國有企業(yè)績效激勵改革的實施路徑探索

曾紅

【摘要】證監(jiān)會2018年9月30日修訂印發(fā)的《上市公司治理準(zhǔn)則》明確提出， 以績效激勵為基礎(chǔ)構(gòu)建高管人員與公司績效的關(guān)聯(lián)機(jī)制。 目前， 我國國有企業(yè)績效激勵雖然廣泛運用了戰(zhàn)略導(dǎo)向下的總額管理、長期激勵以及個性化激勵等創(chuàng)新模式， 但依舊存在激勵力度不足、激勵考核制度不完善、激勵風(fēng)險控制不合理以及激勵結(jié)構(gòu)失衡等問題。 為實現(xiàn)國有企業(yè)績效激勵改革， 建議從績效激勵管理的戰(zhàn)略理念、頂層設(shè)計、效果評價以及模式選擇等幾個方面確定實施路徑。

【關(guān)鍵詞】績效激勵;戰(zhàn)略理念;頂層設(shè)計;效果評價;模式選擇

【中圖分類號】 F239? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2021）11-0053-6

一、引言

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)改革的不斷深化及市場競爭的不斷加劇， 傳統(tǒng)的以職位為基礎(chǔ)的績效激勵機(jī)制已無法適應(yīng)并滿足企業(yè)高管及員工關(guān)于物質(zhì)和精神的兩大需求， 導(dǎo)致企業(yè)高管存在“職務(wù)消費”和“灰色收入”以及員工積極性不高問題， 績效激勵機(jī)制的缺失勢必影響對高管及員工內(nèi)在潛能的激發(fā)， 從而造成企業(yè)經(jīng)營效率低下的問題。 證監(jiān)會2018年9月30日修訂印發(fā)的《上市公司治理準(zhǔn)則》明確提出， 以績效激勵為基礎(chǔ)構(gòu)建高管人員與公司績效的關(guān)聯(lián)機(jī)制。 而21世紀(jì)企業(yè)最寶貴的資源是人才， 現(xiàn)代企業(yè)的競爭本質(zhì)上就是人才之間的競爭， 因此對人才的績效激勵進(jìn)行改革非常必要。

目前， 新生代員工因其所處的互聯(lián)網(wǎng)社會環(huán)境及全民教育背景而具備專業(yè)知識豐富、創(chuàng)新能力強、個性自由、動手能力強以及思想獨特等特點， 能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)生產(chǎn)運營、資金運作以及價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略目標(biāo)， 逐漸成長為企業(yè)不可或缺的中堅力量及核心支柱。 如何激勵新生代員工來提升其對企業(yè)的忠誠度以及工作的積極性是現(xiàn)階段絕大多數(shù)企業(yè)面臨的巨大難題及挑戰(zhàn)。 企業(yè)在考量自身成本的同時必須對傳統(tǒng)的以職位為基礎(chǔ)的績效激勵機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化和創(chuàng)新以滿足高管及員工關(guān)于物質(zhì)和精神的兩大需求， 通過優(yōu)化績效激勵管理體系將員工個人的收入與企業(yè)的利潤產(chǎn)出進(jìn)行關(guān)聯(lián)來提升高管及員工的工作滿意度與積極性， 從而形成企業(yè)發(fā)展與員工個人發(fā)展完美融合的互利共贏新格局。 本文認(rèn)為， 國有企業(yè)績效激勵改革具體可以從績效激勵管理的戰(zhàn)略理念、頂層設(shè)計、效果評價以及模式選擇等幾個方面來實施。

二、完善績效激勵管理的戰(zhàn)略理念

績效激勵管理是通過各種客觀條件的改變來激發(fā)及增強員工心理層面的行為動機(jī)的過程。 傳統(tǒng)的績效激勵管理理念注重通過固定的、單一的物質(zhì)激勵激發(fā)員工的積極性來為企業(yè)創(chuàng)造短期的經(jīng)濟(jì)利益， 往往忽視了人才市場競爭環(huán)境的變化、企業(yè)社會責(zé)任、核心員工的個性化需求、短期超額風(fēng)險暴露情況、企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標(biāo)以及員工的精神狀態(tài)， 并且我國目前實施的企業(yè)績效激勵管理還存在績效激勵力度不足、績效激勵結(jié)構(gòu)失衡、績效激勵風(fēng)險控制不合理以及績效激勵考核制度不完善等問題。 Porte[1] 將績效激勵定義為人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)， 認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該從員工內(nèi)心所希望的層面來調(diào)動他們的工作積極性， 提高執(zhí)行力、主觀能動性、創(chuàng)造性， 進(jìn)而提升企業(yè)的經(jīng)營效率; Ma 和Taneum[2] 認(rèn)為企業(yè)績效激勵制度應(yīng)該更加注重員工成長、工作自主以及業(yè)務(wù)成就三個層面的因素。 因此本文認(rèn)為， 績效激勵管理的戰(zhàn)略理念應(yīng)該摒棄傳統(tǒng)的以職位為基礎(chǔ)的“平均主義”績效理念， 順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)改革深化、競爭環(huán)境變化以及以90后為代表的新生代員工崛起趨勢， 借鑒國外較為完善的績效激勵理論基礎(chǔ)以及我國實踐， 從動態(tài)理念、價值理念、創(chuàng)新理念、風(fēng)險理念、長線理念、協(xié)同理念六個層面進(jìn)行完善， 詳見圖1。

1. 動態(tài)理念。 企業(yè)以經(jīng)濟(jì)效益實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)， 結(jié)合市場人才競爭趨勢以及自身業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃及時調(diào)整績效戰(zhàn)略， 確?？冃Ъ畹目傤~變化與經(jīng)濟(jì)效益增長保持同步。 同時， 針對企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型急需的人才采取差異化競爭策略， 適當(dāng)提高其績效溢價來突出關(guān)鍵崗位的戰(zhàn)略重點。 例如， 企業(yè)員工按獨特性和價值性可分為輔助人才、通用人才、異質(zhì)性人才、核心人才， 對于輔助人才、通用人才可采用固定式激勵模式， 對于異質(zhì)性人才、核心人才可采用與經(jīng)濟(jì)效益增長保持同步的浮動式激勵模式。

2. 價值理念。 以價值衡量標(biāo)準(zhǔn)及價值思想定位為基石實現(xiàn)注重“投入—產(chǎn)出”效率帶動企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升的價值創(chuàng)造。 企業(yè)的價值往往用成本、收益及年初經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成情況、凈利潤增幅等指標(biāo)來衡量; 價值思想定位往往用股東價值最大化指標(biāo)來衡量。 過分追求經(jīng)濟(jì)效益會導(dǎo)致企業(yè)忽視其社會責(zé)任， 因此， 價值理念的衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該采取經(jīng)濟(jì)利益及社會責(zé)任雙軌平行的方式。

3. 創(chuàng)新理念。 企業(yè)針對不同類型、崗位的人才采取個性化、多元化的激勵機(jī)制。 核心員工的需求往往是多種多樣的， 具體包括： 崗位條件、保障措施、企業(yè)歸屬感、薪酬待遇、績效情況、監(jiān)管情況、合作程度、參與程度、挑戰(zhàn)特征、情感層面、組織認(rèn)可度、專業(yè)領(lǐng)域成長、責(zé)任感程度以及成就感程度等。 例如， 華為的總裁獎、高管獎、員工獎、行業(yè)獎， 海底撈打折甚至免單的形式， 阿里巴巴的“全橙愛”激勵機(jī)制， 都是值得借鑒和學(xué)習(xí)的。

4. 風(fēng)險理念。 企業(yè)在兼顧自身經(jīng)濟(jì)效益實現(xiàn)的同時加強對風(fēng)險因素的考量， 結(jié)合企業(yè)超額風(fēng)險暴露的情況， 動態(tài)地調(diào)整績效激勵水平， 引領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)的長遠(yuǎn)發(fā)展。 例如， 阿里巴巴針對風(fēng)險覆蓋范圍、超額風(fēng)險暴露以及風(fēng)險管控效果， 建立了績效工資延期支付及績效工資追索等制度， 以應(yīng)對當(dāng)期收入及風(fēng)險滯后的矛盾關(guān)系。

5. 長線理念。 企業(yè)積極探索包含業(yè)績股份或限制性股份、員工持股計劃以及虛擬股權(quán)計劃等在內(nèi)的股權(quán)激勵政策， 借鑒國外先進(jìn)的“契約化管理、目標(biāo)化考核”理念推行職業(yè)經(jīng)理人制度， 引導(dǎo)企業(yè)高管人員關(guān)注中長期價值創(chuàng)造。 例如， 企業(yè)為員工配置股票期權(quán)的行為本質(zhì)上展現(xiàn)出企業(yè)對于價值鏈、財務(wù)資源、社會資源的預(yù)期規(guī)劃， 其收益具備動態(tài)風(fēng)險因素， 可以從長遠(yuǎn)角度來維系經(jīng)營者與企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

6. 協(xié)同理念。 企業(yè)通過綜合考量績效結(jié)構(gòu)、員工福利、保障制度、休閑時間、社會地位以及職業(yè)發(fā)展等多方面因素來實現(xiàn)物質(zhì)激勵和精神激勵兼顧的績效激勵模式。 例如： 谷歌團(tuán)隊建設(shè)、團(tuán)隊旅游以及“gThanks”系統(tǒng)， 通過點贊來加強團(tuán)隊合作; 德意志銀行的DB-zeitinvest系統(tǒng)允許員工換取休閑時間等。

三、做好績效激勵管理的頂層設(shè)計

由于國有企業(yè)績效激勵的管理框架規(guī)范缺失、認(rèn)識欠缺、結(jié)構(gòu)失衡以及制度不完善， 不利于企業(yè)市場競爭力的提升以及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 Anand等[3] 指出， 企業(yè)績效激勵制度應(yīng)該重視員工的個人發(fā)展， 并將重點從“評價過去”向“發(fā)展未來”轉(zhuǎn)變， 還應(yīng)該注重員工社會地位、工作的趣味性及挑戰(zhàn)性、雇傭安全以及發(fā)展機(jī)會在內(nèi)的精神層面需求， 并采取分類管理模式來滿足不同類型的員工對于社會地位、工作挑戰(zhàn)性以及發(fā)展機(jī)會的不同重點需求。 國外關(guān)于績效激勵研究的一個重要趨勢是削弱物質(zhì)激勵的地位， 逐漸提升非金錢因素的精神層面激勵的地位， 這符合馬斯洛需求層次論提出的關(guān)于員工生存及安全需求得到滿足后才會更多地關(guān)注社會地位及自我價值實現(xiàn)的觀點。 目前， 我國國有企業(yè)績效激勵管理存在績效激勵力度不足、結(jié)構(gòu)失衡、風(fēng)險控制不合理以及考核制度不完善四個方面的問題， 因此有必要做好績效激勵管理的頂層設(shè)計。

1. 設(shè)立業(yè)績分享目標(biāo)， 實行固定績效激勵與浮動績效激勵雙軌并行方式。 我國商業(yè)銀行作為績效激勵改革試點的急先鋒， 采用國際銀行同業(yè)基于EVA的業(yè)績提成方式， 確?？冃Э傤~變動與經(jīng)濟(jì)效益增長保持同步， 然而怡安翰威特咨詢公司的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示， 我國商業(yè)銀行績效總額占其營收的比例15%與國際商業(yè)銀行績效總額占其營收的比例25%還有一定的差距[4] 。 此外， 截至2020年9月我國境內(nèi)上市公司數(shù)量首次突破4000家， 而在2005 ～ 2019年只有1300多家制定了股權(quán)激勵計劃， 在我國整體上市公司的數(shù)量占比不到三分之一; 并且2005 ～ 2019年的股權(quán)激勵計劃僅為3600余個， 按照員工持股計劃存續(xù)期限3 ～ 5年來推算， 即使實施了員工持股計劃的上市公司也并不是一直延續(xù)其員工持股計劃。 可見， 我國企業(yè)績效激勵力度不足。

績效激勵結(jié)構(gòu)失衡主要體現(xiàn)在固定報酬多但浮動報酬少、短期報酬多但長期報酬少、在職待遇多但離職后福利少三個方面。 固定報酬多但浮動報酬少是因為絕大多數(shù)企業(yè)高管的績效工資、年終獎金以及年底分紅等浮動績效模式尚未普及。 短期報酬多但長期報酬少是因為絕大多數(shù)企業(yè)的業(yè)績股份或限制性股份、員工持股計劃以及虛擬股權(quán)計劃尚未形成一定的規(guī)模， 企業(yè)過度重視短期利益的實現(xiàn)而忽視公司的長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。 在職待遇多但離職后福利少是因為社會保險、醫(yī)療保險、住房公積金、退休金以及年金等保障性制度不完善， 現(xiàn)階段普遍存在的“59歲現(xiàn)象”就是企業(yè)高管處于對離職后的擔(dān)憂中而對公司優(yōu)質(zhì)資源進(jìn)行轉(zhuǎn)移以此增加自身灰色收入的違規(guī)或違法行為[5] 。

績效激勵力度不足本質(zhì)上是物質(zhì)激勵不足導(dǎo)致的， 而績效激勵結(jié)構(gòu)失衡本質(zhì)上是物質(zhì)激勵與員工的勞動付出脫節(jié)導(dǎo)致的， 針對績效激勵力度不足、績效激勵結(jié)構(gòu)失衡的現(xiàn)狀， 可將績效激勵管理的目標(biāo)設(shè)定為業(yè)績分享。 業(yè)績分享目標(biāo)有助于提升員工工作的積極性、創(chuàng)新性以及對企業(yè)的忠誠度， 在具體設(shè)計上應(yīng)實行固定績效激勵及浮動績效激勵雙軌并行的方式。 其中： 固定績效激勵依據(jù)員工的專業(yè)知識、工作經(jīng)驗、技能水平， 以市場為導(dǎo)向來制定標(biāo)準(zhǔn); 浮動績效激勵依據(jù)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)達(dá)成情況、凈利潤增幅、績效評價， 以結(jié)構(gòu)為導(dǎo)向并結(jié)合年薪制及股權(quán)激勵兼顧中長期激勵原則來制定標(biāo)準(zhǔn)。 詳見圖2。

2. 設(shè)立風(fēng)險管控目標(biāo)， 實現(xiàn)獎勵及懲罰并行機(jī)制。 我國績效激勵管理實踐相對于國外而言起步較晚， 部分銀行、國有企業(yè)以及大中型民營企業(yè)將員工的績效水平與利潤的增長幅度以及經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成情況關(guān)聯(lián)起來， 卻很少有國有企業(yè)考慮風(fēng)險暴露的情況及其影響因素而動態(tài)地調(diào)整績效激勵水平。 國有企業(yè)的高管層因為績效激勵的影響而盲目追求經(jīng)濟(jì)效益， 必然會導(dǎo)致其冒險投資一些高風(fēng)險高收益的項目， 項目若成功的確會給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)利益， 但項目若失敗也會給企業(yè)造成極大的經(jīng)濟(jì)損失， 不利于國有企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

針對績效激勵風(fēng)險控制不合理的現(xiàn)狀， 可以將績效激勵管理的目標(biāo)定位于風(fēng)險管控。 風(fēng)險管控目標(biāo)本質(zhì)上是為了防范企業(yè)高管為滿足經(jīng)濟(jì)目標(biāo)達(dá)成、凈利潤增幅、績效評價等激勵條件而主動承擔(dān)風(fēng)險， 投資一些風(fēng)險高收益大的項目[6] 。 具體設(shè)計上， 應(yīng)實行獎勵及懲罰并行機(jī)制： 若高管針對風(fēng)險覆蓋范圍、超額風(fēng)險暴露進(jìn)行了有效風(fēng)險管控（風(fēng)險管控效果依據(jù)風(fēng)險覆蓋范圍、超額風(fēng)險暴露情況來評價）， 企業(yè)應(yīng)該提升其績效獎勵; 若高管過度追求風(fēng)險， 企業(yè)應(yīng)該采取績效工資延期支付及績效工資追索等方式降低其績效獎勵。 詳見圖3。

3. 設(shè)立考核公平目標(biāo)， 設(shè)計合理的考核指標(biāo)。 絕大多數(shù)國有企業(yè)的績效激勵考核指標(biāo)是以凈利潤增幅以及經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成情況為核心來設(shè)置的， 企業(yè)管理層為了實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)往往會忽略其社會責(zé)任、風(fēng)險以及經(jīng)濟(jì)周期波動。 若企業(yè)不承擔(dān)或不合理承擔(dān)社會責(zé)任， 則可能會因此導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失、法律風(fēng)險、道德缺失等， 從而對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來不確定性損失。 企業(yè)管理層選擇并購擴(kuò)張、通過大量舉債加大財務(wù)杠桿、放寬信用標(biāo)準(zhǔn)的賒銷政策等風(fēng)險更大的方法， 會給企業(yè)經(jīng)營帶來極大的隱患。 經(jīng)濟(jì)周期波動會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營業(yè)績波動， 不利于績效激勵的考核評價。 此外， 績效激勵考核操作不夠透明， 員工工作績效的評估在實際工作中大多取決于員工與高管的關(guān)系， 監(jiān)管體系的缺失會導(dǎo)致整個考核工作缺乏公平性及公開性。

針對績效激勵考核制度不完善的現(xiàn)狀， 可以將績效激勵管理的目標(biāo)定位于考核公平。 考核公平目標(biāo)先要合理地進(jìn)行考核指標(biāo)的設(shè)計， 具體指標(biāo)設(shè)計可參考經(jīng)濟(jì)效益、個人能力、工作復(fù)雜程度以及工作環(huán)境四個方面[7] ， 其中， 經(jīng)濟(jì)效益可以從EVA、利潤增長、成本控制等方面進(jìn)行考慮， 個人能力可以從知識、經(jīng)營、技能等方面進(jìn)行考慮， 工作復(fù)雜程度可以從信息化程度、專業(yè)化程度等方面進(jìn)行考慮， 工作環(huán)境可以從毒害物、工作地等方面進(jìn)行考慮。 考核模式設(shè)計可采取外部公平、內(nèi)部公平以及個人公平三軌平行方式， 其中， 外部公平通過市場及行業(yè)的績效調(diào)查來完成， 內(nèi)部公平通過不同層級不同崗位的職業(yè)分析來完成， 個人公平通過高管及團(tuán)隊對個人的職業(yè)評價來完成， 并在實施過程中進(jìn)行動態(tài)地修正及調(diào)整。 詳見圖4。

綜上所述， 績效激勵管理的頂層設(shè)計應(yīng)該以動態(tài)理念、價值理念、創(chuàng)新理念、風(fēng)險理念、長線理念、協(xié)同理念六大戰(zhàn)略理念作為導(dǎo)向， 針對績效激勵力度不足、績效激勵結(jié)構(gòu)失衡、績效激勵風(fēng)險控制不合理以及績效激勵考核制度不完善等問題， 設(shè)立績效激勵管理的業(yè)績分享目標(biāo)、風(fēng)險管控目標(biāo)、考核公平目標(biāo)， 并依據(jù)績效激勵管理的效果評價進(jìn)行動態(tài)修正及調(diào)整。

四、做好績效激勵管理的效果評價

時軍、張紅霞[8] 通過對高管員工薪酬差距與公司績效關(guān)系的深入分析得知， 監(jiān)事會建立獨立考評體系， 使企業(yè)各個環(huán)節(jié)的風(fēng)險得以有效控制， 管理層和員工能夠積極履行各自職責(zé)， 高管員工薪酬差距也能發(fā)揮更大的激勵作用， 促進(jìn)公司績效不斷提升。 目前， 我國主流的績效激勵管理效果評價往往都是企業(yè)自身進(jìn)行評價， 而企業(yè)評價體系是以企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成情況、凈利潤增幅、成本控制效果、股東投資回報等經(jīng)濟(jì)效益評價為主， 忽視了員工滿意度及第三方評價機(jī)構(gòu)的評價。 例如， 中國石油、中國石化、國家電力等大型國有企業(yè)因其自身的特權(quán)及壟斷地位， 導(dǎo)致其高管的努力程度與企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)效益關(guān)聯(lián)度不高， 經(jīng)濟(jì)效益為主體的績效激勵管理評價方式往往收效甚微。 績效激勵的本質(zhì)是以績效體系為核心， 通過各種客觀條件的改變來激發(fā)及增強員工心理層面的行為動機(jī)的過程， 其核心是對人才的激勵， 因此高管及員工對績效激勵管理的滿意度往往是激勵成敗的關(guān)鍵。 同時， 企業(yè)自身對于績效激勵管理效果的評價可能會因為監(jiān)管機(jī)制的缺乏而有失客觀性、獨立性、公平性、公允性， 因此， 績效激勵管理的效果評價應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)效果評價、風(fēng)險管控效果評價以及考核公平效果評價三個方面進(jìn)行。

1. 經(jīng)濟(jì)效果評價。 經(jīng)濟(jì)效果評價的核心在于股東價值的創(chuàng)造， 從短期及長期結(jié)合的價值衡量標(biāo)準(zhǔn)綜合考慮國有企業(yè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)， 其評價方法有絕對評價法、比率評價法和因素評價法。 絕對評價法可依據(jù)期初及期末的EVA、收入、成本、利潤等將本期效益與前期效益做比較， 或者依據(jù)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的制定情況及完成情況進(jìn)行實際與計劃的比較。 比率評價法可以對績效激勵做確定性分析， 包括盈利能力分析、償債能力分析， 其中盈利能力分析的指標(biāo)可以參考靜態(tài)投資回收期及財務(wù)凈現(xiàn)值， 償債能力分析的指標(biāo)可以參考資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、利息備付率。 因素評價法揭示各因素對某經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的影響程度， 可以對績效激勵做不確定性分析， 包括盈虧平衡分析、敏感性分析， 其中盈虧平衡分析可以判斷項目抗風(fēng)險能力的大小， 敏感性分析可以判斷各個因素對項目的影響程度。 本文認(rèn)為， 應(yīng)從多個維度評價績效激勵對股東價值創(chuàng)造的影響， 詳見圖5。

2. 風(fēng)險管控效果評價。 風(fēng)險管控效果評價是分析和比較已實施績效激勵風(fēng)險管控方法的結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)之間的差異， 具體可以從風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度兩個層面進(jìn)行評價。 其中： 風(fēng)險偏好是指企業(yè)在實現(xiàn)其目標(biāo)的過程中愿意接受的風(fēng)險數(shù)量， 國有企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時應(yīng)該將企業(yè)的風(fēng)險偏好與既定經(jīng)濟(jì)收益結(jié)合起來考慮對風(fēng)險項目的數(shù)量進(jìn)行限制; 風(fēng)險容忍度是指在企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)過程中對差異的可接受程度， 具體可以從超額風(fēng)險覆蓋范圍、超額風(fēng)險暴露情況兩個方面進(jìn)行評價。

3. 考核公平效果評價。 考核公平效果評價應(yīng)該實行企業(yè)自身評價、員工滿意度評價以及第三方機(jī)構(gòu)獨立評價的“三軌并行”評價機(jī)制。 其中： 企業(yè)自身評價可以依據(jù)經(jīng)濟(jì)效益的成果來界定， 具體可以用EVA、利潤增長、成本控制等財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評價; 員工滿意度評價可以通過問卷調(diào)查的形式完成， 問卷設(shè)計重點針對員工努力程度而獲得獎勵的可能性、獎勵的價值及公平性; 第三方機(jī)構(gòu)獨立評價則依據(jù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任、社會責(zé)任、風(fēng)險管控進(jìn)行獨立、客觀、公平、公允的評價。 詳見圖6。

五、基于生命周期的績效激勵管理模式選擇

目前， 我國國有企業(yè)績效激勵管理大多選擇績效激勵與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的短期物質(zhì)激勵模式。 劉藝潔[9] 通過普通員工薪酬激勵與企業(yè)績效的實證分析表明兩者之間存在倒U型的非線性關(guān)系， 企業(yè)績效隨著普通員工薪酬激勵程度的上升呈現(xiàn)先升后降的趨勢， 正好和勞動供給量隨著工資上升先增加后逐漸減少的特征相符合， 充分反映精神激勵的重要性。 李琳等[10] 通過實證分析高管薪酬限制政策對國有企業(yè)績效的影響， 認(rèn)為要不斷完善企業(yè)內(nèi)部薪酬的決定、增長和監(jiān)管機(jī)制， 給予國有企業(yè)內(nèi)部薪酬分配更大的自主權(quán)， 以此來充分調(diào)動高管和員工的積極性， 提升企業(yè)績效。 績效激勵管理的模式選擇體現(xiàn)在企業(yè)依據(jù)生命周期理論關(guān)于創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期四個重要階段選擇不同的績效激勵管理辦法。

1. 創(chuàng)業(yè)期激勵模式。 在創(chuàng)業(yè)期， 企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)固定成本高、生產(chǎn)規(guī)模小、市場份額低等特征， 往往會導(dǎo)致其盈利能力低下、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)不順、出現(xiàn)財務(wù)困難， 因此， 創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的績效激勵管理應(yīng)該以具體包含業(yè)績股份或限制性股份、員工持股計劃以及虛擬股權(quán)計劃等長期激勵為主， 對于基本工資及獎金可以適當(dāng)降低。 例如： 富國銀行業(yè)績股份或限制性股份的76%依據(jù)企業(yè)三年內(nèi)凈資產(chǎn)收益率、股東投資收益率以及競爭對手的相對表現(xiàn)來進(jìn)行調(diào)整; 匯豐銀行的員工持股計劃存續(xù)期限為3 ～ 5年， 員工可以在計劃存續(xù)期內(nèi)按月繳款并在期滿后選擇是否行使認(rèn)股權(quán); 招商銀行、民生銀行、阿里巴巴、騰訊等也均推出了員工持股計劃， 并且阿里巴巴集團(tuán)上市以來在股權(quán)激勵上的支出累計已超過800億元; 華為2014年推出的虛擬股權(quán)計劃依據(jù)部門和個人績效確認(rèn)虛擬股權(quán)額度并且每五年以現(xiàn)金形式進(jìn)行分紅結(jié)算。

2. 成長期激勵模式。 在成長期， 企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)業(yè)績增長加快、市場份額提高、盈利能力改善等特征， 此時企業(yè)的現(xiàn)金流狀況明顯好轉(zhuǎn)， 因此， 成長期企業(yè)的績效激勵管理應(yīng)該以高額的基本工資及獎金為主， 輔以中等程度的股權(quán)激勵及福利。 例如： 華為依據(jù)凈利潤的增長幅度以及經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成情況等根據(jù)營業(yè)利潤的一定比例設(shè)置總裁獎、高管獎、員工獎、行業(yè)獎等， 有利于企業(yè)競爭力的提升及管理方法的改進(jìn); 德意志銀行依據(jù)資本、成本、收益及風(fēng)險四個層面的關(guān)鍵業(yè)績設(shè)定年初經(jīng)營目標(biāo)， 并根據(jù)年初設(shè)定的經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成情況確定績效總額的變動; 匯豐銀行依據(jù)收入增幅差異、成本控制情況、超額風(fēng)險暴露以及監(jiān)管處罰等因素確定績效總額的變動， 同時采取經(jīng)營業(yè)績大幅提升時合理控制績效總額變動比率的“逆周期”模式以避免經(jīng)濟(jì)周期波動影響造成的不當(dāng)風(fēng)險行為; 招商銀行及民生銀行等依據(jù)凈利潤增幅以及經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成情況等采用國際銀行同業(yè)基于EVA的業(yè)績提成方式， 確?？冃Э傤~變動與經(jīng)濟(jì)效益增長保持同步。

3. 成熟期激勵模式。 在成熟期， 企業(yè)具備較強的競爭能力和生產(chǎn)能力， 且管理水平較高、人力資源豐富、技術(shù)先進(jìn)并且具備雄厚的資金實力， 因此， 成熟期企業(yè)的績效激勵管理應(yīng)該以高額福利為主， 可以適當(dāng)降低基本工資及股權(quán)激勵。 例如： 谷歌采取團(tuán)隊建設(shè)、團(tuán)隊旅游等方式回饋對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績提升起到杰出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊， 并開發(fā)出“gThanks”系統(tǒng)通過“點贊”的方式授予其他同事一定額度獎金， 有利于企業(yè)團(tuán)隊協(xié)調(diào)合作的增強及員工之間的相互認(rèn)可。 此外， 谷歌還將員工工作時間的20%以績效激勵的形式交由員工自由支配， 鼓勵他們研究自己感興趣的課題。 海底撈依據(jù)分店地理位置的不同采取不同的利潤分成比例按月向員工分紅， 同時通過打折甚至免單的形式培養(yǎng)一線員工的主人翁意識， 有利于員工積極性的增強。 阿里巴巴的“全橙愛”激勵機(jī)制包含集體婚禮、健康管理、財富保障、子女就學(xué)等員工職業(yè)生涯中各個階段的不同需求。 德意志銀行的DB-zeitinvest系統(tǒng)允許員工通過績效獎勵換取相應(yīng)的休閑時間。

4. 衰退期激勵模式。 在衰退期， 企業(yè)會出現(xiàn)市場份額下降、新品研發(fā)失敗、持續(xù)造血能力下降等特征， 因此， 衰退期企業(yè)的績效激勵管理應(yīng)該采用行業(yè)平均基本工資、獎金及福利。 此外， 我國績效激勵管理的一個重要趨勢是削弱物質(zhì)激勵的地位并逐漸提升非金錢因素的精神層面激勵， 企業(yè)在績效激勵管理模式選擇時不能將物質(zhì)層面的激勵作為激勵管理的唯一方式， 更應(yīng)該注重員工精神層面的激勵管理。

六、結(jié)語

目前， 國有企業(yè)的績效激勵以物質(zhì)激勵為核心而忽視了精神激勵， 大致經(jīng)歷了從統(tǒng)包同分多種福利、計件工資獎勵制度、廠長負(fù)責(zé)制下的職工參與管理、承包經(jīng)營的工資與績效掛鉤、權(quán)力下放背景下的目標(biāo)責(zé)任制、高管激勵及約束管理到年薪制的實施、高管和員工持股及股票期權(quán)的發(fā)展歷程。 績效激勵力度不足、結(jié)構(gòu)失衡、風(fēng)險控制不合理以及考核制度不完善等問題勢必影響高管及員工的工作積極性、創(chuàng)造性及內(nèi)在潛能的激發(fā)， 從而造成國有企業(yè)經(jīng)營效率低下及競爭力羸弱的局面。 本文認(rèn)為， 國有企業(yè)績效激勵改革首先應(yīng)從高管的戰(zhàn)略理念革新開始， 引入動態(tài)理念、價值理念、創(chuàng)新理念、風(fēng)險理念、長線理念、協(xié)同理念六位一體的戰(zhàn)略理念; 其次應(yīng)充分考慮績效激勵力度不足、結(jié)構(gòu)失衡、風(fēng)險控制不合理以及考核制度不完善等問題， 設(shè)立績效激勵管理的業(yè)績分享目標(biāo)、風(fēng)險管控目標(biāo)、考核公平目標(biāo)， 并針對經(jīng)濟(jì)效益、風(fēng)險管控以及考核公平三個方面進(jìn)行績效激勵的效果評價; 最后， 依據(jù)生命周期理論關(guān)于創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期四個重要階段靈活地進(jìn)行績效激勵的模式選擇。

【 主 要 參 考 文 獻(xiàn) 】

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