對(duì)五種運(yùn)用于樂(lè)隊(duì)指揮發(fā)展中領(lǐng)導(dǎo)力 模式的分析與比較

周杰

摘 要：通常來(lái)說(shuō)，在樂(lè)隊(duì)指揮教學(xué)中涵蓋了對(duì)指揮技巧、音樂(lè)素養(yǎng)的訓(xùn)練以及對(duì)傳統(tǒng)指揮風(fēng)格的學(xué)習(xí)。然而對(duì)指揮中重要的各種領(lǐng)導(dǎo)力模式的相關(guān)論述以及教學(xué)內(nèi)容仍較為缺乏。本文通過(guò)對(duì)變革型領(lǐng)導(dǎo)力、隱秘型領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)作型領(lǐng)導(dǎo)力、關(guān)系與審美型領(lǐng)導(dǎo)力、系統(tǒng)智慧型領(lǐng)導(dǎo)力五種不同領(lǐng)導(dǎo)力模式的系統(tǒng)闡釋以及進(jìn)一步分類，以大量指揮名家的實(shí)踐、言論、實(shí)例加以佐證。實(shí)現(xiàn)對(duì)五種領(lǐng)導(dǎo)力模式運(yùn)用于樂(lè)隊(duì)指揮發(fā)展中所產(chǎn)生作用的分析比較，進(jìn)而對(duì)樂(lè)隊(duì)指揮在實(shí)踐和教學(xué)中領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)提出一些思索。

關(guān)鍵詞：樂(lè)隊(duì)指揮 領(lǐng)導(dǎo)力模式 指揮教學(xué)

指揮之于樂(lè)團(tuán)，就如同CEO之于公司一樣，掌握著權(quán)威和準(zhǔn)則。{1}這種權(quán)威一定程度上導(dǎo)致了上世紀(jì)很多指揮家以古怪（譬如比徹姆和克倫佩勒）和獨(dú)裁（例如托斯卡尼尼和卡拉揚(yáng)）聞名（有時(shí)甚至是惡名）。但隨著指揮事業(yè)的發(fā)展，當(dāng)今大多數(shù)指揮家（包括海廷克、阿巴多和拉特等）開(kāi)始更傾向采用一種與樂(lè)手相互尊重的合作方式。這種改變帶來(lái)了一系列積極效應(yīng)，對(duì)指揮個(gè)人崇拜的減弱使得樂(lè)團(tuán)演奏的曲目廣度有所提升，尤其是一些古典時(shí)期以前的作品有了被演出的機(jī)會(huì)。{2}另一方面，當(dāng)樂(lè)團(tuán)與歌劇或芭蕾等其他舞臺(tái)藝術(shù)結(jié)合時(shí)，指揮需要和其他藝術(shù)團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)者就藝術(shù)上的問(wèn)題進(jìn)行協(xié)商。隨著歌劇院和芭蕾交響樂(lè)團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，指揮家對(duì)一種協(xié)調(diào)歌者、舞者和樂(lè)手的更高領(lǐng)導(dǎo)力的需求越發(fā)迫切。然而，歷史只賦予了指揮領(lǐng)導(dǎo)的地位，并沒(méi)有告訴指揮獲得系統(tǒng)、清晰的領(lǐng)導(dǎo)能力的方法。

在過(guò)去的指揮學(xué)習(xí)經(jīng)歷中，筆者對(duì)中、美兩地指揮名家領(lǐng)導(dǎo)樂(lè)手的方式進(jìn)行了系統(tǒng)的研究。同時(shí)結(jié)合近年來(lái)在浙江音樂(lè)學(xué)院擔(dān)任指揮教學(xué)工作所得的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)當(dāng)下流行的領(lǐng)導(dǎo)模式及其應(yīng)用，如何在指揮家的成長(zhǎng)過(guò)程中起作用作了詳細(xì)的考察。以下將對(duì)五種重要的領(lǐng)導(dǎo)力模式進(jìn)行討論。

五種領(lǐng)導(dǎo)力模式分別為：（1）變革型領(lǐng)導(dǎo)力（transformational leadership）;（2）隱秘型領(lǐng)導(dǎo)力（covert leadership）;（3）協(xié)作性領(lǐng)導(dǎo)力（collaborative leadership）;（4）關(guān)系與審美型領(lǐng)導(dǎo)力（relational and aesthetic leadership）;（5）系統(tǒng)智慧型領(lǐng)導(dǎo)力（systems intelligent leadership）。其中變革型領(lǐng)導(dǎo)力、隱秘型領(lǐng)導(dǎo)力和協(xié)作性領(lǐng)導(dǎo)力又可歸類為指揮臺(tái)下的領(lǐng)導(dǎo)力類型，關(guān)系與審美型領(lǐng)導(dǎo)力和系統(tǒng)智慧型領(lǐng)導(dǎo)力可歸類為指揮臺(tái)上的領(lǐng)導(dǎo)力類型。

一、指揮臺(tái)下的領(lǐng)導(dǎo)力類型

1.變革型領(lǐng)導(dǎo)力

美國(guó)馬薩諸塞州威廉姆斯學(xué)院的詹姆斯·馬基高·伯恩斯（James MacGregor Burns）{3}教授曾經(jīng)指出：“變革型領(lǐng)導(dǎo)，即通過(guò)專注更高層次的內(nèi)在需求，并且有意識(shí)地提升有關(guān)具體結(jié)果的重要性，以及這些結(jié)果可能實(shí)現(xiàn)的新方法，來(lái)吸引追隨者?！眥4}這種領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)于樂(lè)隊(duì)指揮而言無(wú)疑是一種優(yōu)勢(shì)。一般來(lái)說(shuō)，變革型的領(lǐng)導(dǎo)具有三種特質(zhì)，即：領(lǐng)導(dǎo)魅力、共同愿景和啟發(fā)式溝通。{5}

第一個(gè)特質(zhì)，也是最重要的，即領(lǐng)導(dǎo)魅力。{6}站在指揮臺(tái)上時(shí)，指揮家會(huì)被樂(lè)手和觀眾給予最大的關(guān)注。因此，一個(gè)指揮必須時(shí)刻提示自己，認(rèn)清自己作為公眾形象的事實(shí)。幾乎所有指揮教授都會(huì)要求自己的學(xué)生時(shí)刻保持得體的穿著、整潔的外表以及大方的談吐，以向其他年輕音樂(lè)家們展現(xiàn)作為指揮應(yīng)有的職業(yè)形象。筆者認(rèn)為，正是這些不顯眼卻十分重要的細(xì)節(jié)，鑄就了成為一個(gè)具有領(lǐng)導(dǎo)魅力的指揮的最堅(jiān)固基石。盡管領(lǐng)導(dǎo)魅力（或者說(shuō)個(gè)人吸引力）并不是與生俱來(lái)的，指揮家依舊可以通過(guò)樂(lè)于助人，富有同情心等性格特質(zhì)獲取集體忠誠(chéng)度。{7}

變革型領(lǐng)導(dǎo)者第二個(gè)重要的能力是構(gòu)建共同愿景。{8}當(dāng)指揮家拘泥于個(gè)人的愿景時(shí)，樂(lè)手們只是消極地成為被領(lǐng)導(dǎo)者。而當(dāng)指揮和樂(lè)隊(duì)共同建立愿景時(shí)，便可與整個(gè)樂(lè)隊(duì)達(dá)成一種高效的合作。{9}每一位音樂(lè)家都希望個(gè)人能夠在團(tuán)體中獲得最大程度的認(rèn)同：“指揮家除了創(chuàng)造最優(yōu)秀的音樂(lè)之外，還應(yīng)該時(shí)時(shí)處于一種變革的狀態(tài)之中?！眥10}這也是正是年輕的指揮家時(shí)常被鼓勵(lì)走入樂(lè)團(tuán)，參與到樂(lè)手們的演奏中去的原因。站上指揮臺(tái)只是經(jīng)驗(yàn)的一個(gè)方面，指揮家還需要在與樂(lè)團(tuán)的接觸中獲得另一方面的經(jīng)驗(yàn)：不僅需要熟悉自己手中的總譜，更要熟悉樂(lè)手手中的分譜;不僅要從宏觀上仔細(xì)聆聽(tīng)樂(lè)團(tuán)發(fā)出的整體音響，更要從樂(lè)手的角度出發(fā)，做到在演奏一個(gè)聲部時(shí)候悉心聆聽(tīng)其他聲部;不僅要給予樂(lè)手指導(dǎo)，更要勇于接受意見(jiàn)和建議。

在歐美和中國(guó)，指揮課堂里大部分學(xué)生都會(huì)有機(jī)會(huì)為其他學(xué)生演奏：老師往往會(huì)讓三個(gè)學(xué)生組成一組，在其中一個(gè)擔(dān)任指揮時(shí)，另外兩個(gè)學(xué)生擔(dān)任雙鋼琴演奏的工作，并不斷輪換。這種教學(xué)形式可以使學(xué)生扮演指揮者和演奏者兩種角色，這與前文所提到的坐在樂(lè)團(tuán)中感受共同愿景的重要性其作用是完全一致的。對(duì)于變革型領(lǐng)導(dǎo)者而言，在樂(lè)團(tuán)中構(gòu)建共同愿景幾乎是一種必須擁有的能力。

變革型領(lǐng)導(dǎo)者的第三個(gè)重要能力，即啟發(fā)式溝通，可以進(jìn)一步地分為三個(gè)部分：樹(shù)立模型、啟發(fā)和激勵(lì)。首先，變革型領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)行動(dòng)樹(shù)立模型來(lái)表達(dá)需求。{11}籍由這樣的方式，指揮家得以讓樂(lè)團(tuán)快速地理解自己的意圖并通過(guò)自己的動(dòng)作塑造共同愿景。{12}其次，變革型指揮家使用啟發(fā)性的語(yǔ)言有說(shuō)服力地表達(dá)想法，這種說(shuō)服力是由高績(jī)效溝通技巧實(shí)現(xiàn)的。最后，激勵(lì)的作用會(huì)在變革型指揮家鼓舞樂(lè)手并經(jīng)常稱贊他們時(shí)體現(xiàn)出來(lái)。{13}在這種情況下，作為變革型領(lǐng)導(dǎo)者的樂(lè)隊(duì)指揮可以賦予樂(lè)團(tuán)成員信任，以便讓他們每個(gè)人都成為內(nèi)部（或者說(shuō)自我）的領(lǐng)導(dǎo)者。{14}

在對(duì)成熟的指揮家進(jìn)行觀察時(shí)，筆者發(fā)現(xiàn)他們當(dāng)中絕大多數(shù)都會(huì)在工作中潛移默化地使用變革型領(lǐng)導(dǎo)力技巧，如杭州愛(ài)樂(lè)樂(lè)團(tuán)藝術(shù)總監(jiān)、指揮家楊洋。早在2001年，楊洋還只是一個(gè)剛開(kāi)始在中國(guó)愛(ài)樂(lè)樂(lè)團(tuán)工作的年輕指揮時(shí)，他的衣著就總是非常整潔得體，并常常對(duì)同事們報(bào)以發(fā)自內(nèi)心的尊敬的微笑。而且自從他在樂(lè)團(tuán)中擔(dān)任鋼琴和鋼片琴的演奏工作，他與團(tuán)員們的關(guān)系變得十分緊密。楊洋在青年時(shí)期對(duì)于變革型領(lǐng)導(dǎo)力的運(yùn)用，正是他日后在樂(lè)界得以快速樹(shù)立聲譽(yù)的重要原因之一。

當(dāng)樂(lè)團(tuán)對(duì)變革型領(lǐng)導(dǎo)者報(bào)以積極回應(yīng)的同時(shí)，變革型領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)改變藝術(shù)家才能的發(fā)揮。{15}當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者合理地運(yùn)用共同愿景和目標(biāo)性溝通來(lái)提升自己的領(lǐng)導(dǎo)魅力時(shí)，音樂(lè)團(tuán)體也會(huì)做出積極的回饋。三者共同作用，最終會(huì)使得演出的質(zhì)量得到更大的提升。

2.隱秘型領(lǐng)導(dǎo)力

加拿大蒙特利爾麥克吉爾大學(xué)的亨利·明扎伯格教授認(rèn)為，當(dāng)今樂(lè)團(tuán)傾向于被指揮以一種隱秘的，或者說(shuō)不可見(jiàn)的方式領(lǐng)導(dǎo)。該論斷挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)的，認(rèn)為指揮應(yīng)該以一種公然的方式完全主導(dǎo)樂(lè)隊(duì)的思維。{16}明扎伯格堅(jiān)持認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對(duì)合作的社會(huì)系統(tǒng)中的每個(gè)個(gè)體保持尊重，而不是把他們機(jī)械地視為所謂的“人力資源”，因?yàn)楫?dāng)人們被尊重和信任時(shí)，他們根本不需要被監(jiān)管。{17}當(dāng)把這種領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)應(yīng)用到職業(yè)樂(lè)團(tuán)時(shí)，被稱為隱秘型領(lǐng)導(dǎo)。指揮家托維認(rèn)為，樂(lè)手都已具有出眾的能力，排練的工作只是協(xié)調(diào)樂(lè)手而非提升樂(lè)手的專業(yè)技術(shù)。因此相比于公開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)力，隱秘型領(lǐng)導(dǎo)力就顯得更為重要了。{18}

以指揮家?guī)焯亍ゑR祖爾（Kurt Masur）為例。筆者在2012年參加坦戈伍德音樂(lè)節(jié)（Tanglewood Music Center）時(shí)，恰逢大師執(zhí)棒與坦戈伍德音樂(lè)節(jié)交響樂(lè)團(tuán)（由參加音樂(lè)節(jié)的青年演奏家組成）和波士頓交響樂(lè)團(tuán)（由職業(yè)樂(lè)手組成）進(jìn)行排練并舉行音樂(lè)會(huì)。在排練音樂(lè)節(jié)交響樂(lè)團(tuán)時(shí)，馬祖爾事無(wú)巨細(xì)地講解了大量細(xì)節(jié)。當(dāng)他進(jìn)行波士頓交響樂(lè)團(tuán)的排練時(shí)卻說(shuō)得很少，在此過(guò)程中，馬祖爾的手勢(shì)甚至越發(fā)簡(jiǎn)潔，以賦予樂(lè)手們更多的自由。波士頓交響樂(lè)團(tuán)的樂(lè)手無(wú)疑都是技巧高超的演奏家，因此指揮家往往只需要指出整體協(xié)調(diào)上一些不盡人意的地方。在上述例子中，不難看出馬祖爾賦予樂(lè)手們的空間和尊重，而樂(lè)手們通過(guò)極高的注意力集中度以及極佳的聲音給予的回饋也是積極的。依筆者之見(jiàn)，這也是領(lǐng)導(dǎo)一支偉大的職業(yè)樂(lè)團(tuán)最有效的方法，即指揮者并不在技術(shù)細(xì)節(jié)上糾正樂(lè)手，而是創(chuàng)造一種充分尊重、自由發(fā)揮的氛圍，讓音樂(lè)極其自然地流出。與變革型領(lǐng)導(dǎo)者相比，隱秘型領(lǐng)導(dǎo)者更多地著重于通過(guò)一種非主導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)力模式，開(kāi)發(fā)職業(yè)交響樂(lè)團(tuán)的協(xié)調(diào)能力。

3.協(xié)作型領(lǐng)導(dǎo)力

在過(guò)去五十年里，指揮家在樂(lè)隊(duì)中的支配地位呈不斷減弱的趨勢(shì)，協(xié)作型領(lǐng)導(dǎo)力正是在這種趨勢(shì)下應(yīng)運(yùn)而生的。樂(lè)隊(duì)指揮在運(yùn)用協(xié)作型領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，往往涉及到這種領(lǐng)導(dǎo)力的兩種變體：服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力和理解型領(lǐng)導(dǎo)力。

（1）服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力

服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力既是一種領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)，也是一種實(shí)踐方式。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力更加注重于共享權(quán)力，將他人的需求置于首位以及幫助他人發(fā)展以達(dá)成高效。{19}有悖于老一輩樂(lè)隊(duì)指揮的陳見(jiàn)，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)調(diào)指揮家的服務(wù)屬性，因?yàn)榉?wù)和領(lǐng)導(dǎo)乃同一事物的兩個(gè)方面，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)立的統(tǒng)一。{20}在服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者眼中，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是找出并服務(wù)那些需要服務(wù)的人，發(fā)現(xiàn)并領(lǐng)導(dǎo)那些由于能力不足而需要被領(lǐng)導(dǎo)的人。與獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)不同，服務(wù)型指揮家把權(quán)力視作一種通過(guò)說(shuō)服力來(lái)達(dá)成目標(biāo)的能力，而不是一種施加高壓的手段。相比其他領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)團(tuán)體中心位置的渴求，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者傾向于保持自己的獨(dú)立性。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力的運(yùn)用可以讓樂(lè)隊(duì)指揮通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)魅力和目標(biāo)感來(lái)提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力和感召力。

即使在成熟的指揮家中，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力也很常見(jiàn)。指揮家赫伯特·馮·卡拉揚(yáng)在柏林愛(ài)樂(lè)樂(lè)團(tuán)期間，曾與樂(lè)團(tuán)團(tuán)員們有過(guò)一段極好的合作關(guān)系：樂(lè)團(tuán)成員視他為朋友并在業(yè)余時(shí)間和他一起外出。無(wú)獨(dú)有偶，費(fèi)城交響樂(lè)團(tuán)的指揮尤根·奧曼迪大師也與樂(lè)隊(duì)成員有著親密的關(guān)系——他甚至可以說(shuō)出每一個(gè)人的配偶和孩子的名字。很多其他偉大的指揮家在指揮臺(tái)下也都扮演著服務(wù)者的角色，這不但沒(méi)有影響他們?cè)谥笓]臺(tái)上的權(quán)威，反而當(dāng)他們與樂(lè)隊(duì)建立起強(qiáng)韌的聯(lián)系后，這種聯(lián)系能轉(zhuǎn)化為演出的更高質(zhì)量。

（2）理解型領(lǐng)導(dǎo)力

理解型領(lǐng)導(dǎo)力是另一種與服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力類似的領(lǐng)導(dǎo)力模式：它們都需要指揮家洞察他人，而非一味地沉浸在自己的世界中。這種領(lǐng)導(dǎo)力模式能夠幫助指揮家更好地理解樂(lè)手的想法并觀察其行為背后的動(dòng)機(jī)。理解型領(lǐng)導(dǎo)力并不主張任何權(quán)力，誠(chéng)然，指揮家有領(lǐng)導(dǎo)樂(lè)隊(duì)的權(quán)力，但是認(rèn)同理解型領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)的指揮家往往會(huì)選擇一種更加民主的方式帶領(lǐng)樂(lè)團(tuán)共同創(chuàng)作音樂(lè)。筆者以為：在兩種領(lǐng)導(dǎo)力模式中，理解型領(lǐng)導(dǎo)力更加適合職業(yè)樂(lè)團(tuán)，而服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力在學(xué)生樂(lè)團(tuán)和青少年樂(lè)團(tuán)中的效果更為突出。職業(yè)樂(lè)團(tuán)的樂(lè)手們已經(jīng)習(xí)慣了在團(tuán)體中工作，雖說(shuō)他們依舊需要指揮家的領(lǐng)導(dǎo)，但也需要自由表達(dá)他們音樂(lè)思想的空間。而學(xué)生樂(lè)團(tuán)和青少年樂(lè)團(tuán)的樂(lè)手們大多是報(bào)著學(xué)習(xí)的心態(tài)來(lái)向指揮求教。所以，這兩種領(lǐng)導(dǎo)力模式中，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力側(cè)重于教育，而理解型領(lǐng)導(dǎo)力則側(cè)重于給團(tuán)員們自由表達(dá)的空間。

4.指揮臺(tái)下的領(lǐng)導(dǎo)力類型小結(jié)

指揮臺(tái)下的三種領(lǐng)導(dǎo)力類型構(gòu)成了一個(gè)系統(tǒng)的、完善的領(lǐng)導(dǎo)力理論。從以上對(duì)三種領(lǐng)導(dǎo)力的闡釋看來(lái)，在所有指揮臺(tái)下的領(lǐng)導(dǎo)力類型中，變革型領(lǐng)導(dǎo)力最具涵蓋性，包含了很多方法的關(guān)鍵點(diǎn)，在變革型領(lǐng)導(dǎo)力中，領(lǐng)導(dǎo)魅力、共同愿景、啟發(fā)式溝通三種重要特質(zhì)又與其他指揮臺(tái)下的領(lǐng)導(dǎo)力類型中的要素相呼應(yīng)，如：

（1）隱藏權(quán)威：“不使權(quán)威性在樂(lè)隊(duì)和指揮之間出現(xiàn)割裂“是隱秘型領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。兩種領(lǐng)導(dǎo)力模式都強(qiáng)調(diào)了指揮與樂(lè)隊(duì)之間合作的和諧。

（2）服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力是變革型領(lǐng)導(dǎo)者最重要的特征。領(lǐng)導(dǎo)魅力是構(gòu)成變革型領(lǐng)導(dǎo)力的重要因素，而服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)模式則有助于建立個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)魅力。

（3）理解型領(lǐng)導(dǎo)力把權(quán)力下放給樂(lè)團(tuán)成員。這種理念與變革型領(lǐng)導(dǎo)力中的主觀能動(dòng)性和共同愿景理論是遙相呼應(yīng)的。

隱秘型領(lǐng)導(dǎo)力和協(xié)作型領(lǐng)導(dǎo)力都體現(xiàn)了創(chuàng)造一種新視角和調(diào)整排練時(shí)氛圍的重要性。二者與變革型領(lǐng)導(dǎo)力的需求相同，進(jìn)而，他們能夠促進(jìn)變革型領(lǐng)導(dǎo)力在藝術(shù)上發(fā)揮積極的作用。對(duì)指揮臺(tái)下的領(lǐng)導(dǎo)力的分析和比較，展示出變革型領(lǐng)導(dǎo)力成功融匯了樂(lè)隊(duì)指揮運(yùn)用積極有效的領(lǐng)導(dǎo)力的主要觀念。

二、指揮臺(tái)上的領(lǐng)導(dǎo)力類型

1.關(guān)系與審美型領(lǐng)導(dǎo)力

管理學(xué)研究表明，關(guān)系與審美型領(lǐng)導(dǎo)力也是一種削弱權(quán)力支配的領(lǐng)導(dǎo)力類型。{21}強(qiáng)調(diào)讓指揮家減少發(fā)言，削弱其支配地位，傾向于讓樂(lè)手更自由地表達(dá)他們音樂(lè)上的想法。芬蘭韋克舍大學(xué)的瑪利亞·索伊拉-瓦爾德曼教授（MarjaSoila-Wadman）和瑞典索爾托恩大學(xué)的安-索菲·科坪教授（Ann-SofieKoping）在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)力理論中扮演的角色進(jìn)行研究后進(jìn)一步提出了指揮的三種決策方式：其一，在排練前進(jìn)行決策;其二，在排練時(shí)打斷樂(lè)手的演奏并做出決策;其三，在樂(lè)隊(duì)演奏時(shí)即興地做出決定。在觀察了各種樂(lè)團(tuán)之后，她們發(fā)現(xiàn)：“在排練時(shí)，盡管稍有言語(yǔ)，大家卻依舊能通過(guò)各自的聲音和肢體語(yǔ)言進(jìn)行彼此的反饋、交流。”{22}她們從指揮和樂(lè)手中得到視覺(jué)的和音樂(lè)的論證在某種程度上可以被視為在行動(dòng)中反思（reflect in action）。因此，一個(gè)優(yōu)秀的樂(lè)隊(duì)指揮在踐行關(guān)系與審美型領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，需要做到激發(fā)樂(lè)隊(duì)在必要時(shí)自我調(diào)整和修復(fù)的能力。

在另外一項(xiàng)由芬蘭瓦薩大學(xué)的妮娜·科伊武寧教授（NiinaKoivunen）和挪威特隆赫姆商學(xué)院的格雷特·溫尼斯教授（Grete Wennes）共同帶領(lǐng)的領(lǐng)導(dǎo)力研究中，將領(lǐng)導(dǎo)力描述為指揮家和樂(lè)手之間的一種不斷發(fā)展的關(guān)系的變化過(guò)程。他們將此總結(jié)為：在該種領(lǐng)導(dǎo)力模式下，審美和關(guān)系是同等重要的兩種要素。{23}根據(jù)科伊武寧和溫尼斯的理論，指揮家負(fù)責(zé)對(duì)聲音進(jìn)行預(yù)判、塑造和提升。{24}但是，當(dāng)實(shí)際聲音與他們的預(yù)期不符時(shí)，有必要對(duì)此做出回應(yīng)，有時(shí)還需要就實(shí)際情況改變?cè)鹊脑O(shè)想。他們還提出，排練是一個(gè)長(zhǎng)期的合作過(guò)程。筆者對(duì)此深表贊同，演奏音樂(lè)時(shí)，指揮和樂(lè)隊(duì)時(shí)刻都處于一種領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的狀態(tài)。排練中，口頭交流在很大程度上受到限制，因此指揮家的領(lǐng)導(dǎo)力在很大程度上依靠聆聽(tīng)和反饋?zhàn)龀鲈趧?dòng)作上的調(diào)整。

指揮大師卡拉揚(yáng)是對(duì)關(guān)系與審美型領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)有力佐證。20世紀(jì)70年代，卡拉揚(yáng)和柏林愛(ài)樂(lè)樂(lè)團(tuán)一起錄制了一套貝多芬交響曲全集的錄像。與其他指揮家的錄像不同，卡拉揚(yáng)本人總是出現(xiàn)在錄像畫面的中心。他雙眼緊閉，身體隨著音樂(lè)的變化做出指示。換言之，他正以一種抽象的方式創(chuàng)作音樂(lè)，透過(guò)錄像可以清晰地看到他指揮的技巧，其關(guān)系與審美型領(lǐng)導(dǎo)力的特質(zhì)也得到了淋漓盡致的體現(xiàn)。

從上述內(nèi)容可以看出，關(guān)系與審美型領(lǐng)導(dǎo)力為成為一個(gè)具有領(lǐng)導(dǎo)魅力的指揮家提供了一種具體的方法。指揮家通過(guò)對(duì)演奏反饋以及自己身體的動(dòng)作來(lái)加強(qiáng)與樂(lè)團(tuán)的連接，許多基本的排練技巧都是組成領(lǐng)導(dǎo)力的基石。譬如：指揮棒的運(yùn)用、眼神交流、面部表情、敏銳的聽(tīng)覺(jué)等。根據(jù)筆者對(duì)當(dāng)前大量樂(lè)隊(duì)排練情況的觀察，關(guān)系與審美型領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)廣泛地被樂(lè)隊(duì)指揮所采用。因此，對(duì)正在學(xué)習(xí)指揮的學(xué)生們來(lái)說(shuō)，將指揮臺(tái)上領(lǐng)導(dǎo)力的鍛煉視為必修的指揮技術(shù)是十分必要的。

2.系統(tǒng)智慧型領(lǐng)導(dǎo)力

系統(tǒng)智慧型領(lǐng)導(dǎo)力是一種揭示人行為背后的思維邏輯，并籍此幫助領(lǐng)導(dǎo)者積極地應(yīng)對(duì)工作環(huán)境變化的領(lǐng)導(dǎo)力模式。芬蘭赫爾辛基理工大學(xué)的拉米歐·哈馬賴寧教授（RaimoHamalainen）和薩里寧·埃薩教授（Saarinen Esa）認(rèn)為這種領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)是一種影響力。{25}為此，他們引用了俄亥俄州立大學(xué)管理科學(xué)與心理學(xué)家拉爾夫·M·斯托格蒂爾教授（Ralph M. Stogdill）的論述：這種領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格被定義為“為樹(shù)立并達(dá)成目標(biāo)而對(duì)一個(gè)團(tuán)體有組織的行為產(chǎn)生持續(xù)影響的過(guò)程?！眥26}系統(tǒng)智慧型領(lǐng)導(dǎo)力在高效溝通中起到重要作用。對(duì)于樂(lè)隊(duì)指揮來(lái)說(shuō)，運(yùn)用這種類型的領(lǐng)導(dǎo)力都是非常有意義的。{27}它強(qiáng)調(diào)了一種人際關(guān)系，在這種人際關(guān)系下，人得以成為一個(gè)美好的，兼具老師和管理者特質(zhì)的角色。

在樂(lè)團(tuán)排練時(shí)，高效的語(yǔ)言交流是十分必要的。2012年，筆者受邀參加加拿大國(guó)家藝術(shù)中心舉辦的指揮大師班時(shí)，指揮教授肯·基斯勒就特別強(qiáng)調(diào)，在與職業(yè)樂(lè)團(tuán)排練時(shí)要盡可能地使用“干”詞（dry words）——使用簡(jiǎn)練、清晰和明確的詞匯進(jìn)行溝通，能幫助樂(lè)手更直觀地領(lǐng)會(huì)到你的意圖，讓排練更加高效。這正是系統(tǒng)智慧型領(lǐng)導(dǎo)力所體現(xiàn)的。系統(tǒng)智慧型領(lǐng)導(dǎo)力要求指揮家運(yùn)用更合適、簡(jiǎn)潔但強(qiáng)有力的語(yǔ)言——這種語(yǔ)言更適合排練時(shí)間更為緊湊的職業(yè)樂(lè)團(tuán)。

如前文所述，當(dāng)樂(lè)隊(duì)指揮對(duì)樂(lè)手間個(gè)體差異有清晰的認(rèn)識(shí)時(shí)，溝通才能更加高效。排練一個(gè)學(xué)生或青年樂(lè)團(tuán)所需要的語(yǔ)言比排練一個(gè)職業(yè)樂(lè)團(tuán)所需要的細(xì)碎的多。這種溝通的改變，包括對(duì)術(shù)語(yǔ)的選擇，在系統(tǒng)智慧型領(lǐng)導(dǎo)力中是十分重要的。以澳門交響樂(lè)團(tuán)的音樂(lè)總監(jiān)兼首席指揮邵恩為例，他曾在大師課上用大量時(shí)間討論他對(duì)樂(lè)隊(duì)指揮領(lǐng)導(dǎo)力類型的理解和運(yùn)用。其中，邵恩談到了三點(diǎn)：一，應(yīng)該多閱讀，通過(guò)讀書去汲取知識(shí)，學(xué)習(xí)語(yǔ)言和文字的藝術(shù)，就好像一個(gè)偉大的指揮家從不會(huì)停止對(duì)樂(lè)譜的學(xué)習(xí)一樣;二，要對(duì)排練時(shí)指揮與樂(lè)隊(duì)間的氣氛保持高度敏感;三，要學(xué)會(huì)如何將樂(lè)隊(duì)作為一個(gè)整體對(duì)待，并與之一起工作。邵恩所說(shuō)的幾點(diǎn)無(wú)疑是對(duì)系統(tǒng)智慧型領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)的再次強(qiáng)調(diào)。

3.指揮臺(tái)上的領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐

鑒于指揮臺(tái)上的領(lǐng)導(dǎo)力類型注重在指揮臺(tái)上的實(shí)踐，因此對(duì)于年輕的指揮家們?cè)谏某跗诙?，?duì)其他指揮的排練進(jìn)行觀摩是必不可少的。實(shí)際上，不論是經(jīng)驗(yàn)老到的指揮家還是年青的指揮學(xué)生，觀摩他人排練時(shí)的行為都將為思考和學(xué)習(xí)指揮臺(tái)上的領(lǐng)導(dǎo)力提供一個(gè)批判性的視角。

通過(guò)筆者多年來(lái)對(duì)指揮臺(tái)上的領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐，在此借以提出在觀摩排練時(shí)，供學(xué)生思考的幾個(gè)問(wèn)題：

（1）當(dāng)樂(lè)手提出問(wèn)題時(shí)，假如你在指揮臺(tái)上，你會(huì)如何回答？指揮如何回答的？仔細(xì)聆聽(tīng)樂(lè)團(tuán)的演奏，你認(rèn)為現(xiàn)在的速度合適嗎？指揮如何看待現(xiàn)在的速度？樂(lè)隊(duì)對(duì)現(xiàn)在的速度有何反應(yīng)？前密歇根州立大學(xué)研究生樂(lè)隊(duì)指揮項(xiàng)目總監(jiān)萊昂·格里高利（Leon Gregorian）認(rèn)為：“指揮家必須時(shí)刻讓樂(lè)隊(duì)知道他所需要的音響效果?！彼灾笓]家的肢體語(yǔ)言是否傳達(dá)了演奏音樂(lè)的方式？樂(lè)手們對(duì)此有回應(yīng)嗎？你是否能感覺(jué)到樂(lè)手與指揮間的聯(lián)系？觀摩者應(yīng)該從視聽(tīng)的角度認(rèn)識(shí)到什么樣的手勢(shì)是有效的，而什么樣的是無(wú)用的。

（2）在觀摩樂(lè)隊(duì)排練時(shí)，觀摩者需仔細(xì)推敲指揮說(shuō)的每一句話，同時(shí)必須時(shí)刻謹(jǐn)記：樂(lè)隊(duì)可能會(huì)隨周邊環(huán)境等一切因素的變化而在狀態(tài)上出現(xiàn)波動(dòng)。觀摩者應(yīng)注意指揮在用詞上的選擇——指揮是如何與一支職業(yè)樂(lè)團(tuán)溝通的？他又是如何與一支學(xué)生樂(lè)團(tuán)或青少年樂(lè)團(tuán)交流的？這種語(yǔ)言交流是否對(duì)兩種類型的樂(lè)團(tuán)都有效？

結(jié)語(yǔ)

著名指揮家俞峰教授總強(qiáng)調(diào)：一個(gè)優(yōu)秀的指揮永遠(yuǎn)都不能停止閱讀和學(xué)習(xí)。一個(gè)好的指揮應(yīng)該時(shí)刻保持著好奇心。好奇心包含了對(duì)作曲家和指揮家資料的查詢和學(xué)習(xí)，以及對(duì)世界各地的文化的學(xué)習(xí)。這些內(nèi)容可以讓指揮家，甚至是任何一個(gè)人，得到成長(zhǎng)。所有的指揮家都是有差異的個(gè)體，這樣的差異包括了個(gè)體間性格和情感上的不同。筆者認(rèn)為，指揮家們應(yīng)該在充分理解音樂(lè)傳統(tǒng)并對(duì)音樂(lè)抱著一顆真誠(chéng)的心的前提下認(rèn)可并彰顯個(gè)體差異——不同的指揮適合不同的領(lǐng)導(dǎo)力模式。最后，每一個(gè)指揮都最終都應(yīng)該找到并建立屬于自己的領(lǐng)導(dǎo)力模式的方式。正如前文所說(shuō)：指揮和樂(lè)隊(duì)在很大程度上就像一個(gè)硬幣的兩個(gè)方面，二者間權(quán)力和權(quán)威的平衡很大程度上取決于指揮個(gè)人。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力模式的系統(tǒng)學(xué)習(xí)總是能夠讓樂(lè)隊(duì)指揮得到成長(zhǎng)——當(dāng)找到了適合自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時(shí)，一個(gè)合格的指揮家才足以成長(zhǎng)為優(yōu)秀的指揮家。

注釋：

{1}George R. Goethals， et al.， Encyclopedia of leadership， California： Sage Publications， Inc.， 2004.

{2}David Cummings， Random house encyclopedic dictionary of classical music， New York： Random House， 1997.

{3}詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯（1918年8月3日～ ）是一位歷史學(xué)家、政治學(xué)家、總統(tǒng)傳記作家和領(lǐng)導(dǎo)力研究的權(quán)威，威廉姆斯學(xué)院伍德羅·威爾遜政府榮譽(yù)教授，以及馬里蘭大學(xué)公共政策學(xué)院詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯領(lǐng)導(dǎo)學(xué)院卓越的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)者。

{4}Ian Hay， “Transformational Leadership： Characteristics and Criticisms.”？E-journal of Organizational Learning and Leadership？5.2 （2006）.

{5}Bruce J. Avolio， Bernard M. Bassand Dong I. Jung， “Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the multifactor leadership questionnaire.” Journal of Occupational and Organizational Psychology 72 （1999）， pp. 441-462.

{6}Bernard M. Bass， “Leadership： good， better， best.” Organizational Dynamics 13 （1985）.

{7}RalphM. Stogdill， Handbook of leadership， New York： The Free Press， 1974.

{8}James M. Kouzesand Barry Z. Posner， The leadership challenge， San Francisco： Jossey-Bass， 1987.

{9}Thomas J. Petersand Robert H. Waterman， In search of excellence， New York： Harper and Row， 1987.

{10}Susan Armstrongand Scott Armstrong， “The conductor as transformational leader.” Music Educators Journal 82， no.6 （1996）， pp. 22-25.

{11}James M. KouzesandBarry Z. Posner， The leadership challenge. San Francisco： Jossey-Bass， 1987.

{12}Warren Bennis， Why leaders cant lead----the unconscious conspiracy continues， San Francisco： Jossey-Bass， 1989.

{13}Susan Armstrong and Scott Armstrong， “The conductor as transformational leader.” Music Educators Journal 82， No. 6 （1996）， pp. 22-25.

{14}Paul Hersey， Keith Blanchard， Management of organizational behavior， Englewood Cliffs： Prentice Hall， 1988.

{15}Sabine Boerner and Christian Freiherr von Streit， “Promoting orchestral performance： the interplay between musicians mood and a conductors leadership style.” Psychology of Music 35， No. 1 （2007）， pp. 132-143.

{16}Henry Mintzberg， “Covert leadership： notes on managing professionals.” Harvard Business Review， （November-December 1998）.

{17}Henry Mintzberg， “Covert leadership： notes on managing professionals.” Harvard Business Review， （November-December 1998）.

{18}Henry Mintzberg， “Covert leadership： notes on managing professionals.” Harvard Business Review， （November-December 1998）.

{19}"Servant Leadership."？Wikipedia. Wikimedia Foundation， 13 Oct. 2014. Web. 14 Oct. 2014， http：//en.wikipedia.org/wiki/Servant_leadership

{20}Robert K. Greenleaf， Servant-leadership： a journey into the nature of legitimate power and greatness， New York： Paulist Press， 1977.

{21}MarjaSoila-Wadman and Ann-SofieKoping， “Stories of leadership in art and culture creating organizations.”？8th International Conference on Arts & Cultural Management AIMAC. July， 2005.

{22}MarjaSoila-Wadman and Ann-SofieKoping， “Stories of leadership in art and culture creating organizations.”？8th International Conference on Arts & Cultural Management AIMAC. July， 2005.

{23}NiinaKoivunen and Grete Wennes， “Show us the sound！ Aesthetic leadership of symphony orchestra conductors.” Leadership 7， No.1 （2011）， pp. 51-71.

{24}NiinaKoivunen and Grete Wennes， “Show us the sound！ Aesthetic leadership of symphony orchestra conductors.” Leadership 7， No.1 （2011）， pp. 51-71.

{25}RaimoHamalainen and Saarinen Esa， Systems intelligence in leadership and everyday life， Helsinki： Systems Analysis Laboratory， Helsinki University of Technology， 2007.

{26}Ralph M. Stogdill， “Leadership， membership and organization.” Psychological Bulletin， vol. 47， No.1 （1950）.

{27}Alan G. Robertson， “Effective leadership in meaningful teaching of music.” Music Educators Journal 51， No. 3 （1965）， p. 95.