W醫(yī)院?jiǎn)T工流失的影響因素與對(duì)策研究

雷志勝 蘇 芳

1 相關(guān)理論概述

1.1 人員流失的概念

國(guó)內(nèi)外學(xué)者給出的員工流動(dòng)的定義，根據(jù)其歸納的范圍可以大致分為兩種類型：一種是比較寬泛的定義，它是由Prcie提出的：“組織成員的狀態(tài)為原組織中的個(gè)人所改變?！绷硪粋€(gè)是莫布里(Mobley)提出的較為狹義的定義，即：“從一個(gè)組織獲得收入的個(gè)人終止與該組織關(guān)系的過(guò)程?！焙髞?lái)學(xué)術(shù)界普遍接受和引用這兩個(gè)定義。

1.2 環(huán)境理論

環(huán)境理論是由美國(guó)心理學(xué)家勒溫提出的，在他看來(lái)員工日常表現(xiàn)很大程度上受其個(gè)人性格和外部環(huán)境的影響。而員工在工作期間的表現(xiàn)與他個(gè)人能力以及周圍環(huán)境之間也存在某種關(guān)系。以上這種關(guān)系就像自然物理學(xué)中磁場(chǎng)吸引與排斥之間的數(shù)學(xué)關(guān)系。一個(gè)人很難控制外部的客觀環(huán)境，只能去適應(yīng)外部磁場(chǎng)環(huán)境以及磁場(chǎng)中的這種數(shù)學(xué)關(guān)系。反之，當(dāng)這個(gè)人不能適應(yīng)客觀環(huán)境或改變自己時(shí)，他就會(huì)產(chǎn)生改變環(huán)境的想法和沖動(dòng)，這就是員工流失。這一環(huán)境理論著重研究了企業(yè)的組織與員工之間的關(guān)系，它強(qiáng)調(diào)的是員工對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)能力以及自身的適當(dāng)調(diào)節(jié)能力。對(duì)那些具有某種特殊性格的員工，由于他們的特殊追求以及自己有不同的實(shí)踐活動(dòng)，所以并不去關(guān)注這類人群的員工流失情況。

1.3 工作滿意度理論

工作滿意度的概念最早是由美國(guó)心理學(xué)家赫波克(R.Hoppock，1935)提出的。其定義是：工作本身帶給個(gè)體心理上和生理上的情感反應(yīng)、情緒體驗(yàn)和態(tài)度，也就是工作者對(duì)工作情境的主觀反應(yīng)。這種主觀反應(yīng)，很容易受到外界事物的干擾。工作滿意度大致可以分為以下幾種：①研究工作滿意度的測(cè)評(píng)結(jié)果；②研究工作滿意度的影響因素；③研究工作滿意度的結(jié)果變量。

2 W醫(yī)院人員流失現(xiàn)狀

2.1 W醫(yī)院簡(jiǎn)介

W醫(yī)院始建于1946年，是由當(dāng)?shù)貎杉裔t(yī)院在政府的組織下進(jìn)行體制改革兼并重組建立起來(lái)的。在建院初期，醫(yī)院依靠W醫(yī)學(xué)院建設(shè)附屬醫(yī)院，由醫(yī)學(xué)院有關(guān)專家、教授、老師為醫(yī)院的進(jìn)一步發(fā)展提供了很大幫助，同時(shí)也是醫(yī)學(xué)院醫(yī)學(xué)專業(yè)學(xué)生社會(huì)實(shí)踐實(shí)習(xí)的重要基地。

2.2 人員流失現(xiàn)狀

W醫(yī)院從2008年—2018年共計(jì)離職人數(shù)602人，具體離職人員結(jié)構(gòu)分布情況見(jiàn)表1。

表1 W醫(yī)院離職人員結(jié)構(gòu)分布情況 (n,%)

2.3 員工流失對(duì)醫(yī)院的損失

2.3.1 醫(yī)院的用人成本上升 從醫(yī)院的學(xué)歷層次來(lái)講，一般?？苹虮究茝氖碌氖轻t(yī)療護(hù)理工作，碩博一般從事的是醫(yī)師角色，但剛畢業(yè)的學(xué)生真正進(jìn)入病房給病人做護(hù)理或者診療，需要大約一年的培訓(xùn)流程，在這一年內(nèi)醫(yī)院既要給他們支付薪酬，還要給他們的培訓(xùn)創(chuàng)造環(huán)境以及支出培訓(xùn)費(fèi)用。如果從事一些專業(yè)性更強(qiáng)的工作，那么培訓(xùn)周期和費(fèi)用也相對(duì)來(lái)說(shuō)會(huì)更高。如果技術(shù)成熟以后跳槽，那么將會(huì)給醫(yī)院造成人員培養(yǎng)成本的損失。

2.3.2 科室的工作效率和工作連續(xù)性受到影響 醫(yī)療人員出現(xiàn)辭職現(xiàn)象后，短時(shí)間內(nèi)空缺的崗位，不一定能及時(shí)出現(xiàn)合適這個(gè)崗位的工作人員，造成該崗位出現(xiàn)空缺。為彌補(bǔ)空缺，只能臨時(shí)抽調(diào)能力較強(qiáng)的醫(yī)療工作人員去填補(bǔ)該崗位的缺失，但在這個(gè)過(guò)程中，或多或少會(huì)影響代替醫(yī)療人員的原有工作計(jì)劃?；蛘咦尳?jīng)驗(yàn)較少的新人直接上崗，甚至?xí)霈F(xiàn)新人短時(shí)間內(nèi)無(wú)法勝任，工作崗位仍需調(diào)配其他工作人員進(jìn)行帶教的現(xiàn)象。這樣對(duì)會(huì)科室人才培養(yǎng)和醫(yī)療質(zhì)量造成一定的影響，甚至導(dǎo)致醫(yī)療事故的出現(xiàn)，不利于科室的工作效率和醫(yī)療人員的工作連續(xù)性。

2.3.3 醫(yī)院的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降 醫(yī)療行業(yè)的準(zhǔn)入門檻高于其他行業(yè)。作為知識(shí)密集型的特殊行業(yè)，在當(dāng)前人才緊缺的環(huán)境下，培養(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的醫(yī)護(hù)人員非常不易。這期間需要大量的知識(shí)積累和臨床經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)優(yōu)秀的人才流失，特別是該人才正好是本科室、本專業(yè)的學(xué)科帶頭人、業(yè)務(wù)專家，一旦被其他醫(yī)院高薪挖走勢(shì)必對(duì)本科室的業(yè)務(wù)水平帶來(lái)重大影響；另一方面也將非常不利于醫(yī)院和科室工作人員的凝聚力。對(duì)于醫(yī)院而言，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止損失了一名優(yōu)秀的醫(yī)療工作人員，更重要的是造成未辭職人員心情的波動(dòng)。人才流失而導(dǎo)致衛(wèi)生人才長(zhǎng)期缺口會(huì)打亂醫(yī)療秩序，影響醫(yī)院運(yùn)營(yíng)與管理[1]，長(zhǎng)此以往，將讓醫(yī)院處于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的劣勢(shì)。

3 影響W醫(yī)院人員流失的主要因素分析

3.1 分配公平性

工作的實(shí)際績(jī)效與員工工作過(guò)程中的獎(jiǎng)懲，體現(xiàn)的是薪酬分配的公平性。根據(jù)相關(guān)研究證明，分配的公平性與組織的承諾性呈正相關(guān)時(shí)，員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度越高，離職率就越低[2]。對(duì)于工作強(qiáng)度大，但是實(shí)際所得與工作付出不成正比的員工，將會(huì)嚴(yán)重打擊其工作的積極性。對(duì)于個(gè)人而言，薪酬分配的公平性指的是付出和回報(bào)的關(guān)系。對(duì)于員工與員工之間，分配的公平性體現(xiàn)的是同水平員工的收入差距。員工不僅關(guān)心自己的收入水平，也關(guān)注自身與他人收入的差距大小。如果組織對(duì)于同水平的員工工資水平差距較大，那么將會(huì)造成員工心里不平衡，進(jìn)而產(chǎn)生辭職的想法，造成人員的流失。

3.2 薪酬福利

在眾多離職的員工調(diào)查中，薪酬福利是導(dǎo)致其選擇離職行為的最主要原因，這也是員工最關(guān)注的問(wèn)題。物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)是所有激勵(lì)當(dāng)中最基本、最有效的方式[3]。對(duì)于組織來(lái)講最理想的管理狀態(tài)是既能最大程度的降低成本，又能夠最大化的滿足員工的滿意度，在人力成本和員工的工資水平找出一個(gè)較好的平衡點(diǎn)。因此，人力資源管理在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上也會(huì)花費(fèi)大量的心血。對(duì)于薪酬福利體系的設(shè)計(jì)來(lái)看，金錢僅僅是其中的一部分，員工所獲得的福利也是另外一項(xiàng)重要的考量標(biāo)準(zhǔn)，非金錢的福利包括員工在醫(yī)院內(nèi)所受到的培訓(xùn)、組織環(huán)境以及人才福利等[4]。

3.3 工作負(fù)荷

醫(yī)療行業(yè)的工作負(fù)荷普遍高于其他行業(yè)，并且醫(yī)療行業(yè)通常含有夜班。因此，工作負(fù)荷若是超過(guò)了員工所能承受的生理和心理承受范圍，員工會(huì)對(duì)工作感受到疲倦，不愿意從事這份工作，容易產(chǎn)生離職的想法。因此在醫(yī)院和科室內(nèi)的排班制度上要充分考量每位醫(yī)師和護(hù)理工作人員的工作節(jié)奏，讓員工在工作的同時(shí)也能夠最大化兼顧家庭生活。

3.4 發(fā)展空間

醫(yī)院的發(fā)展前景是否樂(lè)觀也會(huì)直接影響到是否能夠留得住人才，如果營(yíng)業(yè)收入每年都能持續(xù)增加，相應(yīng)的員工的收入待遇也能得到明顯改善。如果醫(yī)院經(jīng)營(yíng)每況愈下，就診的病人越來(lái)越少，個(gè)人就會(huì)對(duì)醫(yī)院的發(fā)展失去信心，進(jìn)而選擇離職來(lái)改變現(xiàn)狀。同時(shí)，個(gè)人的發(fā)展空間也是影響個(gè)人去留的重要因素。個(gè)人在單位中職務(wù)、職稱能否得到提升將會(huì)直接影響個(gè)人的工作積極性和創(chuàng)造性，如果個(gè)人已經(jīng)具備更高級(jí)別職稱的資格，卻因?yàn)獒t(yī)院缺少相應(yīng)的崗位而長(zhǎng)期在本單位得不到聘用，將會(huì)導(dǎo)致個(gè)人極度失望，最終致使優(yōu)秀人才跳槽。

4 改善W醫(yī)院人員流失問(wèn)題的對(duì)策

習(xí)近平總書記在2018年全國(guó)組織工作會(huì)議上指出：“要實(shí)行更加積極、更加開(kāi)放、更加有效的人才引進(jìn)政策，聚天下英才而用之?！贝蟮絿?guó)家的用人政策是如此，小到一個(gè)醫(yī)院的用人也應(yīng)該如此，一個(gè)醫(yī)院只有制定出足夠吸引人才的好政策，才能使人才自愿并且樂(lè)意留在醫(yī)院。針對(duì)W醫(yī)院人員流失存在的問(wèn)題，W醫(yī)院加快制定了吸引人才、留住人才的政策和制度；加快形成了有利于人才成長(zhǎng)的培養(yǎng)機(jī)制、有利于各類人才脫穎而出的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制[5]；加快構(gòu)建了風(fēng)清氣正、和諧溫馨的醫(yī)院文化。

4.1 構(gòu)建吸引人才的制度環(huán)境

應(yīng)該可以理解的是，醫(yī)院和員工應(yīng)該有集體意識(shí)，兩者具有共同的目標(biāo)和方向，只有醫(yī)院經(jīng)營(yíng)效益好了，員工福利才能有保障。員工的最終目標(biāo)是獲得與其努力相稱的更高的工作滿意度和經(jīng)濟(jì)效益。醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益最大化的實(shí)現(xiàn)不會(huì)與員工工作滿意度相沖突，甚至可以說(shuō)是雙贏和互補(bǔ)的。這要求醫(yī)院和醫(yī)院?jiǎn)T工成為利益共同體。W醫(yī)院為阻止高素質(zhì)人才再次流失，在醫(yī)院制度建設(shè)層面進(jìn)行了大刀擴(kuò)斧的改革，構(gòu)建起了吸引人才、留住人才的制度環(huán)境。①進(jìn)一步完善績(jī)效考核體系。建立公正有效的績(jī)效考核體系，是醫(yī)院人力資源管理者的工作目標(biāo)之一，也是促進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生工作健康有序發(fā)展的重要途徑[6]。該院在制定績(jī)效考核體系的過(guò)程中，從實(shí)際出發(fā)，根據(jù)不同的科室制定出符合實(shí)際情況的個(gè)性化績(jī)效指標(biāo)，并按照不同時(shí)間進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，確?？?jī)效指標(biāo)的公正客觀；同時(shí)對(duì)績(jī)效考評(píng)方式進(jìn)行了改進(jìn)，特別是對(duì)于工作量低的部門，對(duì)其每個(gè)增長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)核算進(jìn)行逐步調(diào)整。使績(jī)效考評(píng)工作具有科學(xué)性、透明性和合理性，以績(jī)效考核為杠桿促使優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療質(zhì)量，優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療質(zhì)量讓醫(yī)院、醫(yī)生獲得優(yōu)質(zhì)的績(jī)效，達(dá)到雙贏的局面[7]；②進(jìn)一步完善薪酬福利制度。薪酬福利制度的合理調(diào)整，員工可以感覺(jué)到自己的經(jīng)濟(jì)收益與醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)利益密切相關(guān)，進(jìn)而逐漸達(dá)到目標(biāo)的一致性，形成命運(yùn)共同體。薪酬績(jī)效體系的完善，健全工作的安全保障，從而提高員工滿意度[8]。W醫(yī)院打破大鍋飯的分配制度，實(shí)行績(jī)效考核獎(jiǎng)金分配方案，員工的薪酬直接和工作量、醫(yī)療質(zhì)量，崗位考核掛鉤，按勞分配，多勞多得，大大提高了員工的積極性。2019年業(yè)務(wù)量比去年同期上升23%，業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)35%。

4.2 創(chuàng)新激勵(lì)人才的參與環(huán)境

醫(yī)院?jiǎn)T工按管理級(jí)別可分為院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員和普通員工共三個(gè)層級(jí)，因此醫(yī)院?jiǎn)T工管理制度和激勵(lì)措施至少應(yīng)根據(jù)這三個(gè)類別進(jìn)行不同的管理。目前，醫(yī)院的院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)主要負(fù)責(zé)整個(gè)醫(yī)院的運(yùn)行和管理以及醫(yī)院未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)的制定。他們對(duì)工作回報(bào)的主要要求集中在工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和自我價(jià)值的體現(xiàn)上[9]。為此，W醫(yī)院在人員管理的過(guò)程中進(jìn)行了大膽創(chuàng)新。針對(duì)院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的管理和激勵(lì)，主要考慮提供展示個(gè)人才能的空間和防止個(gè)人主義擴(kuò)張之間的平衡；醫(yī)院黨委給予其工作支持和合理的管理授權(quán)；針對(duì)于主要負(fù)責(zé)醫(yī)院管理體系實(shí)施和基層人員管理的中層管理人員，則強(qiáng)調(diào)有意義且富有挑戰(zhàn)性的工作、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、與上級(jí)良好溝通的平臺(tái)、參與一些醫(yī)院決策的機(jī)會(huì)以及職業(yè)提升渠道；針對(duì)普通員工的管理和激勵(lì)，則突出上級(jí)和下級(jí)之間的平等。讓其感受到領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)懷和他們應(yīng)得的尊重，鼓勵(lì)其積極參與到醫(yī)院的管理工作中來(lái)，通過(guò)民主推薦的方式從廣大職工中選舉職工代表，成立職工代表大會(huì)。對(duì)于關(guān)系到員工切身利益的重大事項(xiàng)在充分聽(tīng)取廣大職工意見(jiàn)后，提交職工代表大會(huì)進(jìn)行表決。既充分發(fā)揚(yáng)了民主，又激發(fā)了員工的主人翁意識(shí)；對(duì)于表現(xiàn)突出的員工在給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，通過(guò)大會(huì)通報(bào)、海報(bào)張貼、紅頭文件等方式給予精神獎(jiǎng)勵(lì)，進(jìn)而樹(shù)立員工的歸屬感和集體榮譽(yù)感。通過(guò)分級(jí)分類的管理方式盡量讓醫(yī)院所有的員工都能主動(dòng)參與到醫(yī)院的管理中來(lái)，形成一種“人人為醫(yī)院，醫(yī)院為人人”的良好氛圍。

4.3 營(yíng)造凝心聚力的文化環(huán)境

醫(yī)院文化是適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)院管理客觀要求的產(chǎn)物，是在醫(yī)療服務(wù)過(guò)程中逐步形成和發(fā)育起來(lái)的價(jià)值觀念和精神，以及由此生成的道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、理想信念以及醫(yī)院傳統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上形成的醫(yī)院服務(wù)意識(shí)、服務(wù)理念、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等[10]。調(diào)查研究顯示，凡是經(jīng)營(yíng)狀態(tài)良好的醫(yī)院，特別是三甲醫(yī)院更加注重醫(yī)院文化的樹(shù)立，就像一種信仰一樣，植入到員工心中，并在工作當(dāng)中體現(xiàn)出來(lái)。醫(yī)院文化是一種內(nèi)在的力量，在反映自己醫(yī)院文化、診療特色的同時(shí)為員工提供良好的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺(tái)和機(jī)會(huì)，激發(fā)員工的工作積極性和主動(dòng)性，從而為醫(yī)院創(chuàng)造更高的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益[11]。留住人才就是留住資源、留住競(jìng)爭(zhēng)力。近年來(lái)，W醫(yī)院黨委非常注重醫(yī)院文化建設(shè)，通過(guò)定期的核心價(jià)值觀教育、常態(tài)化的醫(yī)院文化主題活動(dòng)、經(jīng)常性的員工文化生活等方式將醫(yī)院價(jià)值追求與個(gè)人目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，進(jìn)而使員工與醫(yī)院有共同的價(jià)值觀，有效減少了人員的流失。

4.4 形成通力協(xié)作的工作環(huán)境

任何企事業(yè)單位各部門上下級(jí)之間都需要通力協(xié)作，才能完成共同的目標(biāo)。醫(yī)院也是如此，醫(yī)院內(nèi)部有完善且復(fù)雜的內(nèi)部系統(tǒng)，沒(méi)有哪一項(xiàng)工作是由某一個(gè)科室或者某一個(gè)部門獨(dú)立能夠完成的[12]。為此，筆者認(rèn)為加強(qiáng)醫(yī)院各部門之間的合作，對(duì)于改善人員流失具有重要作用。比如患者看病時(shí)，首先要經(jīng)過(guò)掛號(hào)，檢查，問(wèn)診，化驗(yàn)等多個(gè)程序，最后才能確診患者的真正病癥是什么，此時(shí)就需要各部門之間的通力合作，盡量簡(jiǎn)化患者的看病流程。把繁瑣的程序變得簡(jiǎn)單，讓患者不再由于醫(yī)院繁瑣，復(fù)雜的看病流程而感到苦惱，進(jìn)而增加醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，改善員工流失的現(xiàn)狀。為加強(qiáng)各部門的通力配合和有效溝通，推動(dòng)整個(gè)醫(yī)院診療工作的全面、順利的開(kāi)展。W醫(yī)院做了以下改進(jìn)：首先為了加強(qiáng)各部門的溝通與通力協(xié)作，建立了有效的聯(lián)席會(huì)議制度。在工作開(kāi)展過(guò)程中，需要多部門溝通和協(xié)調(diào)的問(wèn)題就通過(guò)聯(lián)席會(huì)議來(lái)解決，在聯(lián)席會(huì)議上對(duì)于工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，正常的開(kāi)展情況以及改善的措施建議，都要開(kāi)誠(chéng)布公的進(jìn)行有效制定。每次會(huì)議開(kāi)始之前，首先落實(shí)上一次會(huì)議提出的問(wèn)題是否得到了真正的解決，才能討論下一階段的工作內(nèi)容。為使同事之間能夠以一種最輕松的方式溝通和交流，聯(lián)席會(huì)議的開(kāi)展采用茶話會(huì)或者座談會(huì)等各種形式進(jìn)行，不僅順利地解決了工作相關(guān)的問(wèn)題，還增進(jìn)了同事之間的感情，對(duì)于開(kāi)展醫(yī)院相關(guān)事務(wù)也具有重要的意義；其次，廣泛運(yùn)用多樣化的社交軟件進(jìn)行快捷、迅速的溝通。例如微信、QQ、騰訊會(huì)議等多樣形式。根據(jù)不同任務(wù)、不同工作建立QQ群或者微信群開(kāi)展線上問(wèn)診以及交流。需要注意的是，同事們?cè)谟蒙缃卉浖M(jìn)行溝通時(shí)，必須是實(shí)名制的。大家在線上進(jìn)行有效的溝通，暢所欲言，對(duì)于醫(yī)院今后的發(fā)展提出自己的見(jiàn)解和思路。當(dāng)下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有部分建議需要提出的時(shí)候，可以通過(guò)線上的方式委婉提出，也可以節(jié)約員工下班后的個(gè)人時(shí)間，讓線上會(huì)議線上交流成為同事之間溝通和開(kāi)展會(huì)議的重要形式。共同促進(jìn)醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

4.5 助力人才實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值

醫(yī)院應(yīng)該是一個(gè)集中尖端人才和科技手段的地方，作為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)，要時(shí)刻關(guān)注行業(yè)動(dòng)態(tài)和前沿技術(shù)，及時(shí)更新醫(yī)院設(shè)備，積極引進(jìn)高技術(shù)人才，并有效的建立人才培養(yǎng)計(jì)劃，為醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展做出努力。除此之外，要想留住高技術(shù)人才就要為高級(jí)人才搭建重要的創(chuàng)作平臺(tái)，加強(qiáng)日常培訓(xùn)與技術(shù)開(kāi)發(fā)交流[13]。在助力人才實(shí)現(xiàn)自我提升、自我完善的同時(shí)，醫(yī)院通過(guò)最大化的發(fā)揮高技術(shù)人才的自主創(chuàng)新能力，也為進(jìn)一步發(fā)展提供更好的服務(wù)和技術(shù)。

W醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)非常重視對(duì)人才的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)。通過(guò)這幾年的努力，已經(jīng)逐步建立起一整套完善的培養(yǎng)計(jì)劃和培養(yǎng)方案，對(duì)留住醫(yī)院人才起到了很大的作用。例如，該院支持鼓勵(lì)在職人員進(jìn)行學(xué)歷深造。通過(guò)與在職人員簽定協(xié)議，依托W醫(yī)學(xué)院的教學(xué)資源優(yōu)勢(shì)，由醫(yī)院公費(fèi)支持其學(xué)歷深造?，F(xiàn)在W醫(yī)院已培養(yǎng)出博士后2人，博士6人，碩士15人。其次，注重在職人員的繼續(xù)教育。對(duì)于醫(yī)療機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)在職的醫(yī)療人才若在院內(nèi)工作當(dāng)中未受到系統(tǒng)的繼續(xù)教育，很難做到知識(shí)更新和業(yè)務(wù)精進(jìn)，不僅不利于人才自身的長(zhǎng)期發(fā)展，也有悖于醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展理念[14-15]。為此，W醫(yī)院通過(guò)外出進(jìn)修、參加各種學(xué)術(shù)活動(dòng)、住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)等在職教育使廣大職工的業(yè)務(wù)水平得到了進(jìn)一步提升。再次，積極引進(jìn)高層次人才。醫(yī)院的發(fā)展離不開(kāi)高層次人才，要結(jié)合本院衛(wèi)生人才隊(duì)伍狀況和醫(yī)療技術(shù)水平，招聘實(shí)用型人才，對(duì)緊缺型學(xué)科帶頭人和知名專家，要用“搶”人才的思維，傾注超常規(guī)的代價(jià)，想方設(shè)法予以引入[16-17]。近年來(lái)W醫(yī)院結(jié)合醫(yī)院發(fā)展引進(jìn)了一大批高層次人才。其中博士8人，碩士20人，具有正高職稱的3人，副高職稱的9人，大大地充實(shí)了W醫(yī)院的人才隊(duì)伍。最后，重點(diǎn)進(jìn)行學(xué)科帶頭人培養(yǎng)。該院將學(xué)歷高、能力強(qiáng)的人才列為學(xué)科帶頭人進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。通過(guò)資金和設(shè)備支持，鼓勵(lì)他們積極申請(qǐng)各種課題研究，使人才脫穎而出，成為學(xué)科建設(shè)的領(lǐng)頭羊，進(jìn)而帶動(dòng)整個(gè)科室診療水平的提高。該院第一批學(xué)科帶頭人培養(yǎng)計(jì)劃10名已完成。其中兩項(xiàng)已完成課題獲市科技成果獎(jiǎng)；共發(fā)表論文16篇，其中SCI 3篇。其中5人晉升為副主任醫(yī)師，2人被聘為科室副主任，1人被聘為科室主任。

5 結(jié)論

通過(guò)對(duì)制度環(huán)境、參與環(huán)境、文化環(huán)境以及工作氛圍進(jìn)行完善和優(yōu)化，助力人才實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，有效地改善了W醫(yī)院人員流失問(wèn)題。本文通過(guò)數(shù)據(jù)采集得到研究樣本，對(duì)W醫(yī)院?jiǎn)T工離職的因素和人力資源管理優(yōu)化策略及管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，希望可以為相關(guān)醫(yī)院在應(yīng)對(duì)人員流失方面提供參考。