建筑施工企業(yè)應(yīng)收款項(xiàng)內(nèi)部控制研究

武曉璐 趙鐳 余歡 黃永興 趙艷娣

伴隨 “十四五規(guī)劃” 城鎮(zhèn)化持續(xù)推進(jìn)、中西部交通設(shè)施的改進(jìn)、棚戶區(qū)改造、節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展，日益加劇的市場競爭逼迫各建筑施工企業(yè)普遍采用激進(jìn)信用政策搶占市場，通過商業(yè)信用透支銷售模式，利用大量墊資建設(shè)工程項(xiàng)目，使得施工企業(yè)應(yīng)收款項(xiàng)逐年遞增。如何降低應(yīng)收款項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，提升內(nèi)部控制管控水平成為建筑施工企業(yè)關(guān)注的一大問題。

應(yīng)收款項(xiàng)的概念及管理特點(diǎn)

應(yīng)收款項(xiàng)的概念

企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則將應(yīng)收款項(xiàng)（Receivables）定義為：企業(yè)在正常的經(jīng)營過程中因銷售商品、產(chǎn)品、提供勞務(wù)等業(yè)務(wù)，應(yīng)向購買單位收取的款項(xiàng)。結(jié)合建筑施工企業(yè)實(shí)際運(yùn)行情況，對應(yīng)收款項(xiàng)的范圍劃定為全口徑：包括應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、存貨-已完工未結(jié)算款（新準(zhǔn)則轉(zhuǎn)為合同資產(chǎn)）、重分類至一年內(nèi)到期的非流動(dòng)資產(chǎn)、長期應(yīng)收款。

應(yīng)收款項(xiàng)的管理特點(diǎn)

1.應(yīng)收款項(xiàng)事前管理

一是建立良好的應(yīng)收款項(xiàng)內(nèi)部控制環(huán)境，營造對于應(yīng)收款項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)防控意識，深刻認(rèn)識到相關(guān)管理對于企業(yè)運(yùn)行的重要意義；二是強(qiáng)化信用管理，加強(qiáng)對商業(yè)信用的審核力度，優(yōu)化前端風(fēng)險(xiǎn)管理，將客戶資信管理、信用等級評定、信用名錄更新落到實(shí)處；三是制定符合企業(yè)運(yùn)行實(shí)際情況的信用政策，企業(yè)需要聯(lián)合市場部門、財(cái)務(wù)部門、風(fēng)控部門對項(xiàng)目效益及信用損失進(jìn)行綜合考評，綜合邊際貢獻(xiàn)、應(yīng)收款項(xiàng)占用資金費(fèi)用、收賬費(fèi)用、壞賬損失等相關(guān)經(jīng)濟(jì)因素，確定最佳墊資金額。

2.應(yīng)收款項(xiàng)事中管理

一是對客戶資信實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。定期對客戶企業(yè)運(yùn)行情況進(jìn)行跟蹤調(diào)查，包括客戶訴訟情況、信用等級變化情況、實(shí)時(shí)付款情況等，根據(jù)客戶情況對信用政策實(shí)施動(dòng)態(tài)調(diào)整；二是強(qiáng)化對賬管理，根據(jù)合同條款對應(yīng)收賬款進(jìn)行節(jié)點(diǎn)審批并進(jìn)行有效臺(tái)賬登記管理，安排專人負(fù)責(zé)各項(xiàng)應(yīng)收款項(xiàng)與客戶的定期對賬工作，保證賬實(shí)相符，輔助賬齡的有效管控。

3.應(yīng)收款項(xiàng)事后管理

一是建立有效的應(yīng)收款項(xiàng)回收的激勵(lì)約束制度，分解催收目標(biāo)，壓實(shí)催收責(zé)任主體，及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)及追究責(zé)任，并將催收成果與業(yè)績考核進(jìn)行強(qiáng)關(guān)聯(lián)；二是采用多重手段提高應(yīng)收款項(xiàng)變現(xiàn)能力，包括下游供應(yīng)商轉(zhuǎn)嫁、資產(chǎn)抵押置換、應(yīng)收款項(xiàng)質(zhì)押融資等，縮短應(yīng)收款項(xiàng)回收周期。

應(yīng)收款項(xiàng)內(nèi)部控制問題及應(yīng)對——以HD公司為例

HD公司概況

HD公司為ZJ集團(tuán)下屬三級子企業(yè)，共設(shè)置兩個(gè)分公司，其中DL分公司共有項(xiàng)目46個(gè)，主要涉及房建領(lǐng)域，ZJ分公司共有5個(gè)項(xiàng)目，均為基礎(chǔ)設(shè)施類項(xiàng)目。按照工程狀態(tài)劃分，共有在建項(xiàng)目15個(gè)，完工未結(jié)算項(xiàng)目17個(gè)，完工已結(jié)算項(xiàng)目19個(gè)。

應(yīng)收款項(xiàng)組成情況

截至2020年5月31日，應(yīng)收款項(xiàng)原值為18.53億元，其中應(yīng)收工程款16.99億元、其他應(yīng)收款1.54億元，同時(shí)計(jì)提壞賬準(zhǔn)備0.58億元。

為進(jìn)一步深入分析公司應(yīng)收款項(xiàng)的基本現(xiàn)狀，選取了CQ建工（同行業(yè)上市公司）及集團(tuán)平均水平進(jìn)行對標(biāo)分析。在同一口徑計(jì)算的基礎(chǔ)上，選用CQ建工年報(bào)數(shù)據(jù)及集團(tuán)數(shù)據(jù)，突出反映為HD公司應(yīng)收款項(xiàng)總額占資產(chǎn)總額比重高達(dá)99.31%，而集團(tuán)平均水平為88.18%，對標(biāo)單位僅為34.49%，資產(chǎn)構(gòu)成為應(yīng)收款項(xiàng)及極少部分固定資產(chǎn)，資產(chǎn)質(zhì)量欠佳，嚴(yán)重偏離正常同行業(yè)平均水平；與此同時(shí)，HD公司應(yīng)收款項(xiàng)總額占營業(yè)收入總額比重高達(dá)146.45%，而集團(tuán)平均水平為81.97%，對標(biāo)單位僅為51.02%，營運(yùn)狀態(tài)亟需改善。

應(yīng)收款項(xiàng)內(nèi)部控制存在的問題

根據(jù)COSO框架下內(nèi)部控制五要素的分析方法，分別從控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督五個(gè)方面對HD公司應(yīng)收款項(xiàng)的內(nèi)部控制問題進(jìn)行剖析。

1.應(yīng)收款項(xiàng)管理意識淡薄，信用風(fēng)險(xiǎn)評估不到位

大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理還未轉(zhuǎn)變管理思路，仍然秉承“利潤才是王道”的傳統(tǒng)思想，通過讓渡現(xiàn)金流利益追求單純的效益增加，追求在短期內(nèi)考核效益激增，忽視了全周期現(xiàn)金流的管理與回收。財(cái)務(wù)部門作為應(yīng)收款項(xiàng)回收的牽頭部門，無法同時(shí)履行信用風(fēng)險(xiǎn)評估工作，導(dǎo)致信用管理與收款管理脫節(jié)，無法及時(shí)進(jìn)行信用風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和信用政策調(diào)整。

2.合同質(zhì)量嚴(yán)重下降，“霸王條款”制約工程款正?；厥?/p>

HD公司目前承接項(xiàng)目主要為ZH地產(chǎn)、BL地產(chǎn)、XSJ地產(chǎn)等戰(zhàn)略客戶。面對東北區(qū)域經(jīng)濟(jì)形勢低迷的戰(zhàn)略環(huán)境以及激烈的行業(yè)競爭，為保證公司持續(xù)發(fā)展，被迫接受業(yè)主“霸王條款”，例如使用商票及承兌付款，抵房、低付款比例或按照工程節(jié)點(diǎn)付款等不利因素，嚴(yán)重影響在建項(xiàng)目現(xiàn)金流，合同質(zhì)量亟待加強(qiáng)。

3.工程項(xiàng)目可持續(xù)發(fā)展能力不足

第一，由于付款無法達(dá)到合同約定比例導(dǎo)致大批長期合作優(yōu)質(zhì)分包單位流失，造成現(xiàn)有項(xiàng)目分包合作期限較短，互信程度不高，分包墊資與履約能力嚴(yán)重不足，施工緩慢，收款節(jié)點(diǎn)周期拉長，工程款回收無法滿足項(xiàng)目正常運(yùn)轉(zhuǎn)。同時(shí)完工項(xiàng)目欠款也對在建項(xiàng)目生產(chǎn)履約造成嚴(yán)重影響。以ZH項(xiàng)目為例，主體勞務(wù)欠款總計(jì)511.32萬元，分包配合態(tài)度消極，間斷施工致使進(jìn)度滯后，未按計(jì)劃達(dá)到收款節(jié)點(diǎn)，隨即出現(xiàn)停工討薪現(xiàn)象，加劇履約困難，形成惡性循環(huán)。

第二，資產(chǎn)抵債規(guī)模占結(jié)算額比例較高，抵債房產(chǎn)交割難度大，資產(chǎn)質(zhì)量欠佳。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，HD公司共10個(gè)項(xiàng)目涉及抵房事宜，整體抵債規(guī)模為33368.99萬，占結(jié)算額比重為14.34%，導(dǎo)致應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率下降，與此同時(shí)，已向分包單位抵出房產(chǎn)金額為18289.54萬元，超過半數(shù)房產(chǎn)未完成抵出，伴隨分包消化房產(chǎn)能力逐漸飽和，抵債房產(chǎn)交割風(fēng)險(xiǎn)將逐步提高，阻礙應(yīng)收賬款的實(shí)質(zhì)性回收，僅通過內(nèi)部借款方式填補(bǔ)資金空白，增加資金占用成本，惡化資產(chǎn)質(zhì)量。

4.各層級間信息不對稱，未建立有效的管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一管理

HD公司組織架構(gòu)為標(biāo)準(zhǔn)的矩形結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目部基層管理人員既接受項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，也接受上級機(jī)關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的垂直領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮導(dǎo)致項(xiàng)目人員對同一事項(xiàng)需進(jìn)行多重匯報(bào)，拉長了決策鏈條，人員流失及更換導(dǎo)致移交資料缺失、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不連續(xù)、應(yīng)收款項(xiàng)臺(tái)賬管理缺失，影響賬齡分析及資金回收。

5.激勵(lì)約束機(jī)制不健全，內(nèi)部監(jiān)督考核不到位

HD公司僅在機(jī)關(guān)層面設(shè)置專職內(nèi)部審計(jì)人員3人，審計(jì)資源嚴(yán)重不足，無法對各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行有效的實(shí)時(shí)監(jiān)督。對于應(yīng)收款項(xiàng)回收未建立有效的獎(jiǎng)懲機(jī)制，責(zé)任壓實(shí)不到位，普遍存在“多收早收不獎(jiǎng)，少收晚收不罰”的現(xiàn)象，與項(xiàng)目簽訂目標(biāo)責(zé)任狀，對收款時(shí)限指標(biāo)約定不明確，以超額效益作為主要的兌現(xiàn)指標(biāo)，從而形成有效益無資金的怪圈盈利論。

應(yīng)收款項(xiàng)內(nèi)部控制改進(jìn)建議

1.提升市場營銷品質(zhì)，推進(jìn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級

在鞏固高端房建領(lǐng)域承接項(xiàng)目的同時(shí)，應(yīng)積極推進(jìn)新興領(lǐng)域業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級，項(xiàng)目承接時(shí)，要嚴(yán)格遵守集團(tuán)手冊底線管理相關(guān)要求，提前對業(yè)主的資信及財(cái)務(wù)經(jīng)營情況進(jìn)行了解，建立信用評級相關(guān)體系，確保合作單位可靠性。

在合同談判期間，要堅(jiān)持底線，堅(jiān)決抵制付款比例低、節(jié)點(diǎn)付款、商票、承兌付款及抵房等不利條款，利用我司在行業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)及管理體系的優(yōu)勢，化被動(dòng)為主動(dòng)，爭取有利合同條款，提高合同質(zhì)量，做好項(xiàng)目營銷全周期的風(fēng)險(xiǎn)防控。

2.完善合約，提升履約能力

提升商務(wù)管理能力，全力推行過程結(jié)算理念，保證合同外費(fèi)用及時(shí)確認(rèn)，確保過程產(chǎn)值確權(quán)率。加強(qiáng)催收清欠管控力度，關(guān)注完工結(jié)算項(xiàng)目收款，優(yōu)化項(xiàng)目利潤結(jié)構(gòu)。健全創(chuàng)效機(jī)制，激發(fā)創(chuàng)效活力，增強(qiáng)項(xiàng)目盈利能力。

3.合理把握工程履約與資金回收系統(tǒng)間矛盾尺度

合理分配生產(chǎn)資源，創(chuàng)造流水施工，減少過程中窩工、停工等情況發(fā)生；培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)分包商，定期進(jìn)行分包考核評級，保證分包質(zhì)量；提升項(xiàng)目管理水平及資金策劃水平，建立成本預(yù)警機(jī)制，自主控制施工節(jié)奏，嚴(yán)禁盲目投入。

4.推進(jìn)催收清欠，提升運(yùn)營效率及資產(chǎn)質(zhì)量

其一是深入推進(jìn)催收清欠工作進(jìn)展，建立有效激勵(lì)約束機(jī)制。將工程項(xiàng)目應(yīng)收款項(xiàng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評級，針對不同層級采取區(qū)別清欠手段及獎(jiǎng)罰手段，確定“有功必獎(jiǎng)，有過必罰”的基本原則，嚴(yán)格落實(shí)催收清欠責(zé)任狀，建立全員催收意識，針對歷史遺留問題，可采取社會(huì)資源委托清欠的方式，通過清欠項(xiàng)目招投標(biāo)或者債權(quán)拍賣的形式轉(zhuǎn)移清欠風(fēng)險(xiǎn)。

其二是把控抵債資產(chǎn)規(guī)模，提升資產(chǎn)質(zhì)量。對于無法通過正常結(jié)算確權(quán)的項(xiàng)目，可以采取實(shí)物抵債形式，但應(yīng)做好資產(chǎn)鑒定、評估、保全、所有權(quán)轉(zhuǎn)移登記等合規(guī)性動(dòng)作，同時(shí)充分利用外部資源和內(nèi)部資源進(jìn)行規(guī)劃配置，將抵債資產(chǎn)在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行互換、抵頂或向下游企業(yè)轉(zhuǎn)移債權(quán)。

（中建三局集團(tuán)有限公司）

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