阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在企業(yè)工程項(xiàng)目管理中的應(yīng)用

謝新兵

本文以筆者所在DQ集團(tuán)推進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式和公司項(xiàng)目業(yè)務(wù)為背景，探索阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在項(xiàng)目管理中的具體實(shí)踐。

當(dāng)前，隨著社會(huì)發(fā)展及企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境變化，企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率提升困難，成本居高不下，盈利能力呈下降趨勢(shì)。而企業(yè)生存之本即“盈利”，如何有效改變現(xiàn)狀，除了好的商業(yè)模式和產(chǎn)品（服務(wù)）外，合理的經(jīng)營(yíng)理念和管理模式也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保證。筆者試圖以阿米巴經(jīng)營(yíng)模式“道”的經(jīng)營(yíng)理念和“術(shù)”的經(jīng)營(yíng)手段相結(jié)合應(yīng)用于企業(yè)的工程項(xiàng)目管理，以提升項(xiàng)目管理效率，達(dá)到提質(zhì)增效的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式

概 述

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是由稻盛和夫先生創(chuàng)立的小集體運(yùn)營(yíng)模式，其最大特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)分權(quán)式的精細(xì)化管理，是將企業(yè)按一定規(guī)則分成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型集體，并按照公司化運(yùn)營(yíng)。

阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心思想

1.經(jīng)營(yíng)哲學(xué)——打造充滿活力的企業(yè)文化，激發(fā)所有員工的創(chuàng)造性和責(zé)任感。經(jīng)營(yíng)企業(yè)實(shí)際就是經(jīng)營(yíng)人心，只有全體員工的思想統(tǒng)一、目標(biāo)一致才能夠形成合力。從而在工作中表現(xiàn)出源源不斷的主動(dòng)性和積極性，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

2.組織劃分——阿米巴的構(gòu)建，阿米巴的構(gòu)建是阿米巴經(jīng)營(yíng)的開(kāi)始。劃分阿米巴經(jīng)營(yíng)單元的原則主要是阿米巴能相對(duì)獨(dú)立完成任務(wù)，同時(shí)又不會(huì)因?yàn)椴鸱侄绊懻w目標(biāo)。阿米巴劃分的依據(jù)可以有很多種，如：按工序劃分的、按有利協(xié)作和配合進(jìn)行劃分等；有些阿米巴只有幾個(gè)人，有些雖然人數(shù)較多，但會(huì)被管理者作為一個(gè)阿米巴。此外在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中還會(huì)根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和運(yùn)行情況對(duì)阿米巴進(jìn)行調(diào)整，如：阿米巴拆分及合并。

3.經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)——非財(cái)務(wù)人中的經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)應(yīng)用。經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的核心組成部分，是基于牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的獨(dú)立管理，通過(guò)內(nèi)部定價(jià)、單位時(shí)間核算、實(shí)時(shí)透明的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)全員參與的核算方式。

公司項(xiàng)目管理遇到的問(wèn)題

1.項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)松散，跨部門(mén)（項(xiàng)目）間協(xié)調(diào)性差、責(zé)任模糊。當(dāng)前公司項(xiàng)目的執(zhí)行組織機(jī)構(gòu)方式為職能型，由各相關(guān)部門(mén)根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模及工程量大小，直接指派項(xiàng)目組成員。各項(xiàng)目成員僅對(duì)本部門(mén)相關(guān)內(nèi)容負(fù)責(zé)，當(dāng)出問(wèn)題的時(shí)候，項(xiàng)目組內(nèi)部不能獨(dú)立形成意見(jiàn)或建議，加上工程項(xiàng)目本身的復(fù)雜性，導(dǎo)致項(xiàng)目?jī)?nèi)部之間責(zé)任劃分十分不明確。

2.項(xiàng)目執(zhí)行效率不高，項(xiàng)目周期管理經(jīng)常與商務(wù)約定周期脫節(jié)。一般公司的項(xiàng)目周期45天左右，而實(shí)際過(guò)程中由于客戶需求邊界變化、供應(yīng)商供貨不及時(shí)、施工單位履約非正常中斷等原因造成實(shí)際周期遠(yuǎn)大于約定周期。

3.項(xiàng)目結(jié)果評(píng)價(jià)及時(shí)性及維度偏窄。職能型的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)模式，造成成員間責(zé)權(quán)利失衡，有預(yù)算沒(méi)執(zhí)行、有執(zhí)行沒(méi)評(píng)價(jià)、有評(píng)價(jià)沒(méi)考核等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的斷裂都將直接影響項(xiàng)目執(zhí)行的效益。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在項(xiàng)目管理的融合應(yīng)用

1.全體成員經(jīng)營(yíng)意識(shí)的提升，打造共同經(jīng)營(yíng)的氛圍。通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景、使命宣貫和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的傳遞，讓員工明白：所謂的經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是如何增加銷售額和減少費(fèi)用，大道至簡(jiǎn)，將經(jīng)營(yíng)意識(shí)植入日常的工作。筆者所在DQ集團(tuán)在全面推行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，從集團(tuán)層面召開(kāi)宣貫和動(dòng)員大會(huì)，要求集團(tuán)本部、各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)及其下屬三級(jí)企業(yè)的總經(jīng)理、分管副總、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、人力資源負(fù)責(zé)人等企業(yè)主要核心人員必須全程參加，摒棄“管理思維”，育成“經(jīng)營(yíng)思維”。培訓(xùn)學(xué)習(xí)后各企業(yè)核心人員即為阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的傳教士，負(fù)責(zé)本企業(yè)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的宣貫和傳達(dá)，并負(fù)責(zé)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在本企業(yè)的落實(shí)執(zhí)行。

2.阿米巴經(jīng)營(yíng)單元的構(gòu)建。阿米巴劃分的決策權(quán)力在于公司管理層，只要管理者認(rèn)為有必要且該團(tuán)體滿足成為阿米巴的條件就可以進(jìn)行劃分。筆者公司阿米巴的劃分主要按組織機(jī)構(gòu)職能和業(yè)務(wù)獨(dú)立性，分為職能巴（銷售巴、采購(gòu)巴、工程巴、技術(shù)巴、綜合巴）和項(xiàng)目巴。項(xiàng)目阿米巴為矩陣型組織，負(fù)責(zé)具體各個(gè)獨(dú)立的工作任務(wù)，由各職能巴人員模塊化集成的獨(dú)立的臨時(shí)組織，包括項(xiàng)目經(jīng)理、采購(gòu)員，施工員、技術(shù)員等人員組成。對(duì)于每個(gè)阿米巴單元全面推行目標(biāo)管理，將公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、落實(shí)分解到具體的阿米巴單元。各項(xiàng)目巴的具體執(zhí)行時(shí)再次進(jìn)行二次細(xì)分，并把責(zé)權(quán)利分解到項(xiàng)目各成員，即最小的“阿米巴”。此外項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，其全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的執(zhí)行、人事、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、風(fēng)控、進(jìn)行及安全等日常管理工作。

3.建立內(nèi)部結(jié)算機(jī)制。以企業(yè)（項(xiàng)目）基本價(jià)值活動(dòng)鏈為軸，引入內(nèi)部交易定價(jià)，促進(jìn)內(nèi)部交易的形成，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)壓力的層層傳遞。內(nèi)部定價(jià)最終是衡量各阿米巴業(yè)績(jī)和利潤(rùn)的關(guān)鍵，因此在內(nèi)部定價(jià)過(guò)程中也可能造成阿米巴之間出現(xiàn)不一致意見(jiàn)，當(dāng)出現(xiàn)矛盾時(shí)只能由上一級(jí)管理者進(jìn)行平衡。以A項(xiàng)目巴目標(biāo)管理為例：A項(xiàng)目為一級(jí)巴，A項(xiàng)目?jī)?nèi)執(zhí)行主體各職能【采購(gòu)巴、工程巴、技術(shù)巴】。A項(xiàng)目總目標(biāo)收入1000萬(wàn)元，目標(biāo)成本800萬(wàn)【假定公司要求項(xiàng)目毛利率必須20%及以上】。采購(gòu)員支出350萬(wàn)，施工員支出300，技術(shù)員系統(tǒng)集成支出150萬(wàn)，總支出800萬(wàn)。則協(xié)商將內(nèi)部購(gòu)銷價(jià)格設(shè)定為：A項(xiàng)目巴分別以350萬(wàn)元，300萬(wàn)、150萬(wàn)從采購(gòu)巴、施工巴、技術(shù)巴購(gòu)得產(chǎn)品及服務(wù)。即采購(gòu)巴總收入即為350萬(wàn)，工程巴總收入為300萬(wàn)，技術(shù)巴總收入為150萬(wàn)。各職能巴在實(shí)際執(zhí)行時(shí)以內(nèi)部結(jié)算收入為支出上限，主動(dòng)改善，努力挖掘自身管理潛力等各種策略實(shí)現(xiàn)對(duì)應(yīng)內(nèi)容的費(fèi)用最小化，以此達(dá)到增加項(xiàng)目收益。

4.建立內(nèi)部與業(yè)務(wù)高融合度的經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)獨(dú)立核算體系，實(shí)現(xiàn)全過(guò)程，多環(huán)節(jié)的管理數(shù)字化。DQ公司分別從項(xiàng)目巴、職能巴的收入、成本事前預(yù)算、事中控制和事后考評(píng)三個(gè)環(huán)節(jié)著手，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)全過(guò)程實(shí)行閉環(huán)量化管理。通過(guò)以現(xiàn)金收付制的簡(jiǎn)單通俗的賬務(wù)記載，構(gòu)建核算體系數(shù)據(jù)基礎(chǔ)盤(pán)，實(shí)現(xiàn)多維度核算，讓原本單一公司核算管理變成多個(gè)獨(dú)立性單元核算管理。

5.構(gòu)建過(guò)程可控、可視，結(jié)果可信的數(shù)據(jù)共享機(jī)制。經(jīng)營(yíng)企業(yè)猶如駕駛飛機(jī)，機(jī)長(zhǎng)必須時(shí)時(shí)掌握飛機(jī)儀表盤(pán)的各種參數(shù)才能有準(zhǔn)確的操作指令，阿米巴在運(yùn)營(yíng)時(shí)需要及時(shí)把數(shù)字反饋給相應(yīng)的責(zé)任人，讓員工能夠根據(jù)數(shù)字作出判斷、并采取措施。如：項(xiàng)目巴的整體預(yù)算的動(dòng)態(tài)執(zhí)行情況，項(xiàng)目的資金收支、稅項(xiàng)的進(jìn)銷額，項(xiàng)目的執(zhí)行進(jìn)度及效率等這些可以直接量化的結(jié)果。在數(shù)據(jù)的反饋方式上，可以通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)例會(huì)的方式，也可以通過(guò)日?qǐng)?bào)表方式，有條件的企業(yè)可以借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)讓數(shù)據(jù)時(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)化。如：業(yè)財(cái)融合的管控系統(tǒng)+手機(jī)移動(dòng)端信息推送、查看，及時(shí)地將數(shù)字反饋給項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)。

6.強(qiáng)化執(zhí)行評(píng)價(jià)和員工激勵(lì)。首先以項(xiàng)目巴為單位，綜合評(píng)價(jià)項(xiàng)目的執(zhí)行結(jié)果。作為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)單元，項(xiàng)目巴內(nèi)集工程、采購(gòu)、技術(shù)集成等作業(yè)內(nèi)容。項(xiàng)目執(zhí)行結(jié)束，就項(xiàng)目執(zhí)行效益進(jìn)行復(fù)盤(pán)，對(duì)項(xiàng)目巴進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，然后按照公司激勵(lì)政策進(jìn)行提取獎(jiǎng)金額，并在項(xiàng)目巴內(nèi)的各職能巴成員之間進(jìn)行項(xiàng)目獎(jiǎng)金一次分配。如：項(xiàng)目巴原預(yù)算總收入1000萬(wàn)，成本 800萬(wàn)，實(shí)際執(zhí)行收入1020萬(wàn)，成本780萬(wàn)，即項(xiàng)目巴績(jī)效總額=1020-780=240萬(wàn)，其中：超額實(shí)現(xiàn)40萬(wàn)利潤(rùn)【項(xiàng)目總利潤(rùn)240-目標(biāo)利潤(rùn)（1000-800）】，針對(duì)超額利潤(rùn)40萬(wàn)按公司激勵(lì)機(jī)制（假定提取15%）進(jìn)行提取6萬(wàn)在項(xiàng)目巴內(nèi)各參與項(xiàng)目成員間進(jìn)行一次分配。

其次對(duì)項(xiàng)目巴內(nèi)各職能巴的單項(xiàng)績(jī)效評(píng)價(jià)。以工程巴為例，項(xiàng)目（分布式光伏電站）總?cè)萘?MW，工程巴派人為項(xiàng)目進(jìn)行現(xiàn)勘、項(xiàng)目管理等工作。該工程巴在項(xiàng)目中創(chuàng)造的績(jī)效為：該工程巴在項(xiàng)目巴內(nèi)結(jié)算的內(nèi)部收入加、減項(xiàng)目巴實(shí)際執(zhí)行的超額利潤(rùn)或虧損減少該工程巴累計(jì)發(fā)生的成本。成本項(xiàng)包括：為執(zhí)行項(xiàng)目?jī)?nèi)容投入的全部人工工資，對(duì)外分包的施工成本，項(xiàng)目需要的材料成本 、資金成本、和有關(guān)該項(xiàng)目部的所有營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。假定本例中支出的人工20萬(wàn)，分包施工成本150萬(wàn)，材料成本80萬(wàn)，其他20萬(wàn)，那工程巴在本項(xiàng)目的績(jī)效即為：內(nèi)部結(jié)算收入300萬(wàn)+1.8萬(wàn)（6萬(wàn)*30%【假定工程巴在A項(xiàng)目?jī)?nèi)的一次獎(jiǎng)金分配比例】=1.8萬(wàn)）-總成本270萬(wàn)=31.8萬(wàn)。

再次對(duì)各職能巴從項(xiàng)目巴分配回來(lái)的利潤(rùn)，即為該職能巴為公司的貢獻(xiàn)價(jià)值。公司結(jié)合各職能巴的年度費(fèi)用總額指標(biāo)，計(jì)算出該部門(mén)最終績(jī)效額，并根據(jù)公司整體經(jīng)營(yíng)效益情況和各職能巴的績(jī)效情況對(duì)各職能巴及員工進(jìn)行二次獎(jiǎng)金分配。繼續(xù)以工程職能巴為例，工程職能巴全年總績(jī)效=∑全年N個(gè)項(xiàng)目單項(xiàng)績(jī)效-全年費(fèi)用總額。工程職能巴可獲得的獎(jiǎng)金額=工程職能巴年度績(jī)效除以∑公司各職能巴年度績(jī)效乘以公司年度可供分配的獎(jiǎng)金總額。各職能巴可參照員工的日常業(yè)績(jī)?cè)俜峙渲羵€(gè)人。

結(jié) 語(yǔ)

總之阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用不是照本宣科，生搬硬套，企業(yè)要根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)模式進(jìn)行本地化改良應(yīng)用，特別是在數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、信息化的今天，如何將智能化的手段應(yīng)用于這種先進(jìn)的、精細(xì)化的經(jīng)營(yíng)模式中去是值得我們?nèi)ヌ剿骱蛯?shí)踐。

（上海電氣分布式能源科技有限公司）

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