混合所有制改革路徑對經(jīng)營績效的影響研究

李亞衛(wèi)

【關(guān)鍵詞】混合所有制改革;路徑;經(jīng)營績效

【中圖分類號】F270 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1674-0688（2021）06-0199-03

1 發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的必要性分析

1.1 發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)符合當(dāng)前國家經(jīng)濟(jì)政策的總體要求

國有經(jīng)濟(jì)在國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過程中處于主體地位，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)有利于鞏固國有經(jīng)濟(jì)的主體地位。在深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的過程中，調(diào)動國有企業(yè)混合所有制改革的積極性和主動性，有利于為我國培育出具有國際競爭力的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，更好地促進(jìn)國家資源的優(yōu)化配置，為實(shí)現(xiàn)中國夢的偉大奮斗目標(biāo)不斷前行。從黨的十八大和十九大報告中也可以看出，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)符合我國當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的形勢，響應(yīng)了國家經(jīng)濟(jì)政策的總體要求。

1.2 發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)是國有企業(yè)改革的必然選擇

很多國有企業(yè)發(fā)展緩慢，在市場經(jīng)濟(jì)中處于不利地位。國有企業(yè)要想更好地發(fā)展，必須打破目前過于穩(wěn)定的發(fā)展局面。混合所有制改革是國有企業(yè)改革的必然選擇，處在激烈市場競爭中的國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極參與混合所有制改革，并以正確的選擇和高效的執(zhí)行穩(wěn)步推進(jìn)改革步伐。

1.3 新時代發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)能夠更好地激發(fā)市場活力

處在全面建成小康社會的關(guān)鍵時期，我國必須激發(fā)出更大的市場活力促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)朝著又好又快的方向發(fā)展。國有資本與民營資本的有機(jī)結(jié)合，不僅能夠幫助國有企業(yè)走出發(fā)展的困境，而且有利于調(diào)動市場經(jīng)濟(jì)的活力。國有企業(yè)需要民營資本幫助其解決資金和技術(shù)難題，而民營資本也希望借助國有企業(yè)的有利條件創(chuàng)造出更多的財富。發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)為國有資本與民營資本的結(jié)合提供了可能，也將更好地激發(fā)市場經(jīng)濟(jì)的活力。

2 混合所有制改革的主要路徑

混合所有制改革的主要路徑有整體上市、民營企業(yè)參股、并購重組、員工持股。

2.1 整體上市

想要整體上市就必須滿足會計上要求的硬性指標(biāo)，整體上市的模式有很多，包括母公司整體上市、主業(yè)資產(chǎn)整體上市、借殼整體上市等，但是對于國有企業(yè)來說，選擇母公司整體上市可能會更好地幫助企業(yè)徹底變革，并且這種方式也更高效。

2.2 民營企業(yè)參股

通常的做法是國有企業(yè)引進(jìn)戰(zhàn)略投資者為自己提供資金支持，并讓民營企業(yè)的戰(zhàn)略投資者持有一定的股份。但是很多時候，戰(zhàn)略投資者并不能夠?qū)ζ髽I(yè)的決策產(chǎn)生較大的影響。民營企業(yè)參股是調(diào)整企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)和改善公司治理的重要方式，受政治因素和母公司的權(quán)力壓制，導(dǎo)致民營企業(yè)參股的效果比較差。

2.3 并購重組

很多國有企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，為了擴(kuò)張市場和戰(zhàn)略調(diào)整的需要，會主動并購一些優(yōu)質(zhì)的民營企業(yè)。這種路徑在國有企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級和完善企業(yè)管理方面發(fā)揮著重要作用。有些觀點(diǎn)認(rèn)為，并購重組違背了混合所有制改革的初衷，而且并購重組實(shí)際會加重國有企業(yè)獨(dú)資的程度，不利于企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。但是不可否認(rèn)的是，并購重組對提升國有企業(yè)競爭力和增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力起到很重要的作用。

2.4 員工持股

員工持股是讓企業(yè)的高層管理者持有企業(yè)的一部分股權(quán)，調(diào)動高層管理者管理的積極性，改善國有企業(yè)效率低下的問題，從而將員工的利益與企業(yè)未來的發(fā)展融合在一起，這樣有利于留住人才、吸引人才及實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。但是，員工持股的程度如何，如何更好地調(diào)動管理者的積極性，這需要企業(yè)制定相關(guān)的制度和完善相應(yīng)的激勵措施。

混合所有制改革的4條主要路徑在國有企業(yè)改革中都發(fā)揮著積極的作用，但是存在著一定的問題。單一路徑并不能夠?qū)ζ髽I(yè)的混合所有制改革產(chǎn)生根本性的影響，這是因?yàn)榛旌纤兄聘母锸且粋€循序漸進(jìn)的過程，割裂任何一個環(huán)節(jié)都會使改革不完整。很多學(xué)者僅針對其中一種路徑對企業(yè)的經(jīng)營績效進(jìn)行分析，這是不全面的。企業(yè)需要從戰(zhàn)略布局、市場變化、國家政策等方面進(jìn)行分析。只有根據(jù)企業(yè)所處階段，合理選擇改革路徑，并在發(fā)展的過程中不斷完善，加入新的路徑，穩(wěn)步推進(jìn)，才能有好的成效。

3 以上海錦江國際酒店發(fā)展股份有限公司為例，分析混合所有制改革路徑選擇與執(zhí)行的重要性

3.1 混合所有制改革路徑分析

上海錦江國際酒店發(fā)展股份有限公司（簡稱錦江股份）屬于酒店服務(wù)型行業(yè)，與“首旅”和“華住”一樣，在行業(yè)中處于龍頭地位。錦江股份從2014年才開始進(jìn)行真正意義的混合所有制改革，通過引入戰(zhàn)略投資者“弘毅投資”幫助自身解決資金難題，但是“弘毅投資”對改善公司治理體系的作用并不明顯。之后經(jīng)過3次大規(guī)模的收購，先后完成了對“盧孚酒店”“鉑濤集團(tuán)”“維也納酒店”等的收購，使得企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)營范圍不斷擴(kuò)大。從錦江股份的混合所有制改革路徑來看，首先引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，然后進(jìn)行并購重組，但是在員工持股方面，錦江股份并沒有做好。

錦江股份選擇“弘毅投資”作為戰(zhàn)略投資者，主要是看中“弘毅投資”的資金實(shí)力，同時是為了緩解自身資金壓力。3次大規(guī)模的收購主要是為自身的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，搶占中端酒店市場的先機(jī)。錦江股份必須在擴(kuò)大規(guī)模的同時，抓緊對酒店的升級改造。從2018年的年報中我們了解到，錦江股份在員工激勵方面并沒有做到位，除了董事長俞敏亮（14 305股）、監(jiān)事咎琳（22 300股）、CFO沈莉（78 800股），董事會和監(jiān)事會其他成員中幾乎沒有人持有公司的股份。主要原因是錦江股份擔(dān)心員工持股會威脅母公司的控制地位，此外員工持股并不具備成熟的條件和合適的人選。

3.2 錦江股份混合所有制改革的效果

（1）對公司治理結(jié)構(gòu)的影響。錦江股份在引進(jìn)“弘毅投資”之后，“弘毅投資”占有12.56%的股份，但是股權(quán)結(jié)構(gòu)并沒有發(fā)生實(shí)質(zhì)性的變化，上海市國資委仍以絕對控股的地位把持著股權(quán)，一股獨(dú)大的現(xiàn)象依然明顯，近兩年來隨著“弘毅投資”股權(quán)的不斷減持，這種情況更加嚴(yán)重。錦江股份在完成對“盧孚酒店”“鉑濤集團(tuán)”“維也納酒店”等的收購之后，并沒有在企業(yè)的董事會等治理層派駐相關(guān)被收購企業(yè)的代表，依然沿用原來的領(lǐng)導(dǎo)班子，并沒有改善公司的治理結(jié)構(gòu)。

（2）對企業(yè)管理能力的影響。為了中端型酒店發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施，3次大規(guī)模的收購，不管是在資金的消耗方面，還是資源的整合方面，都使得錦江股份承受了更大的財務(wù)壓力。有關(guān)財務(wù)的各項指標(biāo)均出現(xiàn)較大幅度的波動。由于被并購的企業(yè)在政治文化、員工素質(zhì)、發(fā)展程度等方面存在諸多差異，因此對企業(yè)的精細(xì)化管理帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，成本費(fèi)用大幅度增加，利潤空間提升不明顯，弱化了企業(yè)的管理能力。

（3）對員工積極性的影響。錦江股份并未充分調(diào)動員工的積極性，從員工持股情況來看，錦江股份除了董事長、監(jiān)事、CFO持有少數(shù)股權(quán)之外，其他對企業(yè)發(fā)展起到重要作用的高級管理人員并沒有持有股份。持股作為激勵員工的一種重要方式，將企業(yè)技術(shù)管理層的命運(yùn)與企業(yè)未來的發(fā)展團(tuán)結(jié)到一起，對企業(yè)的發(fā)展具有突出貢獻(xiàn)的人員進(jìn)行激勵，能夠更好地調(diào)動下屬員工工作的積極性及各部門的協(xié)調(diào)配合。從錦江股份的發(fā)展情況來看，在員工激勵方面做得不夠好，阻礙了企業(yè)實(shí)施精細(xì)化管理的步伐。

3.3 錦江股份混合所有制改革帶給我們的啟示

通過錦江股份的混合所有制改革可以看到，混合所有制改革不是“一混就靈”“為混而混”，而是一個循序漸進(jìn)、不斷改進(jìn)的過程。企業(yè)在混合所有制改革的過程中會遇到很多問題，比如資金不足、結(jié)構(gòu)調(diào)整、市場變化、競爭對手等一系列問題。因此，路徑的選擇就顯得格外重要。4條主要的路徑僅僅是在大方向上給予企業(yè)指導(dǎo)，具體路徑的選擇需要企業(yè)結(jié)合自身發(fā)展?fàn)顩r和行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r加以完善和推進(jìn)。好的混合所有制改革路徑可以幫助企業(yè)穩(wěn)步推進(jìn)改革步伐，但是僅選擇了好的路徑并不算成功，只有將好的路徑以敏銳的市場洞察力和高效的執(zhí)行力加以實(shí)踐，才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。錦江股份選擇了適合自身發(fā)展的路徑，并且為進(jìn)軍中端酒店市場的發(fā)展戰(zhàn)略而不斷改造和擴(kuò)大規(guī)模，但是沒有做到高效的執(zhí)行，沒有加強(qiáng)對自身發(fā)展?fàn)顩r的全面認(rèn)知，也沒有加強(qiáng)與“弘毅投資”的進(jìn)一步合作。此外，并購的質(zhì)量也參差不齊，導(dǎo)致管理困難。

4 對國有企業(yè)實(shí)行混合所有制改革的建議

4.1 需要國家切實(shí)高效的操作指引

有些國有企業(yè)在混合所有制改革中害怕改革失敗帶來的各種風(fēng)險，比如員工就業(yè)風(fēng)險、政治風(fēng)險、成效問題等，更怕威脅到自身的統(tǒng)治地位，再加上近些年混合所有制改革失敗的案例不計其數(shù)，這就使得很多國有企業(yè)出現(xiàn)不敢“混”、不愿“混”，或者一“混”了之等情況。

新時代的混合所有制改革應(yīng)當(dāng)朝著更加高效的方向發(fā)展。從2019年國資委發(fā)布的《中央企業(yè)混合所有制改革操作指引》可以看到，對國有企業(yè)普遍擔(dān)心的問題都給予了明確的指導(dǎo)。堅持“一企一策”，成熟一個推進(jìn)一個，真正調(diào)動國有資本與民營資本合作的積極性，并有針對性地對控制權(quán)等問題提出了科學(xué)、合理的解決方案和相關(guān)程序[1]。未來，國家會不斷改進(jìn)和優(yōu)化混合所有制改革的操作指引，幫助企業(yè)更好地做出選擇，降低混合所有制改革帶來的風(fēng)險。

4.2 注重混合所有制改革路徑的選擇與優(yōu)化

混合所有制改革的4條主要路徑?jīng)]有絕對的先選擇誰后選擇誰，對于具體路徑的選擇，應(yīng)當(dāng)堅持正確選擇與高效執(zhí)行相結(jié)合，并對未來市場的發(fā)展變化及可能出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行有效的解決[2]?；旌纤兄聘母镄枰髽I(yè)在不斷改革的過程中完善公司治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)與戰(zhàn)略投資者的合作，對并購重組的質(zhì)量和影響應(yīng)進(jìn)行全面評估。具體路徑的選擇應(yīng)在企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)步推進(jìn)的基礎(chǔ)上加入新的路徑，并高效執(zhí)行。

通過錦江股份我們應(yīng)該認(rèn)識到，員工激勵是混合所有制改革路徑中非常重要的一環(huán)，這不僅體現(xiàn)在員工的工資薪酬方面，更體現(xiàn)在對員工的管理和提高員工素質(zhì)方面，為了更好地實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，錦江股份應(yīng)當(dāng)對部分高管授予股票期權(quán)，調(diào)動高管人員的積極性，形成企業(yè)與員工的命運(yùn)一體化，上下聯(lián)動，只有這樣，才能更好地處理管理方面的難題。酒店管理要求的是高效、高品質(zhì)，只有服務(wù)和管理做到位，才更有利于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.3 在擴(kuò)大規(guī)模的同時平衡自身各項指標(biāo)

進(jìn)行并購在國有企業(yè)的發(fā)展過程中很重要，并購得當(dāng)能夠發(fā)揮良好的協(xié)同效應(yīng)，形成優(yōu)勢互補(bǔ)，但是為了實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略瘋狂并購就會出現(xiàn)問題，在被并購的企業(yè)當(dāng)中肯定有發(fā)展質(zhì)量高的和發(fā)展質(zhì)量差的，而且跨國并購本身就存在著很大的風(fēng)險，再加上國內(nèi)外的文化差異、政策制度差異等，管理的難度就更大。因此在企業(yè)并購的過程中，應(yīng)當(dāng)注重對相關(guān)財務(wù)指標(biāo)的平衡發(fā)展，不能為了并購而并購?；旌纤兄聘母锸茄驖u進(jìn)的過程，需要企業(yè)在各方面都有所發(fā)展?；旌纤兄聘母?條主要路徑不是孤立的，而是相互聯(lián)系和相互促進(jìn)的，在企業(yè)提高自身經(jīng)營績效的過程中應(yīng)當(dāng)補(bǔ)足短板，平衡各項指標(biāo)[3]。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]梁法院.新一輪國企改革中如何發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)[J].企業(yè)研究，2014（3）：77-79.

[2]李政.如何有效推進(jìn)國企混改[EB/OL].http：//www.jjck-b.cn/2019-05/20/c_138073400.htm，2019-12-16.

[3]武青青.新形勢下推進(jìn)國有企業(yè)混合所有制改革路徑研究[J].企業(yè)管理，2019（14）：31-33.