淺議如何降低電力企業(yè)員工離職率
——以皖中L發(fā)電公司為例

張 遞 國能神皖能源有限責任公司

隨著我國經濟的不斷發(fā)展繁榮，受就業(yè)形式、途徑日益多樣化等因素的影響，電力企業(yè)(特別是發(fā)電企業(yè))在就業(yè)市場的吸引力正在下降，同時人員流失率呈現增大趨勢。如何降低電力企業(yè)員工離職率，保持員工隊伍穩(wěn)定，保障企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，是管理者需要解決的重要課題。本文選取皖中地區(qū)L發(fā)電公司為例，就如何降低電力企業(yè)員工離職率進行初步的探討，以期為電力企業(yè)降低員工離職率提供可借鑒的思路。

一、L發(fā)電公司現狀

(一)L發(fā)電公司簡介

L發(fā)電公司是一家位于安徽省合肥市境內的央企，西北距合肥市75公里，西距廬江縣城21公里，北距巢湖31公里。該公司2015年成注冊成立，2018年底一期2×660MW火力發(fā)電機組建成投產。投產當年，該公司正式員工數僅為147人，內設部門僅6個，人員和機構相當精簡。2019年，該公司投產后首個完整運營年度即發(fā)電65.65億千瓦時，創(chuàng)造利潤1.61億元，實現即投產、即穩(wěn)定、即盈利的目標。

(二)L發(fā)電公司人員流失現狀

正是這樣一家經濟效益十分可觀的全新發(fā)電企業(yè)，卻存在著員工高離職率的隱憂。2019年該公司離職員工達14人，離職率為9%，逼近10%的警戒線，在以往被視為就業(yè)“香餑餑”的電力企業(yè)，這樣高的離職率就已經較為驚人了。2020年盡管有新冠疫情影響，該公司還是有兩名員工離職。2021年截至到3月份，又有4名員工離職。隨著我國新冠疫情得到有效控制，經濟進一步恢復增長，就業(yè)市場轉暖，預計該公司員工2020年因疫情影響積壓的離職沖動將會進一步釋放，如不及時采取措施，離職人數還有進一步上升的可能。

二、L發(fā)電公司人員流失情況分析

(一)離職員工結構分析

L發(fā)電公司2017年至2021年3月，共離職28人，其中2019年離職人數最多，為14人，離職率為9%。離職員工年齡結構方面，70后2人，占比7%；80后8人，占比29%；90后18人，占比64%。離職員工在崗年限方面，28人中，1年及以下在崗年限離職人員人數為14人，占比50%；2—3年在崗年限離職人員人數為10人，占比36%；3年以上在崗年限離職人員人數為4人，占比14%。需要進一步說明的是，在2019年離職員工中，兩名70后員工在崗時間未超過兩年；離職的90后員工中，有5名員工在崗時間超過了兩年，有6名員工在崗年限為1年及以下。該公司截至2021年3月員工平均年齡為31.5歲。

表1 L發(fā)電公司近五年離職員工情況表(單位：人)

通過以上分析，我們發(fā)現該公司離職員工普遍趨于低齡化，且90后占較大很大比重，80后、90后“新生代”①員工離職傾向較大。離職人員在崗時間普遍不長，低齡離職員工在崗時間總體較低，但也存在有較長工齡的員工入職后較快離職和低齡員工工作較長時間后離職的現象。員工在入職后第一年離職的概率最大。

(二)影響員工離職因素分析

通過對L發(fā)電公司相關管理人員、離職員工的調研訪談及去向跟蹤，可以總結發(fā)現影響該公司員工離職的主要因素有以下四個方面：

1.個性和擇業(yè)觀因素

L發(fā)電公司截至2021年3月員工平均年齡為31.5歲，近五年員工隊伍一直十分年輕化，80后、90后員工構成了該公司員工主體。從個性方面講，這一群體成長于物質條件較好和文化氛圍寬松的時代，他們個性較為突出，思想活躍，價值觀多元，所以他們的流動意愿普遍較上幾代人要強。從擇業(yè)觀方面講，這一群體進入勞動力市場的時間正好面臨高校擴招為主要因素導致的日益的嚴峻就業(yè)形勢，“先就業(yè)、再擇業(yè)”是這一群體普遍的擇業(yè)觀，這種盲目的擇業(yè)觀導致他們在進入職場時缺乏清晰的職業(yè)定位和職業(yè)規(guī)劃②，極易在就業(yè)后一段時間發(fā)現就職崗位與自己的工作認知以及興趣、愛好等方面有偏差，或者有更好的工作機會而離職。

2.工作價值觀因素

有研究者對“新生代”員工的工作價值觀進行調查研究顯示，新生代員工最為看重工作安全，這里的工作安全不是指單純的人身安全，而是更在意在生活與工作之間保持平衡，珍視工作之外有自己可以支配的時間，讓自己不至于如工作機器，有時間追求健康的生活方式，有更多的時間顧及家庭。這一點從該公司管理者的角度觀察就表現為“青年員工積極工作和生活的狀態(tài)較差。對臨時性工作任務互相推諉、能躲則躲；8小時以外宅在宿舍，對團體活動的參與缺乏熱情。對黨工團兼職人員和部分表現積極的員工存在“鞭打快?！钡默F象，時間長了，原本積極主動的員工也開始退縮?！睆亩疵孀C實了對新生代員工工作價值觀的研究結果。該公司自成立以來一直保持比正常規(guī)模電力企業(yè)要少得多的人員編制，導致各崗位員工普遍承受著較大的工作壓力，加班加點成為常態(tài)，與新生代員工的工作價值觀形成較大張力。

表2 L發(fā)電公司近五年在職員工及內設部門數量情況

同時，這一群體普遍接受過良好的高等教育，所以也更為看重工作的內在價值，也就是通過工作獲得個體成長與發(fā)展。③在一個特別年輕化，又高度精簡的組織內，一個方面向上晉升空間很有限，另一方面員工年齡均較為接近，很難在短時間形成梯次格局，所以員工的職業(yè)發(fā)展其實是很受限制的。在該公司2019年離職的90后員工中，有3個在崗時間超過兩年的員工離職，去向跟蹤顯示導致其離職的主要原因是職業(yè)發(fā)展因素。

表3 L發(fā)電公司員工接受教育情況(單位：人)

3.地理因素

L發(fā)電公司所處的地理位置較為尷尬，位于偏僻的鄉(xiāng)村，據合肥有約2個小時車程，據最近的廬江縣城也有約1個小時車程。新生代員工在這里工作面臨很多現實的問題和困難。首要的問題就是婚戀問題很難解決。電力企業(yè)男性員工居多，加之該公司地理位置偏遠，社會交往不便，很少有交友機會。其次是婚后家庭生活無法顧及，面臨配偶懷孕照顧問題、子女幼年照顧問題、子女教育問題、老人照顧問題、夫妻感情維系問題等一系列現代生活問題。這一點其實也同時與新生代員工的工作價值觀相矛盾。

4.薪酬因素

關于工作價值觀的研究發(fā)現，新生代員工對薪酬的敏感度并不靠前。我們可以把薪酬因素列入赫茲伯格雙因素理論中保健因素。可以這樣理解，在員工感知到自己的薪酬與其他同類型企業(yè)同崗位員工差別不大或者更高時，沒有不滿意，反之則表現為不滿意；在員工感知到自己的薪酬與所處地區(qū)物價水平相匹配或者更高時，沒有不滿意，反之則表現為不滿意④。調查發(fā)現，L發(fā)電公司新進員工工作第一年(7月份入職到次年7月份)到手收入在5萬元左右，一年實習期結束后到手收入在7—8萬元。這樣的收入看似還不錯，但是在電力行業(yè)并沒有競爭力，且這樣的收入如果后面沒有職位晉升，很難再有較大提高。按照目前的房價，要想以這樣的收入在合肥買房安家，也是捉襟見肘。而當前社會上年收入7—8萬元的工作還是比較好找的。當薪酬因素和其他負面因素疊加在一起對員工產生影響時，員工離職的動機就會加大。

(三)人員流失對企業(yè)發(fā)展的影響

員工離職率維持在合理區(qū)間對企業(yè)發(fā)展利大于弊，但是如果出現離職率異常波動則是弊大于利。員工離職率升高對企業(yè)的不利影響主要至少有五個方面。

一是影響企業(yè)運營。大量培養(yǎng)成熟的、有一定工作經驗的員工流失，會給工作接續(xù)、工作質量帶來負面影響。新補充的人員要重頭開展培養(yǎng)培訓，對于發(fā)電企業(yè)這樣的安全生產風險較大的企業(yè)，還會增大安全生產風險。二是員工離職率上升，會對企業(yè)留存人員造成負面影響，帶來較大心理沖擊，容易形成連環(huán)效應，從而進一步影響隊伍穩(wěn)定⑤。三是成熟有經驗的員工大量流失，短期內人員接續(xù)困難，會直接影響企業(yè)人力資源整體質量。四是年輕人思維活躍，創(chuàng)新的能力意愿都比較強，如果企業(yè)不能很好控制年輕員工的流失，新生代員工離職率持續(xù)走高，企業(yè)的創(chuàng)新創(chuàng)造能力也會受到很大影響。五是招聘和培養(yǎng)成熟一個員工直接成本和間接成本都不低，員工離職率的走高勢必要增加企業(yè)看得見的和看不見的人工成本。

三、對策建議

在發(fā)電企業(yè)，員工離職率升高已經成為一個不容忽視的問題。下面結合L發(fā)電公司的情況提出五點管理對策建議。

(一)把好人員招聘關

招聘環(huán)節(jié)是企業(yè)認識了解員工的第一步，也是員工認識了解企業(yè)的第一步，這一步會直接影響員工入職后離職率的高低。在這個環(huán)節(jié)，理想的情況是雙方都能坦誠相見，但是從企業(yè)角度為了完成招聘任務往往在招聘的時候報喜不報憂，或者過分夸大公司的優(yōu)勢，造成員工期望過高，入職之后反差過大，或者對潛在的困難預備不足，甚至員工會認為公司存在信用欺騙，造成了員工來得快走得更快。從員工角度，為了獲取工作機會往往會在招聘環(huán)節(jié)對自己進行掩飾，刻意投企業(yè)所好，這樣招聘來的員工與企業(yè)的期望有可能相差甚遠，其間甚至夾雜大量“先就業(yè)、再擇業(yè)”人員，為入職后快速離職埋下伏筆。因此，企業(yè)首先要在招聘環(huán)節(jié)要盡可能客觀準確地做好職位描述，在招聘宣講環(huán)節(jié)要把企業(yè)的情況實事求是向潛在職位候選人說清楚，減少盲目應聘。其次要運用好簡歷篩選、筆試、心理測試、面試等招聘技術精準識人，把有明確職業(yè)目標、與企業(yè)價值觀匹配度高、比較了解企業(yè)情況的人員招致麾下，最大限度剔除懷有“先就業(yè)、再擇業(yè)”思想等不穩(wěn)定因素的人員。

(二)重視員工職業(yè)發(fā)展

管理者當前面對的員工主體已經不是有過“饑腸轆轆”經歷的老一代人，80后、90后新生代員工已經成為職場主體，這是不可改變的客觀事實。從馬斯洛需求層次理論來講，新生代員工與老一代人的顯著不同就是他們較為容易地脫離了低層次需求的羈絆，而對更高層次的自我實現需求表現出更多積極姿態(tài)。管理者如因勢利導，不但能夠降低員工離職率，同時還能激發(fā)員工創(chuàng)新創(chuàng)造潛能，提升員工工作績效。首先員工職業(yè)規(guī)劃輔導要及時跟進，避免出現入職培訓階段像上帝，進入部門后像小弟的現象。要安排導師帶教、幫助建立工作日程和工作關系、為員工提供工作所需要的條件、幫助他們在部門里面交上朋友、幫助他們在內部展示自我、經常了解他們的思想動向等。其次要暢通管理、技術、技能三條職業(yè)發(fā)展通道，三條通道平行發(fā)展，讓員工的職業(yè)發(fā)展不僅僅局限于行政崗位的晉升，通過技術、技能的提升一樣能夠獲得同等的尊重和薪資待遇。第三是要讓員工在職業(yè)發(fā)展過程中切實感受到公平正義，在內部崗位的選拔、職級晉升等過程中要做到公開公平公正，讓員工覺得通過自己努力工作能夠在組織內獲得自己應得的利益。

(三)改進管理方式和企業(yè)文化

好的管理和企業(yè)文化一定是立足于尊重和理解的，以往準軍事化的工廠式管理往往效果不佳，或者適得其反，這對于存在大量新生代員工的組織尤其如此。作為在互聯(lián)網時代成長起來的一代，開放、平等、協(xié)作的互聯(lián)網精神深植于他們的心中。所以管理者應調整以往居高臨下、要求員工無條件服從的姿態(tài)，從單向要求向彼此認同轉變，積極關切員工的利益訴求，尊重員工私人空間，求同存異，營造寬松溫和的人性化管理氛圍，謀求組織與員工的共同發(fā)展。

著名的管理學家彼得·德魯克說過：“用人不在于如何減少人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處?！痹诠芾韺嵺`中，管理者要自覺摒棄以往對新生代員工的標簽化、抽象化認識，不要只注意到新生代員工的缺陷和不足，而忽視這一群體所具備的優(yōu)良品質，比如不拘一格的創(chuàng)新創(chuàng)造活力，這些往往是企業(yè)管理者苦尋而不得的。管理者要善于運用參與式管理等方式，合理放權和授權，激發(fā)員工的工作主動性和積極性，重視員工的不同意見，保護員工的創(chuàng)造活力，讓員工在工作中獲得更多成就感。

(四)增強薪酬和福利保障

作為保健因素，企業(yè)的薪酬和福利水平一定要起到保健的效果。對于L發(fā)電公司來講，對外要進一步強化薪酬福利的市場競爭力，最大限度抵消其地理位置等不利因素的影響，對內薪酬激勵要進一步向艱苦崗位、一線崗位傾斜，適當提高低工齡員工收入水平。除了剛性的薪酬激勵以外，還要注意柔性福利的供給。對于L發(fā)電公司來講，必須深入了解并切實幫助員工解決好安家置業(yè)、婚戀交友、子女養(yǎng)育、老人贍養(yǎng)等方面的現實需求。在滿足安全生產和企業(yè)運營工作正常開展的前提下，可以實行靈活的彈性工作制，加開通勤班車，為他們的私人生活需要提供更多便利和貼心服務。

(五)及時做好預警和干預

作為追求卓越績效的管理者，既應該要關心員工的職業(yè)發(fā)展，也應該要關注員工的心理動向。管理者與員工的交流不應該局限于工作領域，還要通過日常話題的溝通交流了解掌握員工的思想動態(tài)，及時預警和干預員工負面情緒和工作倦怠等現象。在有條件的情況下，要積極開展員工定期輪崗交流，提高員工工作的積極性和創(chuàng)造性，從而幫助員工克服工作倦怠，增強員工對企業(yè)的忠誠度。要積極開展員工心理疏導，關心員工心理衛(wèi)生。尤其對于L發(fā)電公司這樣相對較為封閉的工廠式企業(yè)，員工普遍面臨較大工作壓力和社交困局，更應該定期采取戶外拓展訓練等積極的方式幫助員工緩解、釋放壓力，提高心理健康水平。如果條件具備，可以與心理咨詢服務機構合作，向員工提供心理咨詢服務，幫助員工走出心理困境。

四、結語

人是生產力中最活躍最根本的要素，員工是企業(yè)最重要的資產。做好員工離職率管控，事關企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展，是每一個追求卓越績效的管理者一項必須未雨綢繆、認真對待的工作。對當前人力資源情況的變化，管理者一定要有科學理性的認識，實事求是、結合實際找到一個解決新時代人力資源管理迫切問題的好方法，保障員工隊伍穩(wěn)定，為企業(yè)競爭力提升和長遠發(fā)展做出貢獻。

注釋：

①學術界一般將20世紀80年代和90年代的人群定義為“新生代”。

②[中]宋云琴.新生代員工高離職率的原因及對策分析[J].人力資源管理，2014，(12)。

③[中]路冬英.企業(yè)90后員工工作價值觀現狀及管理策略研究[D].桂林：廣西師范大學，2015。

④[中]殷茜茹.雙因素理論在90后員工激勵管理中的應用[J].福建質量管理，2018(5)。

⑤[中]朱相明.電力企業(yè)人員流失對留存人員的心理影響探析[J].中國外資，2008(3)。