淺談工程項目內(nèi)部成本控制以及措施

楊毓龍

金川集團(tuán)工程建設(shè)有限公司 甘肅 金昌 737100

前言

在對工程項目的內(nèi)部成本進(jìn)行控制的過程中，相關(guān)的工作人員可以從成本的分析、成本的計劃等方面進(jìn)行入手，從而能夠在一定程度上實現(xiàn)對于成本的控制，這對于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)有著較大的幫助。而隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，公司如果想要在社會上有一定的立足之地，那么它們必須要有良好的盈利能力，而這一能力在一定程度上也與項目內(nèi)部成本的控制有著較大的聯(lián)系。

一、工程項目內(nèi)部成本控制的原則

(一)成本最低化原則。企業(yè)在開展項目工作的過程中可以牢牢地把握成本最低化原則，通過對于成本的分析，思考降低成本的策略，從而應(yīng)用各種手段對成本進(jìn)行一定地控制，進(jìn)而能夠?qū)崿F(xiàn)最大化的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。為了能夠達(dá)成這一目的，企業(yè)需要對實際的情況進(jìn)行分析，從而能夠結(jié)合著對于各項成本的了解對策略進(jìn)行一定地調(diào)整，進(jìn)而能夠?qū)崿F(xiàn)控制成本的目的。

(二)動態(tài)控制原則。在實際的施工階段，我們能夠發(fā)現(xiàn)施工的項目都是一次性的，因而如果想要對項目的成本進(jìn)行控制，那么企業(yè)就需要加強對于項目中間部分的控制，從核心的部分實現(xiàn)成本控制。而在具體落實的過程中，企業(yè)可以從施工計劃、施工方案和施工目標(biāo)三個方面入手，從而能夠在實際的操作過程中更為靈活地達(dá)成控制成本的目標(biāo)。

(三)目標(biāo)管理原則。在設(shè)定好目標(biāo)之后，企業(yè)可以對這一目標(biāo)進(jìn)行有效地拆解，然后在每一個部分的落實階段結(jié)合著具體的施工情況進(jìn)行調(diào)整，并且重視目標(biāo)的執(zhí)行情況，這將有助于構(gòu)建一個較為良好的成本控制體系，從而對成本進(jìn)行一定地控制。

二、工程項目內(nèi)部成本控制的問題

(一)體系不夠完善。在現(xiàn)行的成本體系當(dāng)中，一般會將項目經(jīng)理作為主要的負(fù)責(zé)人，而其他的部門也承擔(dān)著相應(yīng)的責(zé)任，在利益、權(quán)力配套的管理體制下，他們都能夠較好地對自己的行為進(jìn)行規(guī)范，也能夠?qū)ψ约旱墓ぷ鬟M(jìn)行激勵。但是在實際落實的過程中，能夠明顯地發(fā)現(xiàn)責(zé)任、權(quán)力和利益并沒有進(jìn)行較好地結(jié)合。部分項目經(jīng)歷僅僅是將成本控制的責(zé)任交給成本管理的工作人員，而由于成本管理的工作人員并沒有對項目的整個流程有較為清晰的了解，因而他們并不能夠較好地實現(xiàn)對成本的控制，這對于降低成本來說是較為不利的。

(二)對全過程的成本控制有一定的忽略。在進(jìn)行施工的過程中，企業(yè)只是對施工過程中的成本控制進(jìn)行注意，而對于經(jīng)營全過程的成本有一定地忽略，這在一定程度上不利于成本的控制。而且很多企業(yè)并沒有在投標(biāo)之前對相關(guān)的內(nèi)容進(jìn)行研究，這也在一定程度上導(dǎo)致了報價失誤的現(xiàn)象。在這種情況下，企業(yè)很難做到保本，更不提提高經(jīng)濟(jì)效應(yīng)了。而且在物資供應(yīng)方面，施工企業(yè)的采購情況不容樂觀。在實際的采購過程中，采購人員實施的采購計劃比較分散，從而會出現(xiàn)過度囤積的現(xiàn)象，這也在一定程度上增大了生產(chǎn)的成本。

(三)成本的控制方法較為落后。在實際的操作中，很多企業(yè)往往只會在事后對成本進(jìn)行核算，而并沒有在事前對成本進(jìn)行估計，更沒有在事中對成本進(jìn)行嚴(yán)格地控制，這就造成了企業(yè)不能夠很好地對成本進(jìn)行控制，這對于降低成本來說是較為不利的。而在生產(chǎn)的過程中，我們常常能夠發(fā)現(xiàn)有著較多的問題，但企業(yè)很難會采取相應(yīng)的解決措施進(jìn)行解決，這也在一定程度上提高了成本。

三、工程項目內(nèi)部成本控制的措施

(一)在事前對項目的成本進(jìn)行科學(xué)地預(yù)測。項目成本的預(yù)測在一定程度上能夠?qū)椖康脑u價產(chǎn)生較大的影響，因此，企業(yè)需要重視這一板塊的執(zhí)行。為了能夠更為科學(xué)地對項目的成本進(jìn)行預(yù)測，企業(yè)可以從企業(yè)費用的預(yù)算、人工費的預(yù)算、材料費用的預(yù)算、管理費用的預(yù)算等方面入手，從而能夠在每一個較為具體的方面對成本進(jìn)行計算。由于所有的工程都是一次性的，因而企業(yè)在預(yù)測的過程中很難參考以往的數(shù)據(jù)，所以，企業(yè)需要對預(yù)算的計劃和預(yù)測的方式進(jìn)行一定地制定，從而能夠在一定程度上進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測。比如，對于人工費的預(yù)算，企業(yè)可以參考同行業(yè)的工資水平進(jìn)行預(yù)算；對于材料費用的預(yù)算，企業(yè)可以對市場進(jìn)行一定地調(diào)查，從而能夠根據(jù)材料的數(shù)量對材料的總價格進(jìn)行一定地估算。

(二)提高成本控制的過程管理。在進(jìn)行成本控制的過程管理的過程中，企業(yè)可以從以下五個方面入手:管理費用、直接費用、材料費用、機(jī)械費用、人力費用五個方面入手。在人力費用方面，企業(yè)可以積極地組織員工培訓(xùn)，從而能夠在一定程度上豐富員工的專業(yè)知識，進(jìn)而能夠在一定程度上提高工作的效率。對于項目經(jīng)理的培養(yǎng)來說，企業(yè)不僅需要培養(yǎng)他們的專業(yè)能力，還需要讓他們能夠在培訓(xùn)的過程中對自己的溝通能力和領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)行一定地培養(yǎng)。在材料費用方面，企業(yè)可以要求開展工程的時候可以先對以往用剩的材料進(jìn)行應(yīng)用，并且在相應(yīng)的文件上進(jìn)行簽字和記錄。如果材料不夠，再派專人進(jìn)行采購，從而能夠確保采購的量符合需求而不過剩，當(dāng)然，這個工作人員也需要進(jìn)行簽字。當(dāng)工程出現(xiàn)問題的時候，我們可以對這些簽了字的文件進(jìn)行審查，從而能夠找出具體的責(zé)任人。當(dāng)然，這也能夠增強每一位工作人員的責(zé)任意識，從而能夠在工作的過程中更為認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)，爭取不在項目的過程中出現(xiàn)錯誤，這對于成本的控制有著較大的幫助，實現(xiàn)最大程度地節(jié)約成本。

總結(jié)

總而言之，工程項目內(nèi)部成本的控制對于企業(yè)的發(fā)展來說有著不言而喻的重要性，因而企業(yè)在對項目進(jìn)行管理的時候需要加強對于成本的控制，并且能夠增大對于資金的利用效果，從而能夠在一定程度上為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，這對于企業(yè)的發(fā)展來說有著重要的幫助。