公司戰(zhàn)略無法落地，關(guān)鍵在五點

呂守升

01 為什么要做戰(zhàn)略解碼？

在戰(zhàn)略落地方面，企業(yè)往往面臨著一些挑戰(zhàn)。

《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的一項對全球400家CEO的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，“無論是歐洲還是亞洲的企業(yè)，卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行力都是企業(yè)家面臨的頭號挑戰(zhàn)。這個挑戰(zhàn)難度排名超過了對創(chuàng)新、地緣政治穩(wěn)定性以及總收入增長。”

調(diào)研還發(fā)現(xiàn)，“全球成功的戰(zhàn)略執(zhí)行比例也就在25%～35%，而最悲觀的估計是最多有10%的企業(yè)能夠有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。

無獨(dú)有偶，暢銷書《從優(yōu)秀到卓越》以及《基業(yè)長青》的作者吉姆·柯林斯經(jīng)過實證研究發(fā)現(xiàn)，“戰(zhàn)略規(guī)劃本身不是把優(yōu)秀的公司和一般公司區(qū)分開來的標(biāo)志，偉大公司之所以與普通公司不同，關(guān)鍵的區(qū)分標(biāo)志就是戰(zhàn)略能否得到有效的執(zhí)行?！?/p>

管理咨詢大師、《執(zhí)行》及《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》等書的作者拉姆·查蘭也說“戰(zhàn)略的缺陷并不是決定性的，沒有忠實地執(zhí)行戰(zhàn)略才是CEO下臺的關(guān)鍵因素”。

戰(zhàn)略得不到有效執(zhí)行的原因都有哪些呢？我歸納至少有以下五條：

缺共識：高管團(tuán)隊對戰(zhàn)略的理解沒有達(dá)成共識，出現(xiàn)了“同一個戰(zhàn)略、不同種解釋”的情形。

缺舉措：在戰(zhàn)略的描述方面缺少明確的解釋和具體的行動舉措。只有戰(zhàn)略目標(biāo)，比如只有實現(xiàn)多少收入和利潤這樣的數(shù)字指標(biāo)，但沒有具體的行動路徑作為支撐，目標(biāo)和任務(wù)之間缺乏關(guān)聯(lián)性。

缺資源：缺少實現(xiàn)戰(zhàn)略所需要的資源，缺少對現(xiàn)有資源及補(bǔ)缺資源的盤點，核心能力不清楚，包括人力資源、財務(wù)、信息技術(shù)等等。

缺動力：壓力僅僅停留在高層，企業(yè)的員工尤其是管理團(tuán)隊及核心骨干缺乏足夠的動力去追求愿景目標(biāo)的實現(xiàn)。

缺協(xié)同：計劃與執(zhí)行中各自為戰(zhàn)，組織內(nèi)部缺少整體協(xié)同機(jī)制和相應(yīng)的文化來幫助戰(zhàn)略實現(xiàn)。各唱各的調(diào)，各做各的事，相互扯皮，并沒有形成一個真正的團(tuán)隊。

這五個方面影響了很多公司的戰(zhàn)略執(zhí)行。如果企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)了如上的問題，那就需要做戰(zhàn)略解碼了。

02 戰(zhàn)略解碼的涵義是什么？

《戰(zhàn)略解碼》這本書就是來幫助企業(yè)戰(zhàn)略落地執(zhí)行的。

“戰(zhàn)略解碼”作為一個專有名詞，是“化戰(zhàn)略為行動、變愿景為現(xiàn)實”的一整套思想體系及專門的方法工具。以提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力并取得贏的結(jié)果為目的，由公司的管理層和經(jīng)營操作層對公司的戰(zhàn)略進(jìn)行澄清詮釋、明晰路徑、分解任務(wù)，將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體執(zhí)行舉措和步驟。

戰(zhàn)略解碼通過團(tuán)隊共創(chuàng)的方式來形成并落實公司戰(zhàn)略。

這種工作方法和傳統(tǒng)的老板定戰(zhàn)略、定完后下面去執(zhí)行不一樣。

它通過集成高管團(tuán)隊、核心骨干（甚至部分基層員工）的意見，采用集體研討的方式，對公司的愿景目標(biāo)和戰(zhàn)略路徑進(jìn)行深度討論、達(dá)成共識，并用一線員工能夠理解的語言清晰地界定描述出來，讓大家都明白、都知道，并形成階段性的任務(wù)與行動計劃，在后面過程當(dāng)中反復(fù)對照、執(zhí)行。

這中間有幾個關(guān)鍵詞，強(qiáng)調(diào)“群策群力”、“行動舉措”、“團(tuán)隊共識”、“清晰描述”。我認(rèn)為確保團(tuán)隊達(dá)成共識和與確保戰(zhàn)略方向保持正確一樣重要，不可偏廢。

“戰(zhàn)略解碼”不是什么呢？

它不是一個簡單的戰(zhàn)略宣導(dǎo)會、任務(wù)分解會，也不是很多公司經(jīng)常做的戰(zhàn)略漫談會（或者叫戰(zhàn)略務(wù)虛會）。它不是一個僅僅就產(chǎn)品、技術(shù)、市場、營銷、人力資源等議題的專項討論會。

它是一個綜合的對公司各戰(zhàn)略要項進(jìn)行通盤考慮的、有目標(biāo)、有行動、有舉措、有衡量的集中研討。最重要的，它不是老板的一言堂。其中，蘊(yùn)含幾個核心的觀點：

第一，在傳統(tǒng)觀念里，戰(zhàn)略是一把手的責(zé)任，而“戰(zhàn)略解碼”與此不同，戰(zhàn)略是高管團(tuán)隊，甚至是核心骨干共同的責(zé)任。

第二，戰(zhàn)略是大家共同討論制定出來的，而不是僅由咨詢公司或規(guī)劃部門所制定的。

第三，戰(zhàn)略和績效是緊密相關(guān)聯(lián)的而不是割裂的。

第四，制定戰(zhàn)略的過程和戰(zhàn)略的內(nèi)容一樣重要。

第五，戰(zhàn)略從形成到落地有一整套完整的閉環(huán)而不是“只制定、不跟蹤”。

與傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理相比，戰(zhàn)略解碼也具有很多獨(dú)特的差異性。

艾森豪威爾有一句話：“Plansarenothing，butplanningiseverything”（計劃一文不值，制定計劃才是重中之重），說的是戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容其實算不了什么，有可能你制定出來的戰(zhàn)略很快就會過時了，但戰(zhàn)略形成過程本身卻非常重要，這是不斷迭代的過程，需要有不同人員的參與。

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理往往分成三大步驟：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略回顧。其中，戰(zhàn)略規(guī)劃占了非常大的比例，甚至容易讓人錯認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃就等同于戰(zhàn)略管理。

我在《戰(zhàn)略解碼》這本書當(dāng)中提出一個叫“駕馭者模型”（RIDER模型），把戰(zhàn)略管理分成五個步驟：分析調(diào)研、戰(zhàn)略澄清、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略回顧檢核。這其中特別強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略澄清與戰(zhàn)略解碼環(huán)節(jié)，卻也是最容易被人們所忽視的環(huán)節(jié)。

具體而言，戰(zhàn)略解碼與傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理模式，還有以下不同：

第一，在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理模式中，戰(zhàn)略分析占據(jù)了核心位置，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的制定要經(jīng)過事先的、大量的調(diào)研分析甚至經(jīng)過嚴(yán)密的計算，確保制定出來的戰(zhàn)略規(guī)劃“精致無誤”。

但是，與此不同，我非常認(rèn)同明茨伯格的觀點，在很多時候戰(zhàn)略是自然而然涌現(xiàn)出來的，不能因為繁瑣的調(diào)研過程而貽誤了戰(zhàn)機(jī)。

只要管理團(tuán)隊認(rèn)為“方向基本正確”、把核心要點講明白即可。我希望戰(zhàn)略的形成過程應(yīng)該簡捷高效，在實現(xiàn)愿景的過程中做到敏捷可迭代。

第二，在傳統(tǒng)的觀念中，強(qiáng)調(diào)一把手的個人權(quán)威，在戰(zhàn)略形成過程中以及行動舉措分配中，用一把手的意志取代了團(tuán)隊智慧和集體共識。

而戰(zhàn)略解碼強(qiáng)調(diào)群策群力，希望用集體研討的方式制定戰(zhàn)略、澄清戰(zhàn)略、分解戰(zhàn)略，這樣易于大家理解和接受執(zhí)行。

第三，戰(zhàn)略解碼反對用高深莫測的、模棱兩可的語言界定戰(zhàn)略，而是強(qiáng)調(diào)要用大家都能夠聽得懂、都能夠接受、甚至用土得掉渣的語言來講（戰(zhàn)略），讓每個人都能夠記在心里。

第四，戰(zhàn)略規(guī)劃不能只有目標(biāo)，而沒有行動路徑和責(zé)任分解。沒有行動的戰(zhàn)略就像“腳踩西瓜皮，溜到哪兒是哪兒”，是不靠譜的，所以一定要有行動路徑。戰(zhàn)略解碼特別強(qiáng)調(diào)的就是行動計劃、階段性目標(biāo)的制定和落實。

第五，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理往往過于關(guān)注戰(zhàn)略內(nèi)容（戰(zhàn)略取舍），而忽視戰(zhàn)略過程本身。與此相反，戰(zhàn)略解碼強(qiáng)調(diào)過程管理，強(qiáng)調(diào)“在戰(zhàn)略方向基本正確的前提下，在實現(xiàn)過程中要保持一定的靈活性和彈性”。

第六，戰(zhàn)略解碼強(qiáng)調(diào)從制定到分解都要得到員工的參與和承諾，行動計劃要體現(xiàn)出團(tuán)隊協(xié)同，而不是僅僅有口號，實際沒參與、沒承諾。參與感、認(rèn)同感、儀式感，有助于提升員工的精氣神，這對戰(zhàn)略的達(dá)成是非常重要的。

第七，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理往往只關(guān)注中長期的戰(zhàn)略，容易忽視當(dāng)前的任務(wù)。戰(zhàn)略解碼要做的是，不但要對中長期的戰(zhàn)略進(jìn)行澄清，還要轉(zhuǎn)化成年度的任務(wù)目標(biāo)，不能只有愿景，而忽視了當(dāng)年的、甚至是當(dāng)季的、當(dāng)前的任務(wù)目標(biāo)。在中長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間要建立一個連接。

以上這些特點，從另一個側(cè)面也反映出戰(zhàn)略解碼的價值。

03 戰(zhàn)略解碼在企業(yè)應(yīng)用中有什么具體的價值？

那么，“戰(zhàn)略解碼”對企業(yè)有什么核心價值呢？為什么有這么多的企業(yè)想做“戰(zhàn)略解碼”呢？如果用一句話來說，戰(zhàn)略解碼的核心價值就是能提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，避免戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行兩張皮。

往細(xì)了說，應(yīng)用了戰(zhàn)略解碼方法的企業(yè)可以收獲哪些好處呢？

一是讓戰(zhàn)略可理解，讓大家都清楚，而不只是裝在一把手的腦子里。

當(dāng)今時代，組織去中心化、小微化及組織架構(gòu)扁平化的趨勢日漸明顯，中央集權(quán)式、大包大攬式的管控模式及科層制的決策機(jī)制受到挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略可理解反映的是戰(zhàn)略平民化。

二是讓目標(biāo)具象化，上下有銜接。讓每個人都能夠想象出來“成功時的樣子”（“成功時的樣子”是戰(zhàn)略解碼過程中大家常用的一個短語）。

戰(zhàn)略解碼的結(jié)果，是“用一線員工能夠理解的語言”來詮釋戰(zhàn)略，既要講清楚戰(zhàn)略和行動舉措“是什么”，還要講清楚它們“不是什么”。

三是讓規(guī)劃有行動，謀定而后動，用行動舉措支持目標(biāo)的實現(xiàn)。運(yùn)籌帷幄、糧草先行；路徑清晰、行動落地。

四是有行動有承諾，敢立“軍令狀”。主帥主動請纓，現(xiàn)場簽訂合約，有勇氣、有承諾、有共證。另外也可看出，“戰(zhàn)略解碼”當(dāng)中有很多是軍事的語言，因為戰(zhàn)略本身也是來自于軍事。

五是讓跟蹤有結(jié)果，避免“兩張皮”。通過一系列切實可行的跟蹤、檢核、反饋、迭代方法，確?！把员匦?、行必果”。

六是讓團(tuán)隊有承諾，形成“戰(zhàn)友情”。在戰(zhàn)略解碼過程中，問題都放在明面上，鼓勵相互之間進(jìn)行討論、“辯論”甚至“爭論”，而不是當(dāng)面說“同意”、背后唱反調(diào)。一旦形成共識，大家齊心協(xié)力往一個方向努力，形成真正“君子和而不同”的良好氛圍。

值得特別說明的是，“戰(zhàn)略解碼”的最突出的一個特點就是強(qiáng)調(diào)“硬仗”。

就像我們國家去年舉全國之力，取得了兩場硬仗的勝利，第一，抗疫；第二，扶貧攻堅戰(zhàn)。大到一個國家，小到一個企業(yè)，都是一樣的道理。企業(yè)里，每一年當(dāng)中都有一些硬仗要打。

那么，什么叫“硬仗”呢？“硬仗”指的是那些在未來戰(zhàn)略實現(xiàn)當(dāng)中有著關(guān)鍵性的、具有里程碑性質(zhì)的、必須克服的難關(guān)，可說是重中之重的行動舉措，又被叫做“必贏之仗”。

所以，在這本書當(dāng)中，我用較多篇幅來講硬仗是怎么形成的，硬仗怎么打，怎么組織。

一個公司的硬仗至少要有五個方面的要素，才稱得上硬仗：

在影響力方面，是對公司的生存發(fā)展影響深遠(yuǎn)的、事關(guān)全局的事項。在制定公司任務(wù)目標(biāo)的時候，每個人站在全局來思考，我們要打的硬仗對公司有什么長遠(yuǎn)的影響。

在組織跨度方面，是囊括了多個領(lǐng)域的，是跨多個部門的、需要多個領(lǐng)域共同協(xié)作才能完成的。

是能夠激發(fā)員工能量和士氣的。硬仗的完成，能大幅度提升信心和自豪感。

是有一定勝仗把握的。硬仗既要有很強(qiáng)的挑戰(zhàn)性，又有一定的可行性。

是要有一定時效性，是具有關(guān)鍵里程碑的、可衡量的任務(wù)。

戰(zhàn)略解碼過程中，我們常常見到這樣的場景：

人人都為打硬仗而展現(xiàn)自己的價值和貢獻(xiàn)，人人都為隊友實現(xiàn)硬仗而添磚加瓦，貢獻(xiàn)力量。在形成硬仗、形成舉措、組織實施方面，我總結(jié)出一套成熟有效的系統(tǒng)和方法，在《戰(zhàn)略解碼》這本書中有闡述。

敢打硬仗、打贏硬仗，是“戰(zhàn)略解碼”的精髓所在。借此過程，實現(xiàn)以下變化：

一是從“少部分人理解戰(zhàn)略，少部分人有壓力”轉(zhuǎn)變?yōu)椤按蠹叶祭斫鈶?zhàn)略，大家都有壓力”；

二是在設(shè)定任務(wù)目標(biāo)的時候，由“以個人為中心”，轉(zhuǎn)為“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”；

三是在打仗的過程中，從原來的“我盡力而為”，或者說“盡量別給我設(shè)定過高的目標(biāo)”，變成“我一定要打贏”、“我要勇挑重?fù)?dān)”，形成“上下同欲、必須打贏”的氣概；

四是在準(zhǔn)備打仗、共同作戰(zhàn)的過程中，增強(qiáng)團(tuán)隊的凝聚力。戰(zhàn)略解碼也是促進(jìn)高管團(tuán)隊建設(shè)的過程。

我們在此期間，往往會設(shè)計一些有意思的活動，增強(qiáng)團(tuán)隊榮譽(yù)感、增進(jìn)團(tuán)隊成員之間的信任，鼓勵大家暢所欲言、坦誠對話，避免心里頭有想法，但是不說出來，讓別人猜猜猜。

高管團(tuán)隊是“戰(zhàn)略解碼”成功的關(guān)鍵。

克勞塞維茨在他的名著《戰(zhàn)爭論》中寫道，“勝利通常產(chǎn)生于各種物質(zhì)力量和精神力量的總優(yōu)勢。不能忽視精神因素，因為正是精神狀態(tài)對軍事力量有著決定性的影響”，以及“戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時候，高級將領(lǐng)的作用是什么？就是要用自己發(fā)出的微光帶領(lǐng)你的隊伍前行，把自己的心拿出來去燃燒”。

任正非先生也經(jīng)常會重復(fù)這句話。戰(zhàn)略解碼就是要點燃高管團(tuán)隊心中敢于亮劍、敢于挑戰(zhàn)、甘愿奉獻(xiàn)的火種。

我們希望每一位企業(yè)家都能夠成為戰(zhàn)略的“駕馭者”、能夠理解競賽的基本原則，在激烈的商戰(zhàn)競賽中立于不敗之地。

這也是《戰(zhàn)略解碼》書中所貫穿的、也是本書所強(qiáng)調(diào)的基本模型和原則：“駕馭者”（RIDER）模型和“競賽（RACE）”原則。

唯有把戰(zhàn)略落到實處、打贏年度硬仗，積小勝為大勝，才能贏得未來。