德魯克最有價值的訓(xùn)誡：找到客戶真正看重的一切

文/經(jīng)理人網(wǎng)

人要學(xué)會思考，學(xué)會提問。

彼得·德魯克被譽(yù)為現(xiàn)代管理學(xué)之父，其著作影響了數(shù)代追求創(chuàng)新以及最佳管理實(shí)踐的學(xué)者和企業(yè)家們。

每當(dāng)提到德魯克，人們總愛問這樣一個問題：在德魯克留給我們的訓(xùn)誠中，哪一條是最有價值的?

做正確的事情

如果是涉及倫理道德問題，德魯克可能給出的建議是：

“做正確的事情，而且因?yàn)閷Α稣_的事情’的界定需要考慮很多情境因素和文化因素，因此，最關(guān)鍵的一點(diǎn)是，要全盤考慮，以確保不作惡的第一原則?！?/p>

在我現(xiàn)在居住的洛杉磯地區(qū)，貝爾這個小鎮(zhèn)（總?cè)丝诖蠹s4萬）在2010年成為美國人民關(guān)注的焦點(diǎn)，因?yàn)閾?jù)披露，該市市長的年收入有將近80萬美元。其他一些市級高級官員的收入也達(dá)到了相應(yīng)的高水平。與此同時，同樣在市政府中工作的普通職員，有很多還是在非常關(guān)鍵的崗位上為市民提供服務(wù)的，其每小時的收入只有9美元，還因?yàn)槭姓邦A(yù)算縮減”和經(jīng)濟(jì)不景氣而被大量辭退。這個小鎮(zhèn)其實(shí)壓根算不上是什么富裕的城市，只不過是一個主要由勞工階層構(gòu)成的小鎮(zhèn)。在眾人看來，那里所發(fā)生的這一切實(shí)在是太荒唐了。

德魯克在2005年就離開了這個世界。但是，早在40年前，他就已經(jīng)指出，給企業(yè)高管支付高額工資的做法是極其違背倫理道德的。在一個其他國家的最高收入和最低收入之比不超過20：1的世界上，為什么美國任何一個首席執(zhí)行官都能夠掙到最低級別員工工資的300倍呢?德魯克認(rèn)為，這種不均衡會對企業(yè)本身，對行業(yè)，乃至對整個社會，都造成不可估量的損害，他一直建議大家，趕緊終止這種做法。

但是，贊成這種做法的人則宣稱說，這么高的工資收入對于吸引最好的人才來說是非常有必要的。他們還進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)說，這么巨額的薪酬福利是完全合理的，因?yàn)檎沁@些富有的企業(yè)高管為組織創(chuàng)造了巨大的財富。但是，德魯克指出，在很多情況下，不管企業(yè)盈利與否，這些高管的巨額工資還是照發(fā)不誤。有一些高管會自覺地約束自己的高收入，而絕大多數(shù)則不加理會。德魯克預(yù)測說，我們終究會因?yàn)檫@樣的不公平和不公正而付出極其沉重的代價。許多高管因?yàn)榈卖斂藢⑦@一問題公之于世，而對他耿耿于懷，而我們中的很多人直到2008年經(jīng)濟(jì)大衰退開始時，才真正意識到這一問題。

找到客戶真正看重的一切

如果所涉及的問題是與營銷挑戰(zhàn)有關(guān)的，德魯克可能會建議大家，進(jìn)行更深入的思考，以便判斷和確定客戶真正認(rèn)為有價值的東西究竟是什么，他也會特別警示大家注意，營銷者千萬不能將自己對價值的界定，錯誤地認(rèn)定為是客戶或者潛在客戶看重的東西。這絕對是一個極具價值的洞察。如果你回頭看看那些慘遭失敗的產(chǎn)品，你就會發(fā)現(xiàn)，其失敗的核心就在于，它們犯下了一系列營銷方面的錯誤，就算是商業(yè)天才也未能幸免。

年輕時代的史蒂夫祎喬布斯曾經(jīng)宣稱，其推出的麗薩電腦一定能夠取得成功，因?yàn)樗兄偁帉κ植豢杀葦M的高精尖技術(shù)。

麗薩電腦配置了能夠保護(hù)系統(tǒng)不受攻擊的先進(jìn)內(nèi)存，擁有多任務(wù)處理能力，安裝了極為精密的操作系統(tǒng)，有一個內(nèi)置屏保，還有內(nèi)置的高級計算器，有能夠支撐高達(dá)2MB的RAM，配有可擴(kuò)展槽、數(shù)字鍵盤、數(shù)據(jù)損壞保護(hù)系統(tǒng)、超大高清屏等。其他電腦要是配置這么多配件和功能，還需要等上好幾年?？上У氖?，喬布斯這次押錯寶了。所有這些配置使得麗薩電腦當(dāng)時的售價相當(dāng)于現(xiàn)在的22000美元，購買者最終還是決定選擇那些相對廉價的品牌，比如說IBM，盡管技術(shù)上可能落后一些，但是其售價只有麗薩的1/3都不到。

很顯然，在那個時候，蘋果的潛在用戶更看重的是價格，而不是更先進(jìn)的技術(shù)。

人員配置和晉升

在涉及人員配置和晉升問題時，德魯克也提出了很多頗有見地的想法。

例如，如果你給某個在過往工作表現(xiàn)出色的員工安排了一個新的崗位，而他在那個崗位上卻表現(xiàn)不佳，那么就需要你這個給他安排了新崗位的管理者承擔(dān)起這一責(zé)任，而不該怪罪那個接受這一任務(wù)的員工。以此推斷，德魯克特別憎惡在許多組織中極為流行的所謂的“全才概念”。

這一概念假定說，你總是能夠找到那種全面發(fā)展的，在管理職責(zé)的各個方面都勉強(qiáng)稱職，但沒有哪一方面表現(xiàn)特別突出的人才。他強(qiáng)調(diào)說，這么做，最好的結(jié)果也不過是讓你的組織充斥著一些貌似特別有用、貌似讓人特別滿意的個體，但是卻沒有誰在其所需要承擔(dān)的角色中表現(xiàn)優(yōu)秀。有些可笑的是，他以軍隊作為標(biāo)桿（說可笑，是因?yàn)楹枚嗄暌詠?，美國軍隊一直在推行“全才概念”），時常選擇兩個將軍來對比，他們就是喬治·巴頓和德懷特·艾森豪威爾。

喬治·巴頓能夠激勵其手下的士兵不顧一切地奮勇殺敵。在戰(zhàn)場上，無論處境多么艱難，他都能贏得勝利，而且每一次作戰(zhàn)，傷亡率通常都低于更高級別指揮官指揮的戰(zhàn)役。但是，巴頓和他的盟友之間的關(guān)系卻一直不夠和睦。他曾經(jīng)說過一些不當(dāng)?shù)脑?，有時候也做過一些不當(dāng)?shù)氖拢@些話和事很顯然總是給他惹麻煩。

相對而言，艾森豪威爾卻從未真正上過戰(zhàn)場，如果是處于巴頓的位置，前者顯然會手忙腳亂。但是，他很懂得如何把來自不同背景和不同文化的高級軍官們團(tuán)結(jié)在一起，盡可能地縮小他們之間的差異，避免不必要的沖突。他確實(shí)是歐洲盟軍最高司令的最佳人選，就像巴頓是指揮軍隊在戰(zhàn)場上浴血奮戰(zhàn)的最佳人選一樣。

對此，德魯克給出了什么有效的辦法了嗎?有。那就是全盤考慮，根據(jù)人才的優(yōu)點(diǎn)和強(qiáng)項(xiàng)來安排工作。管理者要確保，不管你團(tuán)隊里的人有什么樣的缺點(diǎn)，但是都不能讓這些缺點(diǎn)影響工作任務(wù)的完成，要盡量讓缺點(diǎn)變得毫不相關(guān)。

自己思考

關(guān)于德魯克針對眾多性質(zhì)不同的問題所提出的不同類型的解決方案，我進(jìn)行過反復(fù)的思考。在我看來，彼得祎德魯克所做的無非是要求我們自已去思考問題。他從不接受所謂“常識”，也不接受已經(jīng)做過的一切必定是正確的說法。事實(shí)上，我在課堂里聽到他最常說的話就是，“人所共知者皆為謬誤”。

德魯克從不會宣稱自己對某件事已經(jīng)了如指掌了，尤其是在他傳奇般的咨詢生涯中，他從不這樣說，相反，他總是自稱自己是很無知的，而且就因?yàn)闊o知，他才需要不斷地思考，不斷地提出各種問題。

第二次世界大戰(zhàn)期間，英國好多運(yùn)輸艦都被德國潛水艇擊沉了，因此英國必須發(fā)展出一種設(shè)計方案，能夠以更低的代價來建造補(bǔ)給軍艦。英國的造船工藝在當(dāng)時是世界一流的，但是因?yàn)橛?dāng)時舉全國之力投入了戰(zhàn)爭，人手極為匱乏，船塢和建造設(shè)備也極為緊張，所以，走投無路的英國人轉(zhuǎn)而尋求美國人的幫助，而后者在造船技術(shù)方面所知甚少。美國工業(yè)資本家亨利·凱薩，雖然對造船可以說是一無所知，但還是義無反顧地接下了這一任務(wù)。正是因?yàn)樵谶@一方面非常無知，凱薩重起爐灶，對造船過程進(jìn)行了徹底的革新，最終以比英國人更快、更有效率的方式建造出了軍艦。

龜兔式賽跑

從悉尼到墨爾本的超長途馬拉松比賽從1981年一直舉辦到1993年，被世人視為世界上最艱難的長跑賽。這一馬拉松的總長度為544英里，總共需要7天時間才能跑完，當(dāng)然中途設(shè)有不少休息站。絕大多數(shù)參賽運(yùn)動員都選擇白天賽跑，晚上休息。1983年，有一個61歲的名叫克里夫·楊的名不見經(jīng)傳的土豆種植主來參加這一年的賽事。許多人都認(rèn)為，他能夠跑完全程都已經(jīng)算了不起了。但是，楊并不認(rèn)為所有人都認(rèn)為是真理的就一定是真理，他沒有遵照其他人慣常采用的做法。他仔細(xì)地盤算了一下整個賽事，他的思考并不是基于過往的經(jīng)驗(yàn)和跑步的技能，而是基于他對這一賽事一無所知。他意識到，如果自己選擇晚上繼續(xù)跑的話，就說不定能夠跑完全程。

因此，他連夜奔跑，不作停頓。最終的結(jié)果?他跑贏了所有人，把以往的紀(jì)錄直接提前了兩天還多，比年齡只有他一半的第二位選手提前了差不多一天就到達(dá)了終點(diǎn)。

那么，德魯克最有價值的訓(xùn)誡究竟是什么呢?那就是，他教導(dǎo)我們要學(xué)會思考，學(xué)會提問。