海爾：打造自主可控的開放式創(chuàng)新

劉海兵

開放式創(chuàng)新既是組織生態(tài)化布局的先行舉措，又是實(shí)現(xiàn)生態(tài)化的必由之路。海爾的生態(tài)化戰(zhàn)略不僅表現(xiàn)在其價(jià)值網(wǎng)絡(luò)布局、人單合一模式，更體現(xiàn)在其獨(dú)特的創(chuàng)新研發(fā)模式上。

“世界就是我的研發(fā)部”

張瑞敏在《失控》與《大爆炸式創(chuàng)新》的思想啟發(fā)下，提出組織向網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型的重要戰(zhàn)略布局。因而，海爾開放式創(chuàng)新的底層邏輯是“零距離交互”“去中心化”等。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略愿景和正確的前瞻性為海爾成功轉(zhuǎn)型奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。另外，現(xiàn)實(shí)環(huán)境的倒逼也是促進(jìn)海爾創(chuàng)新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵要素之一。在“世界就是我的研發(fā)部”觀念指導(dǎo)下，海爾的研發(fā)模式實(shí)現(xiàn)了模式顛覆、體系顛覆、流程顛覆，進(jìn)入新的研發(fā)時(shí)代。

HOPE平臺是海爾開放式創(chuàng)新的門戶。目前，其主要功能定位為全球資源網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)新者社區(qū)、一站式服務(wù)平臺。如今，以海爾集團(tuán)十大研發(fā)中心為依托的HOPE 平臺，建立起了全球范圍的資源網(wǎng)絡(luò)，包括建立覆蓋全球主要技術(shù)高地的“10+N”資源網(wǎng)絡(luò)體系，海爾收購的研發(fā)能力較強(qiáng)的大型家電企業(yè)，聯(lián)合創(chuàng)新中心、聯(lián)合研發(fā)中心等。而創(chuàng)新者社區(qū)的搜尋、擴(kuò)散、粘合，最大程度地發(fā)揮了“用戶乘數(shù)”效應(yīng)，使海爾能夠連接到更多資源。交互、檢索、對接、成果評價(jià)、交易保障的一站式服務(wù)平臺，吸引了更多的資源方加入HOPE平臺，為海爾的創(chuàng)新發(fā)力。

HOPE平臺成熟的運(yùn)營規(guī)則、服務(wù)流程則是海爾開放式創(chuàng)新自主把控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。HOPE平臺運(yùn)營的核心業(yè)務(wù)是：微洞察、需求拆解、技術(shù)尋源及資源評估后，篩選出合適的技術(shù)方案進(jìn)行線下驗(yàn)證，驗(yàn)證結(jié)束后即進(jìn)入項(xiàng)目執(zhí)行階段，推向市場后繼續(xù)進(jìn)行用戶需求收集，從而對產(chǎn)品進(jìn)行更新迭代，整個開放式創(chuàng)新流程不斷循環(huán)。成熟高效、科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆?wù)和運(yùn)營模式，為海爾集聚了更多優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新資源的同時(shí)，也最大程度地降低了開放風(fēng)險(xiǎn)。

實(shí)際上，推動HOPE平臺創(chuàng)新模式演化的重要保障機(jī)制是激勵機(jī)制、協(xié)同機(jī)制、核心能力。如海爾對創(chuàng)新社群的激勵機(jī)制，從流程、模式各方面調(diào)動了各方資源的積極性；在開放過程中，仍能保持自身研發(fā)能力，形成強(qiáng)大的技術(shù)資源整合能力，是其核心能力的關(guān)鍵內(nèi)涵；與十大研發(fā)中心、產(chǎn)業(yè)線及小微研發(fā)的協(xié)同研發(fā)機(jī)制形成了海爾研發(fā)的獨(dú)特體系，在促進(jìn)內(nèi)部創(chuàng)新方面發(fā)揮著巨大作用。

但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，對于自主可控的開放式創(chuàng)新模式而言，最重要的是要關(guān)注自主創(chuàng)新和文化導(dǎo)入。自主性表現(xiàn)為企業(yè)能夠自主選擇開放還是封閉研發(fā)，能夠自主設(shè)定開放的節(jié)點(diǎn)和程度，自主性實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)是企業(yè)本身擁有強(qiáng)大的自主研發(fā)機(jī)構(gòu)和堅(jiān)定的創(chuàng)新文化，如海爾的超前研發(fā)中心聚集了行業(yè)領(lǐng)先的創(chuàng)新項(xiàng)目，而海爾的“強(qiáng)創(chuàng)新力文化”，強(qiáng)調(diào)個人主義的創(chuàng)業(yè)文化和創(chuàng)新引領(lǐng)，保證了組織活躍的創(chuàng)新氛圍。其次，控制力體現(xiàn)在企業(yè)能“駕馭”外部技術(shù)資源，能完全吸收并掌握外部資源的技術(shù)，自如地對外部技術(shù)進(jìn)行“功能性改進(jìn)”，并選擇外部技術(shù)的適用情境；在保持開放優(yōu)勢的同時(shí)，對外部資源“信任而不依賴”。這就要求企業(yè)能夠通過技術(shù)拆解和偽裝等途徑，將技術(shù)泄密防控與高技術(shù)手段相結(jié)合，有效降低信息泄露的風(fēng)險(xiǎn)。此外，有足夠的能力應(yīng)對開放過程中可能產(chǎn)生的各類風(fēng)險(xiǎn)，從而使企業(yè)的利益損失降到最低。

分布式科技創(chuàng)新體系“有的放矢”

除了創(chuàng)新模式的底層邏輯外，企業(yè)的創(chuàng)新組織架構(gòu)同樣對其能力基礎(chǔ)產(chǎn)生重要影響。創(chuàng)新組織設(shè)置、創(chuàng)新

文化植入、創(chuàng)新項(xiàng)目管理是分布式創(chuàng)新體系的三大典型特征。海爾通過分布式創(chuàng)新體系，實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)大的研發(fā)能力沉淀，以較低的成本、較快的速度支撐了海爾對用戶需求的迅速反應(yīng)。在海爾生態(tài)化戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，分布式的創(chuàng)新體系無疑是其生態(tài)化布局中的重要推動力。

創(chuàng)新文化對于組織創(chuàng)新體系有何影響？研究證實(shí)，如果組織變革完全依賴于自然選擇的進(jìn)化，則會陷入難以預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)，包括誤入陷阱的風(fēng)險(xiǎn)、方向性錯誤的風(fēng)險(xiǎn)和失敗成本過大的風(fēng)險(xiǎn)等。正確的文化導(dǎo)向會帶領(lǐng)組織實(shí)現(xiàn)更高的發(fā)展。以海爾為例，“自以為非”的變革基因、全面創(chuàng)新管理（TIM）文化等，是海爾創(chuàng)新文化的重要組成，如果把海爾文化的作用方式與“場”效應(yīng)相結(jié)合，我們會發(fā)現(xiàn)海爾的創(chuàng)新管理就是通過“文化場”的效應(yīng)獲取成功的。正是在“全員創(chuàng)新、全要素創(chuàng)新、全時(shí)空創(chuàng)新”的文化場推動下，海爾創(chuàng)新組織逐步變革為“分布式創(chuàng)新體系”。

目前，海爾創(chuàng)新體系主要由超前創(chuàng)新中心、產(chǎn)業(yè)線研發(fā)和創(chuàng)客小微三部分構(gòu)成。其中，中央研究院即超前創(chuàng)新中心，主要負(fù)責(zé)長期研發(fā)項(xiàng)目。對海爾內(nèi)部而言，超前創(chuàng)新中心也是開放式創(chuàng)新的主要平臺，它主要由研發(fā)戰(zhàn)略部、超前研發(fā)中心、HOPE平臺、科技政策部、知識產(chǎn)權(quán)部等6個部門組成。其中，研發(fā)戰(zhàn)略部主要負(fù)責(zé)統(tǒng)籌國內(nèi)外研發(fā)資源；超前研發(fā)中心是海爾集團(tuán)研發(fā)平臺的實(shí)際載體，主要負(fù)責(zé)未來3-5年的研究；HOPE平臺有一塊專門的“能力模塊”負(fù)責(zé)對外部技術(shù)的服務(wù)和判斷；其他三個部門分別主要負(fù)責(zé)科技政策對接、專利盤活與運(yùn)營等工作。

而產(chǎn)業(yè)線和創(chuàng)客小微平臺也會承擔(dān)一部分研發(fā)工作，以滿足用戶短期需求為主。如海爾冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)都有各自的產(chǎn)業(yè)線，而產(chǎn)業(yè)線的研發(fā)系統(tǒng)主要以用戶驅(qū)動為主。整體來看，小微的研發(fā)項(xiàng)目周期較短，研發(fā)體系較為靈活，小微團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)用戶需求后，主要有兩種研發(fā)途徑，一是直接由創(chuàng)業(yè)小微體系內(nèi)部的技術(shù)人員開發(fā)技術(shù)解決方案，二是借助于HOPE平臺，與內(nèi)部其他創(chuàng)業(yè)小微或外部創(chuàng)新資源連接進(jìn)行合作研發(fā)。創(chuàng)業(yè)小微之間的合作機(jī)制主要是項(xiàng)目制，即合作雙方開發(fā)共同項(xiàng)目，并在同一目標(biāo)基礎(chǔ)上簽訂合作合同。如果沒有達(dá)到共同目標(biāo)，合作雙方就沒有利益分配，這是一種相互承諾的關(guān)系。

海爾的創(chuàng)新項(xiàng)目管理是“有的放矢”的。企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型以來，在“三大顛覆”的浪潮沖擊下，海爾創(chuàng)新項(xiàng)目管理模式也隨之發(fā)生轉(zhuǎn)變。不同研發(fā)組織轉(zhuǎn)型后在流程及根本追求等方面都發(fā)生了顛覆性變化，創(chuàng)新項(xiàng)目管理所固有的地位、角色、定義也發(fā)生了巨大改變。創(chuàng)新項(xiàng)目管理因此不再有統(tǒng)一的操作模式，不同創(chuàng)新組織有了更加靈活的管理機(jī)制。

近年來，關(guān)于分布式創(chuàng)新體系的評價(jià)褒貶不一，贊同者認(rèn)為這種模式可以最大效率、最大范圍地應(yīng)對市場變化，而反對者則認(rèn)為會分散資源，造成“研發(fā)浪費(fèi)”，影響“研發(fā)忠誠度”。那么，海爾的分布式創(chuàng)新體系究竟走向何方？事實(shí)上，對于海爾而言，分布式創(chuàng)新體系必然是合適的，這是有理可依、有據(jù)可循的。海爾獨(dú)特的創(chuàng)新文化支撐著分布式創(chuàng)新體系的存在，獨(dú)特的戰(zhàn)略變革造就了分布式創(chuàng)新體系，獨(dú)特的量子管理模式呼應(yīng)著分布式創(chuàng)新體系?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代背景下，企業(yè)需要更加靈活的科技創(chuàng)新體系，保持文化“跟隨”，提煉核心共性文化，保持系統(tǒng)整體性，創(chuàng)新文化是抵御研發(fā)碎片化風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑。

人人都是創(chuàng)客

無論是戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，還是科技的創(chuàng)新，所有工作的開展都要落腳在人才上。人才既是企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，也是企業(yè)的核心資產(chǎn)。海爾生態(tài)化戰(zhàn)略在形成過程中，對既往人才的培養(yǎng)體系進(jìn)行了根本性的變革，探索性地建立了“人人都是創(chuàng)客”“人人都是CEO”的人才管理體系。

海爾人才發(fā)展系統(tǒng)由職業(yè)發(fā)展體系、人才選拔體系、人才儲備體系、領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院、愛迪生工程師培養(yǎng)計(jì)劃等五個體系構(gòu)成，工作的中心圍繞如何選人、儲人、育人、管人、用人和留人開展。此外，筆者進(jìn)一步將其中三個體系歸納為：基于任職資格的職業(yè)發(fā)展體系、基于分層的能力模型的選拔體系、基于人才盤點(diǎn)的人才儲備體系。

超利分享的人才激勵體系是員工創(chuàng)客化的產(chǎn)物。網(wǎng)絡(luò)化階段的海爾已從出產(chǎn)品的企業(yè)變成出創(chuàng)客的平臺，員工都成了創(chuàng)客，每個員工都成為獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值的主體，人的自主性和能動性更加突出，尤其是創(chuàng)新性得到極大的提高。員工與組織是平等的伙伴關(guān)系，是相互雇傭關(guān)系，在個人的資本價(jià)值不斷提升的同時(shí)，平臺也獲得了增值，雙方是共創(chuàng)共享關(guān)系。

在海爾戰(zhàn)略大方向的引領(lǐng)下，員工自組織、自創(chuàng)業(yè)、自驅(qū)動，通過簽訂對賭契約、“官兵互選”、競單上崗（PK競單）等方式尋找自己的“動態(tài)合伙人”，構(gòu)建動態(tài)的合伙人制，進(jìn)行自主決策，自主創(chuàng)新，尋找高“單”，獲取高酬。第一，海爾在考核評價(jià)員工的時(shí)候遵循“三不”原則，即不講關(guān)系、不看學(xué)歷、不講過去。在這種機(jī)制下，員工都能感覺自己有機(jī)會上升，積極性會倍增。第二，“人單酬”基礎(chǔ)上的鏈群合約。進(jìn)入全球化階段，特別是網(wǎng)絡(luò)化階段以后，海爾的激勵方式發(fā)生了很大的改變，由過去的企業(yè)付薪轉(zhuǎn)變成用戶付薪，可以說是對原有激勵機(jī)制的顛覆。這一階段的海爾推崇“我的增值我分享”，為了體現(xiàn)這一思想，海爾推出了“人單酬”激勵制度，根據(jù)“單”的完成質(zhì)量來獲取報(bào)酬，將員工劃分為虧損區(qū)、保本區(qū)、達(dá)標(biāo)區(qū)、提成區(qū)、分享區(qū)五個等級。超利分享的人才激勵體系更好地適應(yīng)了海爾生態(tài)化戰(zhàn)略的推進(jìn)和落實(shí)。

共生共贏還是公地悲劇？

自海爾于2005年實(shí)施“人單合一”管理模式以來，社會各界對海爾的關(guān)注從未間斷，對海爾的平臺化轉(zhuǎn)型以及“人人都是創(chuàng)客”既有人支持，也有人反對。支持者認(rèn)為，企業(yè)以創(chuàng)造客戶為目的，企業(yè)要生存和發(fā)展，必須隨市場環(huán)境的變化而變化。海爾正是由于適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)帶來的變化實(shí)施了平臺化轉(zhuǎn)型，去中心化的結(jié)果是企業(yè)的每一個人都成為一個中心，個體和小企業(yè)的競爭優(yōu)勢比以前更加明顯。反對者認(rèn)為，原有的大量中層尚不能完全互聯(lián)網(wǎng)化，而新進(jìn)入的外聘人員又很難適應(yīng)海爾傳統(tǒng)制造業(yè)的工作氛圍，海爾內(nèi)部有各種各樣的平臺均在開發(fā)智能家居系統(tǒng)和產(chǎn)品，但他們之間卻無法做到互聯(lián)互通。

不論支持者還是反對者，對海爾平臺化戰(zhàn)略的爭論一直在持續(xù)。借助持續(xù)的管理創(chuàng)新，海爾取得了一系列矚目成就。然而，在今后持續(xù)助力中國制造向價(jià)值鏈中高端邁進(jìn)的發(fā)展過程中，海爾更應(yīng)該前瞻性地引領(lǐng)性地思考這些問題：

第一，警惕內(nèi)部創(chuàng)業(yè)背景下的企業(yè)自主創(chuàng)新能力弱化?！叭巳硕际莿?chuàng)客”模式下的利益鏈條建立在松散的合作基礎(chǔ)之上，每個員工都是利益主體，短期利益成為合作中關(guān)注的重點(diǎn)，容易促使中心企業(yè)忽視中長期技術(shù)，尤其是底層技術(shù)的研發(fā)。

第二，警惕制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型后的制造能力弱化。企業(yè)的注意力是有限的，不可能面面俱到，企業(yè)越來越重視與用戶的鏈接能力，而忽視產(chǎn)品制造過程本身，放緩對基礎(chǔ)工藝、機(jī)床等領(lǐng)域的積淀。

第三，警惕“公地悲劇”可能上演。小微是海爾式創(chuàng)新的組織形態(tài)，在“倒三角”組織結(jié)構(gòu)中，小微的觸角伸向市場，每個小微都是單獨(dú)核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)營個體，而每個小微又都借用著海爾這顆“蒼天大樹”，大量的小微在短期利益或短期目標(biāo)考核的驅(qū)使下無暇顧及海爾整體品牌的維護(hù)，即無暇顧及公共利益，最終可能會造成企業(yè)集體品牌影響力的削弱。

第四，警惕創(chuàng)新型人才培養(yǎng)乏力。開放式創(chuàng)新觀念下，“拿來主義”快捷省事，長此以往使員工喪失了“坐得住冷板凳”的研發(fā)精神，創(chuàng)新型人才“招不來”“長不大”“留不住”，創(chuàng)新型人才的培養(yǎng)、使用和管理機(jī)制后繼乏力。