發(fā)電集團(tuán)公司專業(yè)化區(qū)域化協(xié)同發(fā)展研究

【摘? 要】確立發(fā)電集團(tuán)公司專業(yè)化區(qū)域化背景、目的和原則思路，通過分析面臨主要問題和挑戰(zhàn)，了解發(fā)電集團(tuán)公司專業(yè)化和區(qū)域化存在問題原因，研究集團(tuán)公司專業(yè)化區(qū)域化治理能力建設(shè)，分析專業(yè)化區(qū)域化各自協(xié)同發(fā)展能力建設(shè)，構(gòu)建專業(yè)化區(qū)域化發(fā)展配套機(jī)制，并對(duì)專業(yè)化區(qū)域化協(xié)同發(fā)展提出建議對(duì)策，助力電力發(fā)電能源行業(yè)綠色可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】發(fā)電集團(tuán);專業(yè)化;區(qū)域化;協(xié)同發(fā)展

1.研究背景和目的

1.1研究背景

一是國(guó)家能源發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，落實(shí)國(guó)資國(guó)企改革要求;二是國(guó)有資本投資公司改革的要求。

1.2研究目的

一是促進(jìn)專業(yè)化、區(qū)域化協(xié)同發(fā)展，加快推進(jìn)能源企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。二是面對(duì)國(guó)內(nèi)外能源變革的浪潮，抓住戰(zhàn)略機(jī)遇，堅(jiān)持改革創(chuàng)新雙驅(qū)動(dòng)，通過專業(yè)化區(qū)域化協(xié)同發(fā)展促進(jìn)新時(shí)期能源企業(yè)改革發(fā)展。

2.研究基本原則和總體思路

2.1基本原則

堅(jiān)持深化國(guó)有企業(yè)改革方向。按照國(guó)有資本投資公司改革方向，加快建設(shè)具有能源電力行業(yè)特點(diǎn)的國(guó)有資本投資公司和現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)制度。

堅(jiān)持權(quán)責(zé)明確、協(xié)同高效。優(yōu)化調(diào)整資產(chǎn)關(guān)系和管理關(guān)系，加強(qiáng)專業(yè)化與區(qū)域化管理，實(shí)現(xiàn)集約管理和協(xié)調(diào)發(fā)展，提高管理效率，調(diào)整考核機(jī)制，調(diào)動(dòng)各方積極性。

堅(jiān)持整體規(guī)劃、分步實(shí)施。做好系統(tǒng)謀劃、頂層設(shè)計(jì)，分步實(shí)施。

堅(jiān)持市場(chǎng)化原則、建立激勵(lì)機(jī)制。采取市場(chǎng)化方式，保證公平、保護(hù)相關(guān)方利益和積極性。

2.2總體思路

（1）堅(jiān)持條塊結(jié)合、協(xié)調(diào)發(fā)展、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、協(xié)同加強(qiáng)的改革方向，充分發(fā)揮專業(yè)化和區(qū)域化管理的特長(zhǎng)，按照矩陣式管理模式，分工協(xié)作、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，形成合力推進(jìn)各項(xiàng)工作。

（2）在區(qū)域化方面以“省為整體”，強(qiáng)化區(qū)域公司統(tǒng)籌協(xié)調(diào)功能，發(fā)揮好區(qū)域規(guī)劃、政府對(duì)接、市場(chǎng)開發(fā)、電力營(yíng)銷等職能作用，以區(qū)域公司為主整合區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)職能。

（3）在專業(yè)化方面，推動(dòng)業(yè)務(wù)資源集中，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一配置管理和集約共享。

（4）在協(xié)同發(fā)展方面，優(yōu)化總部職能定位，調(diào)整資產(chǎn)關(guān)系和管理關(guān)系，建立明晰的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和順暢的管理體制，調(diào)動(dòng)各方積極性，提高管理效能。

3.推進(jìn)專業(yè)化區(qū)域化協(xié)同發(fā)展面臨主要問題和挑戰(zhàn)

全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入低速增長(zhǎng)期，能源結(jié)構(gòu)正在向清潔低碳轉(zhuǎn)型。我國(guó)正在積極推進(jìn)能源結(jié)構(gòu)調(diào)整，大力發(fā)展新能源，推進(jìn)智慧能源、氫能、儲(chǔ)能等新業(yè)態(tài)發(fā)展，疊加新冠疫情大流行引起了對(duì)全球經(jīng)濟(jì)衰退的擔(dān)憂，都將對(duì)能源需求和投資產(chǎn)生直接的影響。國(guó)家鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新，推進(jìn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，對(duì)集團(tuán)公司科技創(chuàng)新提出更高要求，集團(tuán)公司在市場(chǎng)意識(shí)、規(guī)則研判、電力營(yíng)銷、科技創(chuàng)新、信息化支撐等方面還存在不足，能力建設(shè)還需要進(jìn)一步加強(qiáng)。

3.1專業(yè)化協(xié)同發(fā)展問題分析

（1）集團(tuán)內(nèi)專業(yè)化公司，專業(yè)性不強(qiáng)，差異性相對(duì)較弱，不具有獨(dú)占性，利潤(rùn)不高。研究院（設(shè)計(jì)院）類企業(yè)未明確自身的合理定位，未能定位為戰(zhàn)略引領(lǐng)中心和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)中心，差異化管控體系欠缺;（2）同質(zhì)化發(fā)展問題突出，研究設(shè)計(jì)類單位差異化分工不明確，在集團(tuán)內(nèi)、外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。（3）專業(yè)化資源整合力度不夠，集團(tuán)內(nèi)專業(yè)化公司資源相互獨(dú)立，業(yè)務(wù)互相競(jìng)爭(zhēng)，需進(jìn)一步整合資源，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一配置管理和集約共享。

3.2區(qū)域化協(xié)同發(fā)展問題分析

（1）分散化發(fā)展的問題。集團(tuán)公司各二級(jí)單位各自為戰(zhàn)、分散化發(fā)展造成直接后果主要有以下幾方面：一是難以形成合力和規(guī)模效益，二級(jí)單位之間易形成惡性競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)生內(nèi)耗、抬高開發(fā)成本，損害集團(tuán)公司的整體利益和對(duì)外形象;二是投資項(xiàng)目建成后，分散化經(jīng)營(yíng)造成運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置、管理成本高。

造成以上問題主要原因：一是廠網(wǎng)分離電力體制改革，發(fā)電側(cè)市場(chǎng)放開，驅(qū)使各發(fā)電集團(tuán)所屬單位積極搶占電源資源和市場(chǎng)資源;二是集團(tuán)公司層面戰(zhàn)略規(guī)劃引導(dǎo)作用不強(qiáng)，整體規(guī)劃缺乏對(duì)所屬單位的指導(dǎo)和約束;三是在社會(huì)經(jīng)濟(jì)和電力大發(fā)展時(shí)期，全社會(huì)用電量保持在10%以上增速，外部環(huán)境和經(jīng)濟(jì)利益促使各發(fā)電企業(yè)加快上項(xiàng)目，搶占發(fā)電資源;四是發(fā)電企業(yè)尤其是新成立二級(jí)單位，為做大公司規(guī)模，追求規(guī)?；?jīng)營(yíng)，全力在所轄區(qū)域和跨區(qū)域開發(fā)新項(xiàng)目。

（2）同質(zhì)化布局的問題。一是同質(zhì)化布局，造成直接后果是重復(fù)投資、重復(fù)建設(shè)，遇到經(jīng)濟(jì)發(fā)展下行和電力市場(chǎng)變化時(shí)，抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)能力較弱;二是資產(chǎn)規(guī)模大，但大而不強(qiáng)，從電力、煤炭、鋁業(yè)等產(chǎn)業(yè)看二級(jí)單位主要從事產(chǎn)業(yè)鏈上游，生產(chǎn)銷售資源類產(chǎn)品為主，創(chuàng)新能力低、產(chǎn)品附加值低，產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率低。

其主要原因：一是從集團(tuán)公司層面缺乏對(duì)各二級(jí)單位進(jìn)行明確戰(zhàn)略規(guī)劃、定位與分工，導(dǎo)致部分單位除開展主營(yíng)產(chǎn)業(yè)外，依托電力產(chǎn)業(yè)延伸煤炭等產(chǎn)業(yè);二是各二級(jí)單位未建立專業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)新能力較弱，缺乏支撐核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵技術(shù)，只能投資于成熟產(chǎn)業(yè)，重復(fù)投資形成同質(zhì)化產(chǎn)能。

（3）新能源產(chǎn)業(yè)形成一省多家和一家多省問題。一是集團(tuán)公司部分二級(jí)單位在適合發(fā)展風(fēng)電、光伏項(xiàng)目的西部省份跨區(qū)域發(fā)展產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目，形成了“一省多家”的局面?！耙患叶嗍　笔钱a(chǎn)生“一省多家”的直接原因;二是集團(tuán)公司鼓勵(lì)所屬單位大力發(fā)展新能源產(chǎn)業(yè)，企業(yè)為自身轉(zhuǎn)型發(fā)展需求，集中力量到風(fēng)光資源豐富的西部省份開發(fā)新能源項(xiàng)目;三是各單位在區(qū)域市場(chǎng)各自為戰(zhàn)，分散開發(fā)，缺乏協(xié)同，造成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，抬高項(xiàng)目開發(fā)成本。

（4）區(qū)域化產(chǎn)權(quán)關(guān)系問題。一是產(chǎn)權(quán)關(guān)系與管理關(guān)系不統(tǒng)一，導(dǎo)致上市公司（平臺(tái)公司）與資產(chǎn)裝入上市公司（平臺(tái)公司）的省公司（區(qū)域公司）之間的關(guān)系復(fù)雜化;二是從管理關(guān)系看，作為集團(tuán)的二級(jí)企業(yè)，省公司要接受集團(tuán)公司的直接管理，簽訂年度績(jī)效責(zé)任書;從產(chǎn)權(quán)關(guān)系看，省公司資產(chǎn)已裝入上市公司（平臺(tái)公司），在計(jì)劃預(yù)算、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)上要接受上市公司或平臺(tái)公司的管控和考核。還存在產(chǎn)權(quán)關(guān)系與投資運(yùn)營(yíng)管理分離的情況。

（5）區(qū)域化管理問題。一是新能源項(xiàng)目跨省、跨區(qū)發(fā)展，集團(tuán)內(nèi)各投資主體競(jìng)爭(zhēng)激烈。缺乏區(qū)域化協(xié)同與規(guī)?；l(fā)展，無法開展產(chǎn)業(yè)布局和資源分配管理;二是集團(tuán)統(tǒng)籌人力資源分配和調(diào)度不強(qiáng)，信息不對(duì)稱，人力資源管理效率低;三是運(yùn)營(yíng)成本高，在庫(kù)存管理、成本控制等方面難以發(fā)揮規(guī)模和成本控制優(yōu)勢(shì)，無法統(tǒng)籌協(xié)調(diào)區(qū)域內(nèi)相關(guān)庫(kù)存資源。

3.3總部與二級(jí)單位關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配存在問題與挑戰(zhàn)

國(guó)有資本投資公司改革，從管運(yùn)營(yíng)向管戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從管資產(chǎn)向管資本轉(zhuǎn)型，集團(tuán)公司管控工作界面不夠清晰，管戰(zhàn)略、管資本尚未落地，主要存在幾方面問題：

一是總部與二級(jí)單位工作界面不夠清晰，對(duì)二級(jí)單位的分類管理制度支撐不足;二是總部對(duì)二級(jí)單位管控力度不足，二級(jí)單位法人治理能力有待提升;三是集團(tuán)公司對(duì)二級(jí)單位專業(yè)化區(qū)域化缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃;四是資本運(yùn)作需加大力度，與集團(tuán)發(fā)展要求相匹配。

目前，總部權(quán)責(zé)清單存在一些問題，亟待優(yōu)化。

一是根據(jù)國(guó)資國(guó)企改革政策文件精神，要加大對(duì)“雙百行動(dòng)”、“科改示范行動(dòng)”企業(yè)授權(quán)放權(quán)，落實(shí)董事會(huì)職權(quán)，權(quán)責(zé)清單中沒有專門針對(duì)兩類企業(yè)授權(quán)放權(quán)。

二是上市公司（平臺(tái)公司）與裝入上市公司的區(qū)域公司或管理企業(yè)之間的權(quán)責(zé)界面不清晰，對(duì)與區(qū)域分公司一體化運(yùn)作的投資平臺(tái)授權(quán)放權(quán)要求不明確，平臺(tái)公司與受管理企業(yè)之間的授權(quán)放權(quán)執(zhí)行不到位。

三是出于發(fā)展考慮，具備一定同類別項(xiàng)目規(guī)模的區(qū)域分公司要求授權(quán)在光伏、風(fēng)電項(xiàng)目并購(gòu)方面自主決策。目前，沒有建立與“三新”業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)的體制機(jī)制。

4.集團(tuán)公司專業(yè)化、區(qū)域化治理能力建設(shè)

4.1健全公司治理體系

（1）完善法人治理體系建設(shè)。完善法人治理體系建設(shè)，在國(guó)有資本投資公司框架下，按照授權(quán)體系要求，進(jìn)一步厘清集團(tuán)公司各治理主體的權(quán)責(zé)界面，完善授權(quán)管理辦法，完善決策制度，完善議事規(guī)則，按照清單式進(jìn)行管理。加強(qiáng)二級(jí)企業(yè)治理機(jī)制建設(shè)與管理提升，與承接集團(tuán)戰(zhàn)略能力有效銜接。

（2）加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)，落實(shí)董事會(huì)職權(quán)。加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)，落實(shí)董事會(huì)職權(quán)，集團(tuán)董事會(huì)承接好國(guó)資委授權(quán)放權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)履行好出資人職責(zé)。集團(tuán)公司通過派駐專職董監(jiān)事履行對(duì)所屬企業(yè)的出資人職責(zé)。

4.2優(yōu)化集團(tuán)管控

（1）優(yōu)化管控體系。優(yōu)化管控體系，推進(jìn)由職能管理向以公司治理為主的轉(zhuǎn)變，理清職能管理與公司治理之間的界面。進(jìn)一步完善三級(jí)管控體系，要發(fā)揮好區(qū)域公司、專業(yè)化集約化平臺(tái)、產(chǎn)業(yè)中心的作用。按照二級(jí)企業(yè)類型、規(guī)模和發(fā)展階段，選取幾家代表性企業(yè)，進(jìn)行管控模式探索試點(diǎn)。

（2）建立差異化授權(quán)放權(quán)。建立差異化授權(quán)放權(quán)機(jī)制，無論授權(quán)類別劃分多精細(xì)，實(shí)際執(zhí)行過程中因?yàn)楦鱾€(gè)企業(yè)因管理成熟度不同，效果也不同，結(jié)合集團(tuán)公司下屬企業(yè)情況建立差異化的授權(quán)機(jī)制，確保放得下、接得住、行得穩(wěn)。

5.專業(yè)化協(xié)同發(fā)展能力建設(shè)

5.1推進(jìn)專業(yè)化資源整合

當(dāng)前，能源行業(yè)新技術(shù)新模式新業(yè)態(tài)不斷出現(xiàn)，突出表現(xiàn)為技術(shù)和人才密集、跨界融合創(chuàng)新、要素集中度高、產(chǎn)業(yè)附加值高等特征，過去單一攻關(guān)、分頭作戰(zhàn)、重復(fù)建設(shè)模式已不適宜，需進(jìn)一步整合資源，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一配置管理和集約共享。基于形勢(shì)發(fā)展和實(shí)際工作需要，將通過重組、聯(lián)盟等多種方式，優(yōu)化整合產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新與技術(shù)工程服務(wù)、產(chǎn)業(yè)投資發(fā)展平臺(tái)、前沿技術(shù)研究與孵化等方面優(yōu)勢(shì)資源，提高專業(yè)化、集約化發(fā)展和服務(wù)能力。

5.2協(xié)同發(fā)展能力建設(shè)

（1）完善技術(shù)科研體系。完善技術(shù)管理體系、專業(yè)技術(shù)體系、工程技術(shù)體系、研發(fā)體系，暢通科技人才發(fā)展通道、成長(zhǎng)實(shí)踐平臺(tái)、健全知識(shí)產(chǎn)權(quán)平臺(tái)，擁有和掌握專利、專有技術(shù)、前沿技術(shù)，以及推動(dòng)科技成果轉(zhuǎn)化等方面處于行業(yè)前列。掌握國(guó)際通用先進(jìn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，具備具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、國(guó)際領(lǐng)先的工程技術(shù)。

（2）加強(qiáng)科技創(chuàng)新力量。專業(yè)化協(xié)同與科技創(chuàng)新，集團(tuán)科技力量的整合，構(gòu)建集團(tuán)公司科技力量整合架構(gòu)。進(jìn)行科技力量與集團(tuán)公司內(nèi)資源的互補(bǔ)。在主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成一支具有核心技術(shù)能力、具備一定話語權(quán)、代表國(guó)家與行業(yè)技術(shù)水平、能夠引領(lǐng)行業(yè)技術(shù)發(fā)展的專家人才隊(duì)伍。營(yíng)造濃厚創(chuàng)新氛圍，健全創(chuàng)新體系，建立成熟的創(chuàng)新機(jī)制，打造突出創(chuàng)新能力，形成創(chuàng)新成果豐碩。立足市場(chǎng)、客戶需求的技術(shù)創(chuàng)新體系富有效率，服務(wù)技術(shù)創(chuàng)新的要素資源健全，能夠發(fā)揮最大效用，使得專業(yè)化公司在制度、管理、知識(shí)、技術(shù)、文化方面具有強(qiáng)大的創(chuàng)新動(dòng)力。

（3）加強(qiáng)新興產(chǎn)業(yè)培育。產(chǎn)業(yè)發(fā)展與新興產(chǎn)業(yè)的培育平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)分散化、同質(zhì)化業(yè)務(wù)資源集中，突出產(chǎn)業(yè)專業(yè)化管理;同時(shí)明確各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的核心區(qū)域與輻射區(qū)域，對(duì)于其關(guān)系緊密的客戶做出界定，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化市場(chǎng)化運(yùn)行相關(guān)機(jī)制，以市場(chǎng)化需求為導(dǎo)向，有效建立起適合“三新”業(yè)務(wù)發(fā)展的體制機(jī)制，培育“三新”業(yè)務(wù)快速健康發(fā)展。氫能、儲(chǔ)能、綜合智慧能源等“三新”業(yè)務(wù)是集團(tuán)重點(diǎn)培育的發(fā)展新動(dòng)能，技術(shù)引領(lǐng)市場(chǎng)，創(chuàng)造可觀效益。將綜合智慧能源等新興產(chǎn)業(yè)打造成最大增長(zhǎng)極。

6.區(qū)域化協(xié)同發(fā)展能力建設(shè)

6.1區(qū)域發(fā)展原則

（1）整體部署，局部服從整體利益。區(qū)域發(fā)展政策，必須從集團(tuán)層面進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，遵循集團(tuán)戰(zhàn)略方向，綜合考慮區(qū)域產(chǎn)業(yè)布局、區(qū)域分工、各區(qū)域市場(chǎng)的特點(diǎn)、區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、區(qū)域市場(chǎng)占有率、區(qū)域公司實(shí)力等各種因素，進(jìn)行整體謀劃，既要有戰(zhàn)略眼光和全局高度，又能夠制定出適應(yīng)不同區(qū)域發(fā)展的政策措施。作為集團(tuán)各二級(jí)單位、項(xiàng)目單位要服從集團(tuán)戰(zhàn)略安排，能夠做到識(shí)大體、顧大局，推動(dòng)集團(tuán)區(qū)域改革發(fā)展。

（2）培育區(qū)域頭部企業(yè)，統(tǒng)領(lǐng)各方形成合力。實(shí)踐證明，集團(tuán)如果要在一個(gè)區(qū)域內(nèi)具有較強(qiáng)的話語權(quán)，在資源獲取、市場(chǎng)開發(fā)等方面處于優(yōu)勢(shì)地位，必須有一家實(shí)力強(qiáng)大的區(qū)域公司。具有一定規(guī)模和實(shí)力的區(qū)域公司，才能夠較好的行使區(qū)域規(guī)劃、市場(chǎng)開發(fā)、政府對(duì)接、電力營(yíng)銷的職能，才能夠在區(qū)域內(nèi)切實(shí)發(fā)揮統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)作用。總之，集團(tuán)公司在區(qū)域發(fā)展中，發(fā)揮“群狼”的戰(zhàn)術(shù)，必須要有一匹“頭狼”，“頭狼”的作用就是統(tǒng)領(lǐng)各方形成合力，從無序變?yōu)橛行?，在資源獲取、政府對(duì)接、市場(chǎng)營(yíng)銷方面取得壓倒性優(yōu)勢(shì)。培養(yǎng)區(qū)域頭部企業(yè)，是集團(tuán)區(qū)域改革發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（3）建立合理的考核激勵(lì)機(jī)制，減少競(jìng)爭(zhēng)博弈。由于區(qū)域統(tǒng)籌協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)定位于議事機(jī)構(gòu)，牽頭單位對(duì)機(jī)構(gòu)內(nèi)各家單位沒有行政管理權(quán)，《集團(tuán)區(qū)域統(tǒng)籌協(xié)調(diào)指導(dǎo)意見》中對(duì)區(qū)域統(tǒng)籌機(jī)構(gòu)運(yùn)作的考核激勵(lì)機(jī)制闡述不明確，缺乏明確的任務(wù)項(xiàng)。造成一些區(qū)域統(tǒng)籌牽頭單位積極主動(dòng)服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，區(qū)域內(nèi)成員單位（尤其是三級(jí)單位）參與區(qū)域統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作的主動(dòng)性不強(qiáng)，造成區(qū)域統(tǒng)籌合力不強(qiáng)。集團(tuán)公司也意識(shí)到上述問題，制定區(qū)域發(fā)展策略要考慮跨區(qū)域發(fā)展和市場(chǎng)開發(fā)協(xié)同工作，應(yīng)配套有效的考核激勵(lì)機(jī)制。如何設(shè)置考核激勵(lì)機(jī)制，即能有效激勵(lì)協(xié)同發(fā)展，擴(kuò)大市場(chǎng)，又可以平衡各企業(yè)的利益關(guān)系。

（4）資產(chǎn)重組和委托管理，應(yīng)盡量采取市場(chǎng)化方式。集團(tuán)區(qū)域化改革涉及資產(chǎn)重組和管理關(guān)系的調(diào)整，各方利益關(guān)系牽扯其中，改革難免會(huì)影響局部的利益，從集團(tuán)大局講，必須個(gè)體服從整體。為了減少改革阻力，應(yīng)盡量采取市場(chǎng)化方式，市場(chǎng)化方式體現(xiàn)出更為公平的交易方式，能夠最大程度滿足雙方的利益訴求。尤其涉及資產(chǎn)重組時(shí)，行政劃撥簡(jiǎn)單高效，交易成本最低，但是會(huì)影響到二級(jí)單位利益和發(fā)展積極性，應(yīng)慎重考慮，如果能夠采取市場(chǎng)化的交易方式，通過合理市場(chǎng)定價(jià)，維護(hù)二級(jí)單位的利益，減輕改革阻力。

（5）多方案選擇，分區(qū)施策。有些省份屬于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展重點(diǎn)，有些省份為非重點(diǎn)地區(qū)。一些省份市場(chǎng)容量仍然較大，未來是需要重點(diǎn)開發(fā)的地區(qū);一些省份市場(chǎng)容量已經(jīng)很小，開發(fā)價(jià)值不大。一些省份的區(qū)域統(tǒng)籌牽頭公司在區(qū)域內(nèi)深耕多年，自身實(shí)力和規(guī)模強(qiáng)大，具有很強(qiáng)的市場(chǎng)開發(fā)能力和資源獲取能力;一些省份的區(qū)域統(tǒng)籌牽頭公司實(shí)力較弱，進(jìn)入市場(chǎng)較晚，區(qū)域影響力弱，市場(chǎng)開發(fā)能力和資源獲取能力較弱，在競(jìng)爭(zhēng)中處于弱勢(shì)地位。

6.2區(qū)域分類

（1）區(qū)域統(tǒng)籌牽頭單位。區(qū)域統(tǒng)籌牽頭單位不同區(qū)域省份牽頭單位資產(chǎn)規(guī)模、人員、資金實(shí)力懸殊很大，有必要對(duì)區(qū)域統(tǒng)籌牽頭單位按照資產(chǎn)規(guī)模和電力裝機(jī)進(jìn)行分類，為制定區(qū)域發(fā)展政策提供決策支持。

（2）區(qū)域可開發(fā)電力資源。每個(gè)區(qū)域可開發(fā)電力資源的多少?zèng)Q定了區(qū)域公司在區(qū)域內(nèi)的發(fā)展前景和潛力。一般來講，東部區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，電力需求旺盛，但是環(huán)境容量已經(jīng)基本飽和，電源資源經(jīng)過多年開發(fā)，可供開發(fā)的電源資源已經(jīng)基本殆盡。區(qū)域內(nèi)的電力企業(yè)開發(fā)電源項(xiàng)目，更多需要到中西部地區(qū)，區(qū)域內(nèi)分公司如果局限在本區(qū)域發(fā)展，空間十分有限。

（3）區(qū)域電力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。區(qū)域電力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析：一是電源資源開發(fā)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，在一些中西部省份優(yōu)質(zhì)的電源資源競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，其他四大發(fā)電集團(tuán)、地方電力國(guó)企對(duì)電源資源的競(jìng)爭(zhēng)、鎖定采取了各種手段。對(duì)地方政府的公關(guān)能力，決定了電源資源爭(zhēng)奪戰(zhàn)中能否取得先機(jī)。地方政府十分看重企業(yè)在所轄區(qū)域歷史項(xiàng)目的開發(fā)規(guī)模、數(shù)量，對(duì)地方政府解決就業(yè)和稅收貢獻(xiàn)的情況。因此，如果集團(tuán)在某個(gè)省份開發(fā)項(xiàng)目多、規(guī)模大、對(duì)地方經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展貢獻(xiàn)大、區(qū)域企業(yè)實(shí)力雄厚。同樣條件下，地方政府就更愿意將優(yōu)質(zhì)資源給予規(guī)模實(shí)力雄厚的企業(yè)集團(tuán)?？梢?，獲得優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目資源的門檻越來越高。二是用電市場(chǎng)的開發(fā)態(tài)勢(shì)，區(qū)域用電市場(chǎng)營(yíng)銷是區(qū)域公司一項(xiàng)重要職能。如果區(qū)域公司一方面掌握電力資源，另一方面掌握大量用電客戶資源，區(qū)域電力營(yíng)銷就能夠很好的做起來。區(qū)域公司只有掌握了更多電力資源的前提下，才能夠大規(guī)模開發(fā)用電市場(chǎng)。所以，新成立的區(qū)域公司，在不掌握電力資源或者有很少量電力資源的情況下，無法承擔(dān)起區(qū)域電力營(yíng)銷的責(zé)任。

6.3區(qū)域統(tǒng)籌

（1）區(qū)域規(guī)劃統(tǒng)籌。區(qū)域分（子）公司服從服務(wù)于集團(tuán)區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略需要，結(jié)合各區(qū)域公司所在區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，研究制定區(qū)域發(fā)展策略，編制區(qū)域規(guī)劃。

（2）人力資源統(tǒng)籌。以各區(qū)域公司統(tǒng)籌區(qū)域內(nèi)集團(tuán)各二級(jí)單位，建設(shè)區(qū)域人才庫(kù)，對(duì)人力資源進(jìn)行數(shù)字化集中存儲(chǔ)，通過智能化技術(shù)應(yīng)用盤活人力資源，智能推薦出符合崗位要求的候選人、并對(duì)人力資源進(jìn)行多維度分析，實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)人才的統(tǒng)籌管理。打通各區(qū)域人才庫(kù)，形成集團(tuán)公司人才庫(kù)。

（3）電力營(yíng)銷統(tǒng)籌。以市場(chǎng)為導(dǎo)向，探索建立適應(yīng)區(qū)域公司發(fā)展的電力營(yíng)銷策略。相關(guān)單位可通過發(fā)電資產(chǎn)管理權(quán)委托或委托營(yíng)銷的方式，由區(qū)域公司開展市場(chǎng)營(yíng)銷。但是在的實(shí)施過程中，省級(jí)電力營(yíng)銷中心的功能并沒有完全發(fā)揮。新成立的區(qū)域公司發(fā)電資產(chǎn)少、影響力弱、客戶資源少，導(dǎo)致電力營(yíng)銷中心功能受限。由于成立的省級(jí)售電公司并不完全掌握電力資源，限制了其市場(chǎng)開發(fā)能力，難以形成穩(wěn)定的客戶。根據(jù)存在的問題，需要設(shè)計(jì)出一套合理委托代理機(jī)制，以市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)為原則，相關(guān)單位能夠以合理的價(jià)格將發(fā)電資產(chǎn)管理權(quán)委托給省級(jí)售電公司，省級(jí)售電公司負(fù)責(zé)區(qū)域電力市場(chǎng)營(yíng)銷，充分發(fā)揮營(yíng)銷功能，利用取得的規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)，促進(jìn)電量銷售。

（4）成本控制統(tǒng)籌。統(tǒng)籌協(xié)調(diào)區(qū)域內(nèi)一次能源資源與發(fā)電廠資源，發(fā)揮庫(kù)存管理優(yōu)勢(shì)，以集團(tuán)效益最大化為原則統(tǒng)籌資源分配，發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，區(qū)域間差異化發(fā)展。區(qū)域化協(xié)同發(fā)展帶來規(guī)?；l(fā)展，規(guī)?；l(fā)展帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)可以在成本控制和庫(kù)存管理方面帶來比較優(yōu)勢(shì)。區(qū)域化協(xié)同避免分散化發(fā)展的問題，在同一區(qū)域內(nèi)多家企業(yè)通過協(xié)同機(jī)制聯(lián)合起來，在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)過程中實(shí)現(xiàn)集中運(yùn)營(yíng)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一庫(kù)存管理，帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。建議集團(tuán)公司在同一區(qū)域內(nèi)建立光伏風(fēng)電備品、備件倉(cāng)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)備品備件的統(tǒng)一采購(gòu)和庫(kù)存管理。在光伏組件、風(fēng)電設(shè)備的采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)管理、日常維修、備品備件管理環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一管理，有利于集中管控生產(chǎn)成本，有利于開展對(duì)標(biāo)管理、有利于降低各環(huán)節(jié)成本。

（5）生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)統(tǒng)籌。區(qū)域生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理堅(jiān)持市場(chǎng)化原則，以集團(tuán)整體利益最大化為導(dǎo)向，依據(jù)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理難易程度及區(qū)域公司能力，逐步實(shí)現(xiàn)區(qū)域資產(chǎn)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理的統(tǒng)一。新能源資產(chǎn)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理，與新能源生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)屬地化”，既實(shí)現(xiàn)新能源項(xiàng)目管理屬地化，區(qū)域內(nèi)新能源由區(qū)域內(nèi)新能源生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心統(tǒng)一管理;又實(shí)現(xiàn)新能源生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心管理主體屬地化，區(qū)域內(nèi)新能源生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心由區(qū)域公司管理。

（6）產(chǎn)業(yè)布局統(tǒng)籌。在產(chǎn)業(yè)差異化布局方面，培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，分析比較優(yōu)勢(shì)，尋找發(fā)展空間，在存量領(lǐng)域培育差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在增量領(lǐng)域?qū)ふ倚碌脑鲩L(zhǎng)極。市場(chǎng)開發(fā)協(xié)同帶來項(xiàng)目開發(fā)優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮區(qū)域內(nèi)多家單位與政府關(guān)系優(yōu)勢(shì)，依托區(qū)域統(tǒng)籌機(jī)制，“組團(tuán)”開展項(xiàng)目開發(fā)，提升集團(tuán)在地方的話語權(quán)，提高項(xiàng)目資源獲取和市場(chǎng)開發(fā)競(jìng)爭(zhēng)力。

7.專業(yè)化區(qū)域化協(xié)同發(fā)展配套機(jī)制構(gòu)建

通過對(duì)發(fā)電集團(tuán)公司專業(yè)化區(qū)域化協(xié)同發(fā)展分析，結(jié)合當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和發(fā)展現(xiàn)狀，構(gòu)建有關(guān)配套機(jī)制。

7.1做好戰(zhàn)略規(guī)劃研究，發(fā)揮引領(lǐng)作用

立足“五位一體”總體布局，積極探索把握新時(shí)代能源發(fā)展規(guī)律，確立“十四五”及更長(zhǎng)一個(gè)時(shí)期的能源發(fā)展規(guī)劃，積極融入、主動(dòng)服務(wù)國(guó)家重大區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，不斷推進(jìn)“四個(gè)革命、一個(gè)合作”向縱深發(fā)展。高質(zhì)量制定集團(tuán)公司“十四五”規(guī)劃，構(gòu)建總體規(guī)劃及新業(yè)態(tài)、核能拓展、創(chuàng)新、國(guó)際化、資本運(yùn)作、市場(chǎng)營(yíng)銷六大專題規(guī)劃體系，制定保障規(guī)劃落地的各類專項(xiàng)實(shí)施方案和二級(jí)單位規(guī)劃、省域規(guī)劃。要推動(dòng)重點(diǎn)子企業(yè)制定好企業(yè)戰(zhàn)略，有效承接集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略，明確功能定位、戰(zhàn)略方向和總體目標(biāo)。針對(duì)集團(tuán)公司戰(zhàn)略落地及改革發(fā)展核心、難點(diǎn)問題，組織開展重大專題研究，提升集團(tuán)公司戰(zhàn)略研判和科學(xué)決策能力。

7.2進(jìn)一步明確總部職能定位

按照國(guó)有資本投資公司體制架構(gòu)要求，集團(tuán)總部定位為戰(zhàn)略管理中心和資本運(yùn)作主體，聚焦黨建統(tǒng)領(lǐng)、戰(zhàn)略管控、資本運(yùn)營(yíng)、資源統(tǒng)籌、干部管理、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控六項(xiàng)職能，在專業(yè)化、區(qū)域化協(xié)同發(fā)展中發(fā)揮統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和領(lǐng)導(dǎo)作用。

根據(jù)專業(yè)化、區(qū)域化協(xié)同發(fā)展需要，優(yōu)化總部機(jī)構(gòu)設(shè)置，強(qiáng)化總部對(duì)區(qū)域統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和專業(yè)化、集約化的管理職能，強(qiáng)化總部對(duì)國(guó)家重大專項(xiàng)和戰(zhàn)略性重大項(xiàng)目的組織指揮職能，強(qiáng)化總部對(duì)新業(yè)務(wù)新業(yè)態(tài)的引導(dǎo)培育作用。結(jié)合專業(yè)化、區(qū)域化協(xié)同發(fā)展優(yōu)化調(diào)整進(jìn)度，加大總部在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理方面的授權(quán)放權(quán)力度，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、制度制定等職能。在總部或依托相關(guān)單位設(shè)立支持保障機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對(duì)總部戰(zhàn)略規(guī)劃、政策研究、資源共享等方面保障能力。

按照建設(shè)“一流總部”、“一流干部隊(duì)伍”的要求，加強(qiáng)總部員工能力建設(shè)，探索建立總部員工與所屬單位優(yōu)秀干部員工雙向交流鍛煉和調(diào)任機(jī)制，進(jìn)一步提升總部業(yè)務(wù)能力和管理能力。

7.3理順上市公司與區(qū)域公司資產(chǎn)和管理關(guān)系

為發(fā)揮專業(yè)化和區(qū)域化各自優(yōu)勢(shì)，形成合力推進(jìn)各項(xiàng)工作，需進(jìn)一步理順產(chǎn)業(yè)平臺(tái)公司（上市公司）與區(qū)域公司的資產(chǎn)關(guān)系和管理關(guān)系，為專業(yè)化和區(qū)域化協(xié)同發(fā)展創(chuàng)造良好的體制條件。

產(chǎn)業(yè)平臺(tái)公司主要指上市公司、專業(yè)化產(chǎn)業(yè)投資公司等，體現(xiàn)專業(yè)化、集約化管理能力。其中，上市公司既是產(chǎn)業(yè)投資和經(jīng)營(yíng)管理主體，也是重要的融資平臺(tái)。集團(tuán)公司可根據(jù)需要，將區(qū)域公司或區(qū)域公司部分資產(chǎn)注入上市公司，提高集團(tuán)公司資產(chǎn)證券化水平，降低負(fù)債率。

強(qiáng)化區(qū)域公司職能：集團(tuán)公司在區(qū)域化方面以“省為整體”，未來可探索將現(xiàn)行區(qū)域辦公室逐步升級(jí)為區(qū)域總部，強(qiáng)化區(qū)域總部統(tǒng)籌協(xié)調(diào)功能，發(fā)揮高端對(duì)接、品牌宣傳與公共關(guān)系、區(qū)域市場(chǎng)研究與規(guī)劃、區(qū)域產(chǎn)業(yè)協(xié)同、區(qū)域內(nèi)政策法規(guī)識(shí)別與收集等職能;集團(tuán)可根據(jù)各區(qū)域總部能力進(jìn)行差異化授權(quán)。

8.相關(guān)建議

（1）加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)。集團(tuán)公司深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)改革工作，下設(shè)專業(yè)化區(qū)域化改革辦公室，具體負(fù)責(zé)集團(tuán)專業(yè)化區(qū)域化改革工作，統(tǒng)籌推進(jìn)改革工作。

（2）制定改革路線圖。進(jìn)一步搜集專業(yè)、區(qū)域公司的資產(chǎn)總額、人員、電力裝機(jī)、產(chǎn)業(yè)布局、跨區(qū)域資產(chǎn)分布、競(jìng)爭(zhēng)狀況等情況，匯總梳理，分析研判。針對(duì)不同區(qū)域，“一區(qū)一策”制定相應(yīng)的改革方案，抽選典型省份，進(jìn)行試點(diǎn)改革，積累經(jīng)驗(yàn)，不斷調(diào)整，逐步推進(jìn)，最大程度的降低改革成本。

（3）完善配套制度。改革涉及面廣、牽扯單位多、覆蓋專業(yè)多、涉及人員多，制定實(shí)施方案困難多、體系復(fù)雜，需要制定和完善涉及人資、投資、股權(quán)、生產(chǎn)、安全等多個(gè)專業(yè)配套制度，為專業(yè)化、區(qū)域化改革的順利實(shí)施，為集團(tuán)多個(gè)部門、多個(gè)二級(jí)單位配合通力配合提供制度保障。

（4）推進(jìn)股份制改革、資產(chǎn)證券化。將相關(guān)單位資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估，按照評(píng)估價(jià)值作為股份，共同組建區(qū)域股份制公司，股份公司按照市場(chǎng)化原則，成立股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，代表集團(tuán)公司在區(qū)域內(nèi)開展經(jīng)營(yíng)。各單位所持股份可以轉(zhuǎn)讓，形成退出機(jī)制。將優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)證券化，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)保值增值。

（5）加強(qiáng)區(qū)域發(fā)展中的資源整合和要素協(xié)同，加強(qiáng)跨區(qū)域發(fā)展的統(tǒng)籌管理，建立跨區(qū)域項(xiàng)目開發(fā)報(bào)備制度，建立項(xiàng)目管理數(shù)據(jù)庫(kù)，統(tǒng)籌項(xiàng)目開發(fā)資源的協(xié)調(diào)管理。

（6）建立產(chǎn)業(yè)數(shù)字化管理體系，隨著專業(yè)化區(qū)域化改革的推進(jìn)，應(yīng)建立一套滿足實(shí)際需要的全流程產(chǎn)業(yè)發(fā)展數(shù)字化管理體系。

作者簡(jiǎn)介：蓋兆軍（1976.05-），男，山東萊陽人，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，博士，從事戰(zhàn)略研究專業(yè)。

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