你借的勢，是風(fēng)口還是賽道？

葉茂中

風(fēng)口易落，賽道無止

勢分為兩種：一是風(fēng)口——蹭熱度；二是賽道——借助“消費者需求”的勢能。

諸位看官，是否還記得雷軍的名言：只要站在風(fēng)口，豬也能飛起來！

但也請一并記住馬云的名言：風(fēng)過去了，摔死的都是豬！

小米的成功，讓很多人都開始迷戀追逐風(fēng)口，希望能好風(fēng)憑借力，送我上青云！

O2O、無人便利店、區(qū)塊鏈、共享單車、共享辦公……曾經(jīng)都是大風(fēng)口，受到追捧，但大風(fēng)過后，又有多少幸存者呢？

知乎上有一個問題：有哪些事物，你以為剛剛開始蓬勃發(fā)展，但其實已經(jīng)是頂峰了？

風(fēng)口的危險性就在于此，當(dāng)你看到風(fēng)口的時候，風(fēng)口其實已經(jīng)到達了頂峰，也就是它由盛轉(zhuǎn)衰的時刻，你想要借它的勢，就必須評估自己下落的速度。

我們判斷是否要借勢風(fēng)口的根本在于，風(fēng)口是不是消費者需求的風(fēng)口。

小米的成功，是因為解決了消費者的沖突——3G時代來臨，消費者想要使用智能手機，但當(dāng)時的智能手機價格都偏貴，小米用極致性價比解決了這個沖突，所以獲得了第一批發(fā)燒友。

正是因為沖突的存在，小米的風(fēng)口才是有價值的，小米所借的勢才是成功的。

細思極恐，雷軍的每次風(fēng)口都精準地抓住了消費者需求升級的機會點，無論是性價比超高的智能手機，還是小米之家的規(guī)模擴張，都精準地踩在“解決消費者沖突”的賽道之上，雷軍內(nèi)心一定明白風(fēng)口的實質(zhì)就是消費者需求，絕非跟隨者描述的產(chǎn)品風(fēng)口、模式風(fēng)口、技術(shù)風(fēng)口……

面對熱點我們當(dāng)然要借勢，但我們必須判斷風(fēng)口之下，我們會被吹向哪里；我們更要想明白的是，相同的熱點，必然是群雄逐鹿，我們?nèi)绾卧谌盒壑姓蔑@自己，讓消費者能夠一眼看到我們？

還記得人類首張黑洞照片嗎？

當(dāng)時在營銷界刮起一陣黑洞風(fēng)，各大品牌迅速借勢，連肛泰也生動形象地借勢黑洞。

但消費者記住了誰呢？借勢黑洞，除了博君一笑之外，如何提升產(chǎn)品和品牌的價值呢？

我們不能只是停留在風(fēng)口的表面，我們要深層思考：風(fēng)口究竟為我們帶來了什么？是不是能夠解決我們傳播的沖突？借助風(fēng)口，如何激發(fā)消費者的購買欲望，激發(fā)消費者對我們的喜好？

勢，既可能是勢能，也可能是未來的趨勢，是未來消費者的需求賽道——我們真正要借勢的應(yīng)該是“消費者的沖突”，選擇消費者需求的新賽道，才是產(chǎn)品長治久安的發(fā)展之道，也是品牌的陽關(guān)道。這才應(yīng)該是借勢的本質(zhì)。

當(dāng)5G時代來臨，即便是麥當(dāng)勞也都想借勢5G，重塑自己的年輕態(tài)——借勢B站，發(fā)布了5G全球首發(fā)的廣告，搞得B站青年都以為麥當(dāng)勞要轉(zhuǎn)行做手機了……

終于在 4月15日 ，麥當(dāng)勞揭曉了這款5G新品——麥麥脆汁雞。運用了麥當(dāng)勞“五大黑科技”打造的麥麥脆汁雞，成為名副其實的“5G”炸雞，在這些黑科技的加持下，麥麥脆汁雞為消費者帶來新的美味。

開創(chuàng)者是勇敢的，跟隨者是明智的。消費市場絕對不會是鐵板一塊，有了老大的市場，一定也會有老二的機會。

千萬不要以為這是小企業(yè)的行為，且看美團，從團購，到餐飲外賣，到民宿，到美團打車，到共享單車，基本上都是以后進者的身份進入市場，直至讓自己成為一個超級平臺，和頭條、攜程重構(gòu)了互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)，將過去BAT格局，演變成如今的TMD格局。借勢——這不僅為它的發(fā)展贏得了時間，也為前期的市場推廣節(jié)約了成本，等先行者把市場都教育得差不多了，我就擠進來，收割市場成果。

我們并非要盲目地借勢于開創(chuàng)者的成功，而是要洞察開創(chuàng)者成功背后的原理，開創(chuàng)者的成功是否建立在沖突的基礎(chǔ)之上。如果是，那就是一條新賽道，我們就應(yīng)該在它擠滿參賽選手之前，快速躍升到頭部位置，享受勝利的成果；如果你能在此基礎(chǔ)之上，制造一些小沖突，做些差異化的產(chǎn)品創(chuàng)新，那就再好不過了。

說得再深入點：風(fēng)口是企業(yè)以自我為中心的產(chǎn)品模式，哪種產(chǎn)品火了，就趕緊跟進借其勢能進行市場收割，但如果缺乏對風(fēng)口的深度洞察，不清楚產(chǎn)品為什么能形成勢能，就需要耗費大量的金錢，去教育和培養(yǎng)消費者，往往還沒等到自己的風(fēng)來，就已經(jīng)彈盡糧絕。

賽道則是以消費者為中心的需求模式，消費分級之后，需求就會迭代，賽道就會重構(gòu)，我們必須借助賽道的勢能，才能更快速、高效地和消費者產(chǎn)生關(guān)系，只有和消費者建立好底層關(guān)系，才能確保我們的營銷不會走彎路，才能正確地借勢，走上快速發(fā)展的通道。

風(fēng)口易落，賽道無止（因為消費者的欲望不止）。但厲害的營銷高手往往是魚和熊掌兼得：既能利用熱點，蹭到流量，提升品牌，拉攏消費者，也能借勢賽道，更好、更快地解決消費者沖突，甚至在老的賽道上，制造消費者沖突，創(chuàng)造新需求。

借勢——快！

借勢，先考驗?zāi)愕难哿?，隨后考驗?zāi)愕哪懥俊?/p>

眼力——判斷“勢能”能否解決沖突。

膽量——快速啟動，快速執(zhí)行，比你的競爭對手快半步。

案例：雅客如何借勢2003年的非典？

企業(yè)應(yīng)該時刻準備著，機會總是垂青給有準備的人，在突發(fā)性事件發(fā)生后，企業(yè)的即時反應(yīng)往往能為自己尋找到機會。2003年春天，一家糖果企業(yè)帶著800多個糖果品種來到我們公司：精彩巧克力、伯爾巧克力、滋寶水果夾心糖、好合、濃點、和喜、天天、巧配、卡米比列、小圈子、麥考利、可妙、派對時刻等鋪天蓋地布滿整個公司，這家公司就是雅客。

雅客當(dāng)時年銷售額不到6000萬元，營銷費用要平攤到800多個品種上，效果可想而知。所以我們做的第一件事就是集中產(chǎn)品品類，也就是說，我們先打造一個雅客這支球隊的球星，然后以球星打響雅客品牌，再以雅客這個品牌帶動其眾多的系列產(chǎn)品銷售。

確定了這樣的策略后，我們隨即碰到了機會成本考量的問題，要打造哪個球星？這個球星的機會成本又是多少？我們有太多的選擇，比如各種膨化食品、各種口味的水果糖和奶糖、各種巧克力等。雅客當(dāng)初傾向于將資源投向巧克力品類，原因也很簡單，巧克力溢價高，利潤有保證。

巧克力的機會成本幾何？我們進行了細致的分析，巧克力雖然是一個溢價高的產(chǎn)品，看起來有得賺，但事實遠非如此。巧克力是個高端舶來品，中國本土消費者在巧克力上的消費更多是送禮而非自用，而禮品市場的屬性也使巧克力市場早就進入了品牌競爭的階段，消費者已經(jīng)形成指牌購買的習(xí)慣：德芙、費列羅這些國際品牌早已搶占了消費者的心智認知，而在國內(nèi)品牌方面，也有金帝這樣深耕多年的強力品牌。

反觀雅客，一個知名度和美譽度都極低的品牌，市場傳播費用又極低，選擇巧克力的投資回報率可想而知，只看到了巧克力的高溢價空間，忽略前期需要付出的投入比重，這基本是一個“看起來很美”的想法。

方向何在？我們是否能找到其他回報更高的可能？有沒有機會借勢？

2003年，中國發(fā)生了一件大事——非典。

正是非典為雅客V9帶來了新的消費者沖突：

愛吃糖，但多吃糖不健康，但在非典時期，擔(dān)心自己的抵抗力下降，希望多補充維生素。所以在非典時期，出現(xiàn)了一個能補充9種維生素的糖果，不是糖果愛好者的福音嗎？

在洞察了這個沖突以后，我們重新梳理了雅客的產(chǎn)品，在800多個產(chǎn)品品種中選中了滋寶水果夾心糖（水果夾心糖中有維生素），并改名為雅客V9（直接在產(chǎn)品名中體現(xiàn)產(chǎn)品物質(zhì)屬性），重新設(shè)計包裝（最能體現(xiàn)維生素和健康的橙色）。

產(chǎn)品真相：“2粒雅客V9，補充人體所需的9種維生素”，重構(gòu)了維生素糖果的賽道。

快速借勢，讓雅客成為維生素糖果賽道上的領(lǐng)先者：

·2003年8月26日，雅客V9廣告播出5天后，雅客公司簽約金額2.3億元，經(jīng)銷商預(yù)付款6700萬元，一個單品在上市當(dāng)天創(chuàng)造如此紀錄，這在中國糖果業(yè)是絕無僅有的。

·雅客V9的鋪貨只用了32天，全面進駐各大終端網(wǎng)絡(luò)，以往從新品上市到產(chǎn)品上架，需要80～90天。

·雅客全國市場頻繁斷貨告急，始終處于供不應(yīng)求的局面。

·到2003年年底，雅客V9在全國賣到3.5億元，加上其他品類，一個財年雅客總銷售額達到8億元。

借勢，如果不夠快，勢能也會消散一半！快，考驗的就是企業(yè)的膽識。

借勢考驗?zāi)懽R

中國人創(chuàng)造詞匯非常睿智，“膽識”——膽在前，識在后。換句話說，在面對借勢機遇的時候，膽量最重要，只要有勇氣去面對，就有可能取得超常規(guī)的發(fā)展速度 。

其實，每一個大事件的發(fā)生，都是我們品牌借勢、高速成長的最好契機。2005年，蒙牛借神六上天成功上位；2006年，王老吉借世界杯之勢大舉傳播，在中國市場成功超越可口可樂；2008年，李寧在奧運營銷上取得空前成功。當(dāng)然，例子還有很多，就不一一列舉了，這里要說的是這些品牌的成功并不是偶然的，在成功背后首先是一個企業(yè)敢于迎接挑戰(zhàn)，主動出擊抓住機遇所擁有的膽量。

在有“膽”的同時，“識”也不可缺少，這里我們說說“相對成本”這個概念。打造品牌是需要付出成本的，由于大事件所蘊藏的商業(yè)價值已經(jīng)被眾多企業(yè)所接受，推廣成本水漲船高也成為事實，于是部分企業(yè)就感覺風(fēng)險大了，膽怯了。但從另一個角度來看，由于大事件所帶來的社會影響力、媒體關(guān)注度、觀眾聚集效應(yīng)的高度提升，品牌傳播效果是幾何倍增的。相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2008年北京奧運會開幕式收視觀眾規(guī)模占到全國電視總?cè)丝诘?8.8%，其中開幕式收視率更是創(chuàng)下自國內(nèi)有收視率調(diào)查以來的新紀錄，在李寧環(huán)繞鳥巢飛奔點火的這一刻，收視率更是攀升至90%。

面對可以借勢的機會，我們需要做到快速搶占，比你的競爭對手快上半步，就能取得指數(shù)級的增長。

借勢，講究的是巧勁，不是讓你一味蠻借，要把握火候和分寸才能借出精彩，借的不用還，借的一本萬利，不惹人討厭。

荀子說：“假輿馬者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子生非異也，善假于物也?！?/p>

古人的智慧尚且如此，在互聯(lián)網(wǎng)橫行的今天，我們不僅要借勢，還要跳上火箭助長勢力，才能快速解決傳播的沖突。不僅要節(jié)約傳播成本，還要實現(xiàn)指數(shù)級的增長。

各位看官，我們都是有智慧的營銷人——如何借，向誰借，借多少，都要緊緊圍繞沖突展開。

如果脫離了沖突，借勢只是短期的行為，獲得的可能也只是過路的流量，對銷售和品牌并沒有實際的意義和幫助。