金斯瑞潛行

韓璐

2002年，三位中國大陸的留學生在美國新澤西州，以5000美元成立了金斯瑞生物科技。2004年，金斯瑞在南京注冊時，起步只有一間不足20平方米的實驗室，以及一張簡陋的實驗桌。

19年后，金斯瑞市值達為600億元（720億港元），高瓴資本剛剛以約70億元的代價，重注了它。

金斯瑞最初從事基因合成，本是生物制藥價值鏈的一小環(huán)，通過生物及化學手段合成或者修改出用于特定用途的雙鏈DNA序列，將他們通過載體轉(zhuǎn)入細胞從而表達出蛋白、抗體等生物制劑。2008年左右，金斯瑞在基因合成的細分市場占有率全球第一，現(xiàn)在的市占率也超過25%。

金斯瑞的不凡之處在于，從核心技術(shù)出發(fā)，漸次構(gòu)建了四大平臺：生命科學受托研究機構(gòu)（CRO）平臺、生物醫(yī)藥合同研發(fā)生產(chǎn)（CDMO）平臺、細胞治療平臺（傳奇生物）及工業(yè)合成生物產(chǎn)品平臺。

2015年上市時，金斯瑞收入只有5億多元人民幣（8670萬美金），CRO貢獻了88.7%，2020年，公司收入達到25億元，CRO占比降至64%，傳奇生物也在納斯達克分拆上市，市值350億元人民幣。

目前，金斯瑞首位參與細胞治療臨床試驗的癌癥患者，無病生存期正式超過5年，也就是理論上的“治愈”狀態(tài)，在生物醫(yī)藥界，這是一顆冉冉升起的明星。

2019年，公司規(guī)范了公司治理，制定了輪值CEO制度，按年輪值。柳振宇本是金斯瑞歐洲地區(qū)部總裁，2020年8月回國，成為第一位輪值CEO。

《21CBR》記者獨家專訪柳振宇，這位海歸科學家，科普了所從事的業(yè)務，復盤了其持續(xù)生長的生意邏輯。

“定制”突圍

2009年，我加入金斯瑞，在美國做博士后，主要從事生物基礎研究，想嘗試生物產(chǎn)業(yè)的機會。

那時，生物制藥領域尚未形成產(chǎn)業(yè)化。國內(nèi)很少有人敢做創(chuàng)新藥，也找不到投資。回國就兩個選擇方向：去醫(yī)藥公司的研發(fā)中心，或者進入生物技術(shù)領域，比如生命科學相關(guān)的試劑、儀器設備公司以及技術(shù)平臺，包括CRO、CDMO產(chǎn)業(yè)。

接觸金斯瑞時，公司CRO業(yè)務在美經(jīng)營了7年，在中國也5年了。一位圈內(nèi)朋友有和我說，要更大挑戰(zhàn)，不妨考慮選擇CRO企業(yè)，我就決定加入。

早期，金斯瑞以基因合成為核心，我們接收客戶訂單，按照一對一定制，完成客戶需要的基因合成或其他相關(guān)服務，例如合成蛋白、抗體、多肽等。

2008年左右，我們成為基因合成領域，全球市場占有率第一的公司，很多人好奇，怎么做到的？部分是模式差異。

CRO的客戶群多而廣，學術(shù)界和工業(yè)界客戶均有，我們服務過的客戶數(shù)量超過20萬，單個項目小、周期短。

大部分外國公司采用目錄產(chǎn)品制，提前備好貨，產(chǎn)品一上市，有規(guī)模效應，前期資金與市場調(diào)研投入成本大;金斯瑞采用現(xiàn)代工廠式的生產(chǎn)模式，“定制化”按需生產(chǎn)，只是單一訂單的金額不大，業(yè)務穩(wěn)定性弱些，但兼顧響應速度與個性化。

起初，基因合成昂貴，每一個堿基對要數(shù)美元，一條基因定價幾萬美金，金斯瑞憑借自主開發(fā)的技術(shù)，直接將其價格大幅下調(diào)，直接將每個堿基價格降至零點幾美元，合成一條基因的單價降至幾百美金，且一周內(nèi)交付。最終，我們贏在了高效率、低成本。

2004年，金斯瑞在南京設立建立研究中心及生產(chǎn)基地，定制蛋白和抗體服務進入中國。

回國有三個考慮：第一，國內(nèi)CRO行業(yè)相對早期，順應國醫(yī)療大健康產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，CRO一定是增量市場，空間大。第二，大量科學家回國發(fā)展，行業(yè)有人才儲備。第三，資本關(guān)注CRO了，只是沒有現(xiàn)在那么火。

向下游走

我加入金斯瑞有2個重要契機，2008年，公司計劃引入投資，有意從CRO向CDMO延展，擴展更下游的服務，內(nèi)容涉及藥物臨床前的研發(fā)外包服務。

剛開始的生物藥相關(guān)業(yè)務，金斯瑞主要聚焦在單克隆抗體藥物開發(fā)，10多年的積累，建立了一系列抗體藥開發(fā)技術(shù)平臺，于是，從抗體發(fā)現(xiàn)業(yè)務自然延伸到更下游的CDMO業(yè)務。目前，已與國內(nèi)外數(shù)百家客戶建立數(shù)千個項目的合作關(guān)系。

之所以向下游走，因為CRO客戶有需求，希望金斯瑞有一個一站式解決方案，一起完成臨床申報的各環(huán)節(jié)。單從利潤率來看，CRO業(yè)務的毛利更高，可藥物臨床前研發(fā)市場規(guī)模更大。

那時候，各地生物產(chǎn)業(yè)園區(qū)不斷興起，一批生物藥公司正在成長，特別抗體、蛋白類藥物，大量開發(fā)、生產(chǎn)外包的需求出現(xiàn)，CDMO為他們提供用于臨床生產(chǎn)及商業(yè)化生產(chǎn)的服務，是一個重要且持續(xù)增長的賽道。

我加入時，所在的部門是新藥篩選部，做一些生物藥的早期研發(fā)以及相關(guān)藥物的篩選。除了新藥篩選部門，金斯瑞當時組建了好幾個新部門，都是從蛋白、抗體、多肽、基因等業(yè)務延伸出去的，多為客戶做生物藥開發(fā)或者負責臨床前的某些環(huán)節(jié)。

我們CRO業(yè)務起步早，轉(zhuǎn)向CDMO也趕了早集，現(xiàn)在諸多知名的同行，那時處在醞釀期。

向CDMO延展不太容易，企業(yè)要建立起一個能力平臺，包括廠房、設施、儀器、設備、人才、內(nèi)部流程，要兼顧生產(chǎn)、研發(fā)、商務、客戶管理等能力。

CDMO工業(yè)客戶為主，客群數(shù)量上比CRO小不少，業(yè)務特色是要求高、項目大，從談判到交付所花費時間更久，相關(guān)法律法規(guī)標準會更高。對于團隊來說，既要有商務能力，也要懂藥物開發(fā)。

醫(yī)藥工業(yè)領域講究口碑，客戶看中既往案例，加上在抗體、蛋白等有開發(fā)經(jīng)驗，慢慢從初創(chuàng)型生物藥公司，升級到中大型客戶。

另外，CDMO涉及GMP和廠房建設，投資規(guī)模動輒數(shù)億美金，相對重資產(chǎn)。金斯瑞2015年港股上市后，才在鎮(zhèn)江建立CDMO生產(chǎn)基地。

2020年，CDMO已從獨立事業(yè)部，升級為“GenScript ProBio/金斯瑞蓬勃生物”品牌，蓬勃生物也是國內(nèi)mRNA疫苗界最大的上游平臺。

金斯瑞的CDMO業(yè)務有其獨特性，提供的是一站式服務，對于生物大分子，無論是DNA還是RNA，還有蛋白和抗體，金斯瑞都有積累。

近幾年，金斯瑞將GCT（細胞與基因治療）提升至戰(zhàn)略高度。子公司傳奇生物聚焦于GCT產(chǎn)品，蓬勃生物則將GCT的CDMO作為重要方向。GCT行業(yè)發(fā)展迅速，既給傳奇以機會，也給CDMO提供更多空間。

如果以抗體為參考，上世紀90年代中后期開始有重磅抗體藥上市，一些生物藥公司選擇自己做，一些選擇外包，形成了巨大CDMO市場;GCT甚至有更強的外包趨勢，因為工藝更加復雜，外包給專業(yè)CDMO公司是明智的選擇。

另外，GCT產(chǎn)品價格高，專業(yè)化的CDMO外包可降低成本，進而降低產(chǎn)品價格。

GCT的一個關(guān)鍵是質(zhì)粒和病毒，金斯瑞是最大的基因合成服務商和分子生物學供應商，質(zhì)粒是基因合成的下游，金斯瑞有深厚長期的積累。另外，金斯瑞和傳奇在開發(fā)CAR-T過程中積累很多GCT工藝經(jīng)驗。

2020年，CDMO業(yè)務收入增長78%，達到4040萬美元，其中基因和細胞療法CDMO服務收入同比增長148%，抗體藥增長78.2%，國際客戶的收入增長超過150%。截至去年底，共有25個臨床前開發(fā)項目，6個雙特異性抗體技術(shù)平臺（SMAB）共同開發(fā)項目和2個臨床期項目正在進行中。

先人一步

金斯瑞也交過學費、踩過坑。

我們做蛋白能力很強，別人要什么做什么，心想做成產(chǎn)品應該很賺錢，毛利率非常高。這種屬于長尾產(chǎn)品，它放在那，就像有一個成品，你只能開發(fā)給一個客戶，如果做成一個產(chǎn)品，可以做一百份，別人來買，成本低，效率高。

我們開發(fā)了很多產(chǎn)品，商務、生產(chǎn)各方面一度感覺不錯，對比眼下的標桿公司，甚至技術(shù)參數(shù)更優(yōu)秀，嘗試了近兩年，結(jié)果是不怎么成功。后來反思，本質(zhì)上沒有在商務端理解透，沒找清楚業(yè)務特點。

做產(chǎn)品，講究品牌優(yōu)勢。如果有人長期占據(jù)市場，一個后來者想獲得成果，要花費比想象中多很多的代價，甚至還不一定成功?？蛻粜枨笠坏┍粷M足，不是因為做得好就行，你甚至都沒有機會展示給客戶。

我們只是單純地認為別人能做，自己能力夠強，也可以去做，事實證明這不行。

現(xiàn)在，金斯瑞發(fā)展快速的業(yè)務，都有“先人一步”的優(yōu)勢，不論CRO、CDMO或細胞治療。

2014年，金斯瑞進入CAR-T領域，成立傳奇生物（時為細胞治療事業(yè)部）。

當時，全球做CAR-T的公司不超過20家，臨床項目只有10來個，金斯瑞幾乎可以與它們齊頭并進。

在體量上，CAR-T不如抗體藥物，因為可能完全治愈癌癥，前景更好，增速更快，細胞治療領域關(guān)聯(lián)基因合成和分子生物學技術(shù)，金斯瑞有基礎，又能順勢而為。

到今天，全球至少有200家公司在做CAR-T，臨床項目可能有500個。我們的1類新藥西達基奧侖賽（cilta-cel）于今年5月獲得美國FDA優(yōu)先審查。

我們現(xiàn)在的四大板塊，階段各不相同，CRO接近20年，行業(yè)成熟度高，一直處于領先地位，發(fā)展非常穩(wěn)健，去年收入為2.5億美元，同比增長44.4%，高通量基因產(chǎn)能增長約60%，成本上會更具優(yōu)勢。

其他新的業(yè)務，盈利性沒有那么強，市場大，增速快，后期會有規(guī)模效應。

對于CDMO業(yè)務，我們會加大在細胞治療和基因治療的投入，利用在質(zhì)粒方面多年的積累，擴展到病毒單抗相應的CDMO業(yè)務，在全球范圍內(nèi)競爭。

總結(jié)金斯瑞的業(yè)務發(fā)展，有一點比較重要，就是一定結(jié)合自身背景、外部環(huán)境思考現(xiàn)在和未來的增長點，比如同賽道的競爭狀況，業(yè)務的可持續(xù)問題?；谶@些思考和業(yè)務，再考察周邊的市場，看看產(chǎn)業(yè)鏈上下游或者橫向的周邊市場，有沒有更深的機會。

每一次業(yè)務延伸，都是基于戰(zhàn)略定位及業(yè)務主航道，對公司進行全方位的評估和戰(zhàn)略再定位，包括資源積累、外部競爭、團隊能力等等。

我們每年有戰(zhàn)略會議，每年是一個小循環(huán)，每三年是一個中循環(huán)，每五年是一個大循環(huán)，不斷去探尋，慢慢地，選擇會變得很多。真正做的時候，根據(jù)資源、資本、團隊，可以來決定做哪些，等到下一年，可能有微調(diào)，也可能開始新的東西，甚至放棄部分業(yè)務，以保證在主航道上永不迷航。

總結(jié)過去20年，金斯瑞競爭力的形成，可以有4個方面：一是重視創(chuàng)新，長期積極投入研發(fā)，在基因合成方面做到全球第一;二是在運營和管理上下了很大的功夫，提升運營效率;三是重視人才，在全球員工總數(shù)近5000人，其中39%以上的員工擁有博士或碩士學位;最后，清晰的全球化布局。