企業(yè)并購風(fēng)險的思考

張紅陽

每個企業(yè)在其開發(fā)生命周期中都將面臨瓶頸。尋找自我發(fā)展，并購的新發(fā)展空間已逐漸成為一項戰(zhàn)略。并購是一把雙刃劍。他們可以分配和優(yōu)化資源以最大限度地受益。同時，并購的風(fēng)險無處不在。一些公司由于并購而蒙受損失。本文主要討論并購過程中固有的風(fēng)險，并提出了預(yù)防策略以使公司成長。通過并購，公司可以重新分配和調(diào)整其內(nèi)部資源以簡化資源分配，從而可以優(yōu)化公司的資源，同時可以最大限度地利用資源的利益，并且可以相互補充，最終目標是為公司提供更多的發(fā)展機會。一切都有兩個方面：優(yōu)點和缺點。并購雖然給企業(yè)帶來了很多好處，但同時也帶來了一定的風(fēng)險。因此，我們必須吸取不同合并的經(jīng)驗教訓(xùn)，積累經(jīng)驗，預(yù)防和控制合并與收購可能產(chǎn)生的各種風(fēng)險，并找到避免這些風(fēng)險的方法。

企業(yè)并購的概念

合并和收購是當(dāng)今企業(yè)實現(xiàn)多個目標（如快速擴張，行業(yè)變化，備份技術(shù)和市場份額）的常用方式。本文介紹了并購的動機，然后介紹了并購過程中每個鏈接的方向。并購可以為企業(yè)帶來更大的市場和巨大的利潤，但同時也可能帶來巨大的風(fēng)險。由于涉及的風(fēng)險，大多數(shù)不成功的合并和收購經(jīng)常發(fā)生。從并購前的戰(zhàn)略選擇和盡職調(diào)查，到并購談判期間的權(quán)力和利益發(fā)揮，到財務(wù)和支付環(huán)節(jié)，到合并后管理的整合，到人力資源的整合，財務(wù)的整合，企業(yè)文化和其他整合風(fēng)險。制定戰(zhàn)略后，應(yīng)密切注意盡職調(diào)查，并對并購協(xié)議中未披露的契約和擔(dān)保作出特殊安排。合并完成后，我們需要專注于整合企業(yè)文化。許多合并和收購失敗是因為企業(yè)文化無法很好地整合。為了解決企業(yè)文化整合背后的矛盾，我們必須敢于對人員和系統(tǒng)進行調(diào)整，同時要注意人文關(guān)懷。結(jié)合當(dāng)前的市場環(huán)境，企業(yè)家需要對并購和冒險承擔(dān)責(zé)任。并購主要用于實現(xiàn)通過控股公司控制目標公司或通過收購進行合并的目的。一般而言，合并和收購分為橫向合并，縱向合并和混合合并。橫向并購是指同一行業(yè)中競爭對手的并購，目的是實現(xiàn)快速擴張，占領(lǐng)市場并減少競爭對手的數(shù)量。垂直并購是為了控制生產(chǎn)鏈和分銷渠道的向上和向下鏈接，以實現(xiàn)從原材料，生產(chǎn)和運營到銷售直至最終完成整合的生產(chǎn)鏈的完整控制而進行的并購?；旌喜①徥侵讣炔皇歉偁帉κ忠膊皇菨撛诳蛻艋蚬?yīng)商的公司之間的并購。

企業(yè)并購的意義

近年來，企業(yè)并購已越來越成為公司發(fā)展的新策略。我國存在三種類型的企業(yè)并購：國內(nèi)，海外和海外并購。在過去的五年中，大多數(shù)國內(nèi)公司都訴諸國內(nèi)并購。2012年，國內(nèi)市場的并購數(shù)量為3776。在2013年和2014年的兩年中略有下降之后，2015年的并購數(shù)量達到了這五年中的最高水平。并購數(shù)量為4，999。在此期間，由于繼續(xù)執(zhí)行相應(yīng)的國家政策，2016年的并購數(shù)量與2015年相比有所下降，但仍超過了4，000的水平。即將發(fā)生的合并和收購的數(shù)量似乎相對較少。但是，其存在的重要性不容忽視。對于這兩者，入站并購的數(shù)量都很低，都超過了100，并且在過去五年中，公司整體入站并購的數(shù)量從2012年的81增加到了120。在當(dāng)前的全球經(jīng)濟背景下，越來越多的國內(nèi)公司正在向海外轉(zhuǎn)移。通過海外并購進行擴張。從2015年到2016年的兩年中，有249家公司在海外進行了并購。其中，聯(lián)想收購了IBM，吉利收購了沃爾沃等。并購是指公司之間的并購行為。它是在資源均等，等值和報酬的基礎(chǔ)上通過某種方法獲得其他業(yè)務(wù)的所有權(quán)的行為。它是對公司資本的一種管理。

并購可以帶來以下三個方面所體現(xiàn)的收益。首先是調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。在并購的幫助下，公司可以對資產(chǎn)的原始結(jié)構(gòu)進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以達到預(yù)期的狀態(tài)；二是以同類型為代價擴大生產(chǎn)規(guī)模。目標公司可以集中財力和人力來生產(chǎn)特定產(chǎn)品，追求卓越，實現(xiàn)高效和專業(yè)化的生產(chǎn)，然后增加公司的產(chǎn)量。并迅速獲得市場份額；第三，通過各種類型的并購來提高運營效率。目標企業(yè)和收購方可以改善自己的產(chǎn)品線，涵蓋產(chǎn)品制造，銷售和服務(wù)等所有方面。這不僅有益，而且降低了相關(guān)成本。例如，通過合并一家擁有專利權(quán)的公司并將專利所有者轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜膬?nèi)部成員，購買者在重用專利權(quán)時不必支付交易費，這消除了目標公司的機會。并保證專利權(quán)的使用質(zhì)量。并購可以幫助公司消化過剩的生產(chǎn)能力并降低生產(chǎn)成本。目標公司在公司的日常管理中采用了不規(guī)則的工作方式，調(diào)整后的現(xiàn)狀無法得到改善。與更高效的業(yè)務(wù)結(jié)合時，經(jīng)理人可以提高管理效率，并且經(jīng)理人可以與股東互動，以他們自己的最大利益為重。當(dāng)權(quán)利與利益之間達到最佳平衡時，它有助于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，也可以顯著提高管理效率和企業(yè)能力。

對并購風(fēng)險成因的分析

導(dǎo)致并購風(fēng)險的原因非常復(fù)雜。任何可能導(dǎo)致并購活動未能實現(xiàn)預(yù)期目標的不確定性都可能構(gòu)成并購風(fēng)險?；旧嫌幸韵聨追N類型：主要位于哪些企業(yè)。有一些無法控制的因素將影響所有業(yè)務(wù)，而它們的弱點將對業(yè)務(wù)合并和收購造成一定程度的風(fēng)險。一般而言，進行并購的環(huán)境主要是法律環(huán)境，經(jīng)濟環(huán)境和市場環(huán)境。健全的法律保護體系和健康的市場經(jīng)濟環(huán)境可以為企業(yè)合并和收購創(chuàng)造相對穩(wěn)定的環(huán)境，減少合并過程中的不確定性，確保合并和收購程序的安全，并為企業(yè)的成功做出貢獻。在法律制度缺乏保障以及社會和經(jīng)濟環(huán)境不斷變化的情況下，并購公司的業(yè)務(wù)將面臨許多不確定因素，這些不確定因素將導(dǎo)致并購風(fēng)險。

企業(yè)所處的客觀外部環(huán)境大多數(shù)是由無法控制的因素組成，這些因素將影響所有企業(yè)，其缺點將在一定程度上導(dǎo)致企業(yè)并購的風(fēng)險。通常，進行業(yè)務(wù)合并和收購的環(huán)境主要包括法律環(huán)境，經(jīng)濟環(huán)境和市場環(huán)境。健全的法律保護體系和健康的市場經(jīng)濟環(huán)境可以為企業(yè)合并和收購創(chuàng)造相對穩(wěn)定的環(huán)境，減少合并過程中的不確定性，確保合并和收購程序的安全，并為企業(yè)的成功做出貢獻。然而，在缺乏法律制度和不斷變化的社會經(jīng)濟環(huán)境的情況下，這將導(dǎo)致并購活動中出現(xiàn)許多不確定因素，從而導(dǎo)致合并風(fēng)險和并購的出現(xiàn)。

在并購中，獲取及時，真實，準確和有效信息的能力對于確定合并的成敗至關(guān)重要。但是，由于并購雙方之間的信息不對稱以及對并購方并購目的的理解不足，通常很難準確地確定并購方的資產(chǎn)狀況，財務(wù)狀況和經(jīng)營能力。嚴重高估或貶值的業(yè)務(wù)將導(dǎo)致該業(yè)務(wù)的嚴重經(jīng)濟損失。同時，并購實體會故意或不掩飾其財務(wù)狀況或盈利能力，這將大大增加雙方之間的信息不對稱性，對買方的判斷產(chǎn)生更大的影響，甚至導(dǎo)致判斷錯誤。

并購企業(yè)的實力

資金，人才，整合和其他并購機會決定了并購的成敗。需要大量資金來支持并購活動。合并完成后，公司必須對目標公司進行必要的投資以支持其發(fā)展。同時，隨著業(yè)務(wù)的增長和管理活動量的增加，它需要出色的管理。人才實施合并后管理，以確保生產(chǎn)和正常的業(yè)務(wù)運營。如果公司在合并后沒有實力進行并購，那么很可能會給公司的發(fā)展造成重大障礙，不僅不能達到合并的預(yù)期目標，而且可能會受到阻礙。

并購后的整合風(fēng)險及防范

并購后，公司面臨許多整合挑戰(zhàn)，包括戰(zhàn)略整合，管理整合，財務(wù)整合，人力資源整合，企業(yè)文化整合，公司整合等。在各種整合工作中，企業(yè)文化的整合通常是價值最低的，而正是由于挫折，在大多數(shù)并購中，企業(yè)文化很難整合。不同企業(yè)文化之間的差異主要與企業(yè)價值觀，企業(yè)管理實踐和各種系統(tǒng)準則有關(guān)。在發(fā)展過程中，每個公司都形成了自己的價值，即公司在活動中追求的基本概念和目標。合并完成后，公司又恢復(fù)了正常營業(yè)，合并雙方的員工通常會面臨巨大的業(yè)務(wù)概念差異甚至是相互沖突的概念，這使公司的平穩(wěn)運營變得困難。面對整合企業(yè)文化的風(fēng)險，我們必須首先找到主要矛盾，可以是一個人，一小群人，一個系統(tǒng)等等，找到主要矛盾并根據(jù)特定的環(huán)境加以解決。其次，在不同部門和團隊中培養(yǎng)優(yōu)秀人才，并通過獎勵和懲罰制度來激勵他們，以激發(fā)并進入內(nèi)部。重新引入輪換制度，分散小組，讓員工熟悉新的企業(yè)文化；最后，創(chuàng)建一個自由，包容的商業(yè)環(huán)境，以使業(yè)務(wù)可行并將所有文化融合在一起。

結(jié) 語

在企業(yè)并購的過程中，通常會考慮將風(fēng)險最小化并匯集各方資源以最大化企業(yè)價值。但是，在市場經(jīng)濟的現(xiàn)階段，企業(yè)家仍然必須具有戰(zhàn)略眼光并承擔(dān)風(fēng)險。

（山東福瑞達醫(yī)藥集團有限公司）