yè)認同感，滿足自我價值、自我實現(xiàn)的需要。

3.3 制定針對性激勵機制 激勵機制設置的目的，主要是提高員工的工作積極性。當激勵與員工的需求不匹配時，就無法達到理想的效果。所以在制定激勵機制時，要從多方面、多角度的去考慮，包括工作性質、發(fā)展前景、人際關系等，而每個員工的需求不同，例如有的員工比較注重個人發(fā)展，這時就不應僅進行物質方面的獎勵，而要將激勵重點放在職位升遷上，這樣，才能達到真正的激勵效果。

3.4 獎懲分明，設立末位淘汰制 有的管理者認為，只有獎勵才能調(diào)動員工的工作積極性，所以一味的去對員工進行獎勵。實際上，這種方法并不可取，一方面，耗費巨大，另一方面，達不到預期的目標，這樣只會延誤企業(yè)的長遠發(fā)展。要想建立有效的激勵機制，就要獎勵與懲罰兼顧，這樣才能達到較好的效果。當一件事情關系到人們的切身利益時，就會格外關注事情的發(fā)展，趨利避害的本能可以讓壓力轉變?yōu)閯恿3]。末位淘汰制可以提高員工的競爭力，通過科學的評價手段，對員工進行排序，在施以獎懲，使員工持續(xù)保持危機感，進而增加工作效率。

4 結語

綜上所述，激勵機制是國有企業(yè)管理中的核心，但是目前國有企業(yè)中的激勵機制還存在著許多的短板，并不是十分完善，會導致員工沒有足夠的認同感、安全感，進一步打消員工積極性。這就需要管理者利用科學的手段，改變傳統(tǒng)思維模式，將激勵的手段、目的結合起來，并且制定多樣化的激勵方案，建立適應企業(yè)文化、符合時代特點、員工需求的激勵機制，以實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。