期望落差與互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)狙擊型國(guó)際化
——基于資源條件與市場(chǎng)環(huán)境二元情境視角

鄭小碧，劉俊哲

(浙江師范大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，浙江 金華 321004)

0 引言

隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)的飛速發(fā)展，處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)如雨后春筍般蓬勃發(fā)展。由于互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)本身具有的特殊性，初創(chuàng)時(shí)期大多數(shù)企業(yè)并不擁有像傳統(tǒng)制造業(yè)一樣的實(shí)體產(chǎn)品，而是依靠尚未發(fā)展成熟的線(xiàn)上產(chǎn)品與提供數(shù)據(jù)分析，通過(guò)平臺(tái)匹配用戶(hù)需求從而獲取收益。相較于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)耗費(fèi)的巨額資金和平臺(tái)日常維護(hù)費(fèi)用，互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)從平臺(tái)運(yùn)營(yíng)中獲取的收益甚少。此外，受經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期相關(guān)政策的影響，加之市場(chǎng)尚不完善，入不敷出、出現(xiàn)巨大虧損等現(xiàn)實(shí)情況普遍存在于此類(lèi)企業(yè)中，由此產(chǎn)生實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與期望業(yè)績(jī)的差距。同時(shí)，來(lái)自國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)的威脅不斷加劇，使得我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)處于內(nèi)憂(yōu)外患的境況下?；诖吮尘埃瑖?guó)內(nèi)很多互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)開(kāi)始實(shí)施短期內(nèi)能快速進(jìn)行全球擴(kuò)張的特殊國(guó)際化道路——“狙擊型國(guó)際化”(Sniping Internationalization)戰(zhàn)略與行動(dòng)，即通過(guò)國(guó)際化來(lái)狙擊互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。諸如滴滴出行、小豬短租、螞蟻金服、茄子快傳等互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)從成立之初就以資本、產(chǎn)品、商業(yè)模式或技術(shù)合作等方式快速向海外布局，由此與國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)展開(kāi)狙擊型國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。

實(shí)際上，關(guān)于期望差距與企業(yè)行為關(guān)系問(wèn)題的研究起源于前景理論與業(yè)績(jī)反饋理論，其觀(guān)點(diǎn)可以概括為：決策者在面臨損失時(shí)的反應(yīng)要大于獲益時(shí)的情況[1]，而企業(yè)是否采取冒險(xiǎn)行為則取決于實(shí)際績(jī)效與期望績(jī)效的差距。未實(shí)現(xiàn)期望水平將促使企業(yè)進(jìn)行問(wèn)題搜尋以提高績(jī)效水平[2]，隨著業(yè)績(jī)期望落差的擴(kuò)大，組織為解決困境和規(guī)避損失，實(shí)施戰(zhàn)略調(diào)整的傾向越強(qiáng)烈[3-4]。此后的相關(guān)研究都是基于此展開(kāi)。在研究對(duì)象的選取上，學(xué)者們或是不考慮行業(yè)性質(zhì)，或是針對(duì)性研究某代表性行業(yè)，如電子產(chǎn)業(yè)、制造業(yè)、醫(yī)藥行業(yè)等。鑒于目前我國(guó)處于重要的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，部分學(xué)者針對(duì)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行研究[5-8]，或者將民營(yíng)企業(yè)與非民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行比較研究[9]，結(jié)論具有重要啟示意義。另外，現(xiàn)有研究雖然從多方面解釋了期望差距與企業(yè)國(guó)際化速度、程度等的關(guān)系，且多以傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)為研究對(duì)象，但是鮮有將研究視野拓展到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的國(guó)際化行為機(jī)制方面。在研究方法上，現(xiàn)有研究主要基于上市公司數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)證分析，很少使用案例研究方法。因此，本文選取互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)作為案例研究對(duì)象，是對(duì)現(xiàn)有研究的有益補(bǔ)充和拓展。

為彌補(bǔ)現(xiàn)有研究不足，本文將對(duì)北京小桔科技有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“滴滴出行”)這一具有代表性的案例進(jìn)行探索性分析，擬回答以下主要問(wèn)題：第一，期望落差與互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)狙擊型國(guó)際化之間存在怎樣的邏輯關(guān)系？第二，情境因素如何調(diào)節(jié)期望落差狀態(tài)下互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)實(shí)施不同模式的狙擊型國(guó)際化？第三，互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)在實(shí)施不同模式狙擊型國(guó)際化的過(guò)程中有無(wú)規(guī)律可循以及特點(diǎn)如何？通過(guò)這些問(wèn)題的研究可以為互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)的國(guó)際化動(dòng)機(jī)和行為模式提供新的研究視角與解釋邏輯，為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略提供有益參考和啟示。

1 理論分析與研究框架

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)國(guó)際化理論與實(shí)證研究均屬于前沿探索領(lǐng)域，研究成果相對(duì)稀缺，尚未對(duì)互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)實(shí)施國(guó)際化的動(dòng)因和模式選擇問(wèn)題給出合理的解釋邏輯。本研究嘗試通過(guò)剖析期望差距與企業(yè)行為間的作用機(jī)理，從狙擊型國(guó)際化內(nèi)涵出發(fā)，挖掘互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)國(guó)際化行為動(dòng)因，分析在母國(guó)公司資源和東道國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的調(diào)節(jié)作用下不同國(guó)際化戰(zhàn)略的具體表征，從而構(gòu)建整個(gè)分析框架。

1.1 期望差距與企業(yè)行為

國(guó)內(nèi)學(xué)者在界定期望差距概念時(shí)，采用了“過(guò)往績(jī)效”[10]、“期望績(jī)效反饋效果”[11]等用詞，但內(nèi)涵基本一致。其中，“期望落差”[3-5,9]、“期望逆差”、“業(yè)績(jī)困境”[12]、“經(jīng)營(yíng)困境”、“窮困”狀態(tài)[13]和“消極反饋”[5]等是對(duì)企業(yè)實(shí)際業(yè)績(jī)低于期望業(yè)績(jī)的表述，而“期望順差”[5,14]、“富有狀態(tài)”[6]等是對(duì)企業(yè)實(shí)際業(yè)績(jī)高于期望業(yè)績(jī)的表述。關(guān)于主要解釋變量期望差距的度量，學(xué)界早期使用基于行業(yè)比較的“行業(yè)期望差距”[15-16]表述，將其定義為企業(yè)實(shí)際業(yè)績(jī)與同行業(yè)業(yè)績(jī)平均水平的差距。還有一些學(xué)者使用基于企業(yè)自身歷史比較的“歷史期望差距”[13,17-20]表述，將其定義為企業(yè)實(shí)際業(yè)績(jī)與該企業(yè)歷史業(yè)績(jī)平均水平的差距。目前的普遍做法是同時(shí)使用行業(yè)比較和歷史比較方法度量期望差距以增強(qiáng)科學(xué)性與解釋力[4,6-7,21]。另外，還有學(xué)者使用“資本市場(chǎng)業(yè)績(jī)期望差距”[22]的概念。

前期研究主要集中在期望差距對(duì)企業(yè)系統(tǒng)性戰(zhàn)略調(diào)整或變革等冒險(xiǎn)性行為的影響，大部分學(xué)者的研究結(jié)論一致。處于期望順差下會(huì)使企業(yè)減少變革行為，且期望順差越大，戰(zhàn)略調(diào)整幅度越小。例如張遠(yuǎn)飛等[6]研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)高于期望水平且處于相對(duì)富有狀態(tài)時(shí)，其易采取安穩(wěn)策略，且富有程度越高，其“思安”的可能性越大。與之相反，處于期望落差下會(huì)促使企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整或變革，且期望落差越大，戰(zhàn)略調(diào)整幅度越大。例如，戴維奇等[10]提出，過(guò)往績(jī)效負(fù)向影響企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資；賀小剛等[13]分析發(fā)現(xiàn)，處于期望落差狀態(tài)下的企業(yè)具有持續(xù)變革的可能性，但規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的剛性行為使得期望落差與企業(yè)變革投入間存在邊際遞減的非線(xiàn)性關(guān)系。后期研究逐漸具體化，將視角主要轉(zhuǎn)向期望差距對(duì)企業(yè)(家)創(chuàng)新[5,7,23]、研發(fā)、慈善捐贈(zèng)[11]、創(chuàng)業(yè)[8]、并購(gòu)、破壞性活動(dòng)[5]等行為的影響。此外，還有學(xué)者研究了期望差距與企業(yè)國(guó)際化速度的關(guān)系。如賀小剛等[23]的研究表明，期望落差與國(guó)際化速度正相關(guān)；宋鐵波等[14]則發(fā)現(xiàn)，期望落差與企業(yè)國(guó)際化速度呈倒U型關(guān)系，期望順差與企業(yè)國(guó)際化速度呈U型關(guān)系；Jung & Bansal[24]利用日本企業(yè)數(shù)據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，期望順差與企業(yè)國(guó)際化程度呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。導(dǎo)致這種結(jié)果的原因，有學(xué)者給出的解釋是：期望差距導(dǎo)致決策者進(jìn)行快速?lài)?guó)際化擴(kuò)張的意愿強(qiáng)烈，其與擴(kuò)張資源的動(dòng)態(tài)變化最終導(dǎo)致不同企業(yè)國(guó)際化速度的差異[14]。上述研究為本文提供了堅(jiān)實(shí)的理論和研究方法基礎(chǔ)。

1.2 期望落差與互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)狙擊型國(guó)際化

1.2.1 狙擊型國(guó)際化內(nèi)涵

狙擊型國(guó)際化(Sniping Internationalization)是處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)特有的一種國(guó)際化道路。面對(duì)成立之初就遭遇的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手威脅，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)在積極應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)從國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)向國(guó)際，針對(duì)國(guó)際市場(chǎng)上的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取一系列投資、合作和并購(gòu)等國(guó)際化行為，通過(guò)精準(zhǔn)定位，進(jìn)入、搶占或控制相關(guān)國(guó)際市場(chǎng)，從而快速實(shí)現(xiàn)海外布局，分散國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)上的精力，擾亂其國(guó)際化擴(kuò)張計(jì)劃，形成對(duì)國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)的狙擊態(tài)勢(shì)，將其擋在中國(guó)市場(chǎng)之外，在保護(hù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額的同時(shí)有效阻止其在國(guó)際市場(chǎng)上搶占過(guò)大市場(chǎng)份額。

當(dāng)然，根據(jù)不同時(shí)期和不同市場(chǎng)條件，互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)會(huì)采取不同模式的狙擊型國(guó)際化戰(zhàn)略，而不同模式戰(zhàn)略在國(guó)際化速度、節(jié)奏和方式等方面都存在差異。

1.2.2 期望落差與狙擊型國(guó)際化關(guān)系

企業(yè)經(jīng)營(yíng)一般會(huì)面臨兩種基本境遇，即實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)低于期望業(yè)績(jī)的期望落差境遇和實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)高于期望業(yè)績(jī)的期望順差境遇。根據(jù)業(yè)績(jī)反饋理論，在期望順差狀態(tài)下，企業(yè)會(huì)為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)而減少冒險(xiǎn)性行為，采取積極穩(wěn)妥的保守策略，如遵循前期發(fā)展策略、減少戰(zhàn)略變革行為等；而在期望落差狀態(tài)下，企業(yè)會(huì)因?yàn)闆](méi)有達(dá)到預(yù)期績(jī)效而采取冒險(xiǎn)性行為，如加大創(chuàng)新投入、拓展業(yè)務(wù)范圍等。大部分互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)因特殊的企業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)或產(chǎn)品特點(diǎn)，自創(chuàng)立之初就處于虧損狀態(tài)，并逐漸表現(xiàn)出國(guó)際化傾向。分析其原因，主要是經(jīng)過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)期望落差并未改善，加之國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)巨頭進(jìn)入本國(guó)市場(chǎng)，使得本就白熱化的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)搶奪大戰(zhàn)更加緊張，從而導(dǎo)致其選擇轉(zhuǎn)向“槍口”，由國(guó)內(nèi)走向國(guó)際，進(jìn)而采取一系列國(guó)際化戰(zhàn)略和行動(dòng)，以彌補(bǔ)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的巨大虧損。因此，本文基于業(yè)績(jī)反饋理論和前景理論，認(rèn)為期望落差會(huì)促使互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)在虧損狀態(tài)下采取冒險(xiǎn)行為，實(shí)施狙擊型國(guó)際化戰(zhàn)略。

1.3 二元情境的調(diào)節(jié)作用

學(xué)術(shù)界關(guān)于情境因素的研究，主要從內(nèi)、外部?jī)蓚€(gè)視角研究不同情境機(jī)制在期望差距與企業(yè)行為之間的調(diào)節(jié)作用。內(nèi)部情境因素主要包括內(nèi)部治理、組織自主權(quán)、冗余資源、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、權(quán)利主體特征和企業(yè)資源稟賦等，其中，權(quán)力主體特征又細(xì)分為控股股東身份、獨(dú)立董事比例、高管?chē)?guó)際經(jīng)驗(yàn)、CEO任期、CEO來(lái)源和個(gè)性等；而外部情境因素主要包括外部競(jìng)爭(zhēng)、制度環(huán)境、社會(huì)網(wǎng)絡(luò)、政治關(guān)聯(lián)或政治連帶等。另外，有學(xué)者將內(nèi)外部情境因素結(jié)合起來(lái)作為一個(gè)整體，研究其對(duì)企業(yè)行為的調(diào)節(jié)作用[25]。雖然研究的側(cè)重點(diǎn)不同，但是理論機(jī)制和實(shí)證研究設(shè)計(jì)相似。例如在計(jì)量分析中，大多使用期望差距或期望差距的平方與調(diào)節(jié)變量的交互項(xiàng)進(jìn)行實(shí)證分析；案例研究中大多使用二元情境進(jìn)行分析。因此，將情境因素納入期望差距與狙擊型國(guó)際化關(guān)系研究框架，是提升研究結(jié)論解釋力的一種有益嘗試。本文借鑒前人研究經(jīng)驗(yàn)并結(jié)合案例研究方法，將母國(guó)公司資源條件-東道國(guó)市場(chǎng)環(huán)境二元情境納入研究框架中。

1.3.1 母國(guó)公司資源條件的調(diào)節(jié)作用

母國(guó)公司資源條件是指互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)擁有的業(yè)務(wù)產(chǎn)品與平臺(tái)服務(wù)成熟度、當(dāng)前融資情況與未來(lái)融資形勢(shì)、母國(guó)市場(chǎng)與政策導(dǎo)向等商業(yè)資源和政治資源，它們是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的重要測(cè)評(píng)因素。國(guó)內(nèi)學(xué)者賀小剛等[5,23]認(rèn)為，企業(yè)擁有的冗余資源在期望差距與企業(yè)行為之間具有顯著調(diào)節(jié)作用，較高的冗余資源有利于提升決策者的修復(fù)能力，進(jìn)而促使其采取創(chuàng)新等冒險(xiǎn)性戰(zhàn)略。而母國(guó)市場(chǎng)制度規(guī)定與政府政策導(dǎo)向同樣發(fā)揮著重要作用。在互聯(lián)網(wǎng)新興市場(chǎng)起步階段，相關(guān)政策、管理措施細(xì)則尚未出臺(tái)或有待完善，互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)的業(yè)務(wù)產(chǎn)品因其特殊性不能適應(yīng)當(dāng)下市場(chǎng)制度的生存之道，從而產(chǎn)生矛盾甚至沖突。隨著母國(guó)政府對(duì)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)重要性認(rèn)識(shí)的不斷提高，相關(guān)政策與措施不斷完善或出臺(tái)，支持本國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)健康發(fā)展和實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，鼓勵(lì)其走出國(guó)門(mén)，帶動(dòng)本國(guó)相關(guān)市場(chǎng)與經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展。因此，在與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者和國(guó)外互聯(lián)網(wǎng)巨頭的市場(chǎng)博弈中，擁有資源優(yōu)勢(shì)可以為互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)實(shí)施正確的戰(zhàn)略規(guī)劃奠定基礎(chǔ)，為其加大創(chuàng)新投入、實(shí)施戰(zhàn)略投資、并購(gòu)、開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)或產(chǎn)品以及開(kāi)拓國(guó)際新市場(chǎng)等一系列冒險(xiǎn)性行為提供強(qiáng)有力支持。而處于資源劣勢(shì)會(huì)導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)慎重選擇國(guó)際化戰(zhàn)略。例如，百米打車(chē)因未重視融資活動(dòng)，后期資金鏈出現(xiàn)問(wèn)題，從而未能參與網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)關(guān)鍵時(shí)期的投資大戰(zhàn)，最后被迫退出市場(chǎng)。由此可見(jiàn)，母國(guó)資源條件在互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)實(shí)施狙擊型國(guó)際化的過(guò)程中發(fā)揮重要作用。

1.3.2 東道國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的調(diào)節(jié)作用

在實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的過(guò)程中，企業(yè)要根據(jù)進(jìn)入國(guó)家或地區(qū)的實(shí)際情況，動(dòng)態(tài)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、資源結(jié)構(gòu)等以順應(yīng)國(guó)際環(huán)境變化[26]?；ヂ?lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)由國(guó)內(nèi)走向國(guó)際，首要考慮的是東道國(guó)市場(chǎng)選擇問(wèn)題。發(fā)達(dá)國(guó)家和新興市場(chǎng)國(guó)家的政策制度、市場(chǎng)環(huán)境與消費(fèi)者偏好不同，加之國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)巨頭在不同東道國(guó)的具體布局和市場(chǎng)控制程度不同，相應(yīng)地，市場(chǎng)進(jìn)入難度也存在較大差異。例如，作為歐美發(fā)達(dá)國(guó)家代表的美國(guó)，每個(gè)州都有自己獨(dú)具特色的法律法規(guī)，加之互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)對(duì)本土市場(chǎng)強(qiáng)大的布局能力和控制力，個(gè)別州的市場(chǎng)壁壘較高；日本出租車(chē)行業(yè)的進(jìn)入門(mén)檻極高，很多國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)的網(wǎng)約車(chē)打車(chē)軟件遭遇上線(xiàn)失敗甚至難以上線(xiàn)；而非洲、南美洲等發(fā)展中國(guó)家大多采取鼓勵(lì)外資進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)以帶動(dòng)其發(fā)展的做法，市場(chǎng)壁壘較低，部分東道國(guó)本身已有發(fā)展成熟的類(lèi)似互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，則會(huì)與母國(guó)企業(yè)存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。因此，面對(duì)不同的東道國(guó)市場(chǎng)環(huán)境，處于期望落差狀態(tài)的互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)需要相機(jī)抉擇狙擊型國(guó)際化的具體實(shí)施方式和節(jié)奏，或是采取對(duì)外直接投資、收購(gòu)、戰(zhàn)略合作等策略，或是綜合使用不同形式國(guó)際化戰(zhàn)略的組合策略，因地制宜地選取進(jìn)入不同東道國(guó)市場(chǎng)的國(guó)際化戰(zhàn)略和行動(dòng)。

綜上，本文研究邏輯框架如圖1所示。

圖1 期望落差與互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)狙擊型國(guó)際化分析框架

2 研究設(shè)計(jì)

2.1 研究方法與分析對(duì)象

首先，采用單案例研究情境下的多個(gè)分析單元方法，而多個(gè)分析單元可以看作是一系列實(shí)驗(yàn)[27]，目的是為了更好地探究在不同發(fā)展時(shí)期互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)如何選擇與實(shí)施不同速度、節(jié)奏或模式的狙擊型國(guó)際化；其次，本文采用縱向案例研究方法，旨在深入分析在單一條件下互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)實(shí)施狙擊型國(guó)際化的動(dòng)態(tài)變化過(guò)程[28]；最后，案例研究方法對(duì)“做什么”和“如何做”等問(wèn)題具有強(qiáng)大解釋力[27]。因此，本文通過(guò)案例剖析可以獲得更全面、更整體的結(jié)論，基于企業(yè)發(fā)展歷程，從期望差距與情境機(jī)制的動(dòng)態(tài)變化過(guò)程中詳細(xì)探討其實(shí)施狙擊型國(guó)際化的邏輯思路。

本文以滴滴出行(北京小桔科技有限公司)為研究對(duì)象，原因如下：第一，滴滴出行的兩家前身企業(yè)創(chuàng)立于2012年，且一直處于業(yè)績(jī)虧損狀態(tài)，2015年開(kāi)始走向國(guó)際市場(chǎng)，是互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)在創(chuàng)立初期便實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的典型代表；第二，滴滴出行在網(wǎng)約車(chē)平臺(tái)領(lǐng)域的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)最全面，并于2015年10月成為第一家得到網(wǎng)絡(luò)約租車(chē)平臺(tái)經(jīng)營(yíng)許可資格的企業(yè)；第三，滴滴出行的國(guó)際化足跡遍布?xì)W美、澳洲、亞非、拉美等發(fā)達(dá)和發(fā)展中國(guó)家與地區(qū)，且不同國(guó)際市場(chǎng)的進(jìn)入方式存在顯著差異，因此可以作為經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期布局國(guó)際市場(chǎng)的典型中國(guó)企業(yè)案例。

2.2 數(shù)據(jù)與資料收集

由于滴滴出行尚未上市，公司年報(bào)等詳細(xì)財(cái)務(wù)信息未有官方披露，考慮到數(shù)據(jù)易得性，本文關(guān)于滴滴出行的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)及主要公司行為資料主要從公司官網(wǎng)、數(shù)據(jù)庫(kù)和網(wǎng)絡(luò)資源中獲得。這符合采用多種來(lái)源收集數(shù)據(jù)的建議，以強(qiáng)化證據(jù)之間互相印證，確保研究信度[27]。因此，在數(shù)據(jù)、資料的收集上，本文主要從以下方面進(jìn)行：

(1)檔案和訪(fǎng)談?dòng)涗?。主要從滴滴出行官方網(wǎng)站和訪(fǎng)談資料《激蕩：十年二十人》[29]中獲得，涵蓋2012年至今的公司主要行為和官方報(bào)道新聞。此類(lèi)資料能夠提供滴滴出行公司發(fā)展歷程和具體實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的有效信息，為后面的案例分析提供客觀(guān)詳實(shí)的事實(shí)依據(jù)。

(2)文獻(xiàn)資料。通過(guò)搜索中國(guó)知網(wǎng)(CNKI)數(shù)據(jù)庫(kù)，獲得已有理論實(shí)證研究文獻(xiàn)和權(quán)威刊物的新聞報(bào)道，篩選并剔除重復(fù)和缺乏多方印證的數(shù)據(jù)資料，保留具有充分依據(jù)的二手資料。

(3)智庫(kù)數(shù)據(jù)。主要從中國(guó)智庫(kù)網(wǎng)、中國(guó)社會(huì)科學(xué)網(wǎng)等官方智庫(kù)和艾瑞咨詢(xún)、易觀(guān)國(guó)際等第三方智庫(kù)獲取，包括國(guó)內(nèi)外知名媒體和刊物的采訪(fǎng)報(bào)道以及公司高管在國(guó)內(nèi)、國(guó)際會(huì)議上的公開(kāi)演講等數(shù)據(jù)資料。

2.3 資料分析與編碼

對(duì)收集的數(shù)據(jù)、資料進(jìn)行編碼前，按照案例研究的資料處理方式，結(jié)合本文研究實(shí)際，以時(shí)間為線(xiàn)索對(duì)資料進(jìn)行整理分析，然后對(duì)不同來(lái)源資料進(jìn)行綜合與交叉驗(yàn)證，剔除重復(fù)與可信度不高的資料，以便于后面的編碼工作?；跇I(yè)績(jī)反饋理論和前景理論，刻畫(huà)處于期望落差狀態(tài)時(shí)滴滴出行在母國(guó)公司資源條件-東道國(guó)市場(chǎng)環(huán)境二元情境因素調(diào)節(jié)下采取的不同狙擊型國(guó)際化戰(zhàn)略。

本文參考劉建剛等[28]和汪濤等[25]的研究，根據(jù)扎根理論的程序化思路進(jìn)行定性分析，在數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)資料的支撐下進(jìn)行系統(tǒng)歸納，對(duì)概念和思想進(jìn)行抽象創(chuàng)新，以此得到最終研究結(jié)論[30]。如表1所示，本文采用內(nèi)容編碼方法，將收集到的資料文本進(jìn)行條目化、概念化和范疇化。具體步驟如下：

表1 編碼量表及范疇內(nèi)涵

(1)開(kāi)放性編碼。首先對(duì)收集到的檔案記錄、文獻(xiàn)資料和智庫(kù)數(shù)據(jù)等不同來(lái)源的資料文本進(jìn)行條目化，依次進(jìn)行概念化的歸納總結(jié)，然后將概念進(jìn)行分類(lèi)整合，形成不同副范疇。綜合分析前人研究成果，本文創(chuàng)新性提出互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)在情境因素的調(diào)節(jié)下實(shí)施狙擊型國(guó)際化的3種基本模式，即界內(nèi)合作模式、跨界協(xié)作模式、市場(chǎng)控制模式以及綜合使用界內(nèi)合作和跨界協(xié)作形式的“組合拳”模式，共4種狙擊型國(guó)際化模式。

(2)主軸性編碼。通過(guò)分析不同范疇的概念在層次上是否存在潛在聯(lián)結(jié)關(guān)系，從而找到一定線(xiàn)索[25]。本文根據(jù)開(kāi)放性編碼形成9個(gè)副范疇，按照范疇的層次關(guān)系和因果關(guān)系，將其分類(lèi)整合為4個(gè)主范疇。

(3)選擇性編碼。通過(guò)選擇性編碼識(shí)別出能夠統(tǒng)領(lǐng)其它范疇的核心范疇，根據(jù)其中的邏輯關(guān)系歸納出本研究的主要故事線(xiàn)和初步理論。

2.4 案例簡(jiǎn)介

21世紀(jì)初，共享經(jīng)濟(jì)、數(shù)字經(jīng)濟(jì)等新興經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)在中國(guó)開(kāi)始萌芽，巨大的“蛋糕”等待著分割，國(guó)內(nèi)外資本通過(guò)各種方式投資網(wǎng)約車(chē)、共享單車(chē)、新零售、新物流等新興經(jīng)濟(jì)模式，隨著國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)巨頭進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。如表2所示，中國(guó)的網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)興起于2012年前后，眾多互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)在Android和iOS移動(dòng)客戶(hù)端同步推出在線(xiàn)打車(chē)軟件，開(kāi)始為用戶(hù)提供出租車(chē)在線(xiàn)叫車(chē)等初級(jí)服務(wù)，搶占網(wǎng)約車(chē)領(lǐng)域的“藍(lán)?！笔袌?chǎng)。在此之后，兩次“補(bǔ)貼大戰(zhàn)”引發(fā)大量企業(yè)退市，例如搖搖招車(chē)、百米打車(chē)、嘟嘟叫車(chē)和打車(chē)小秘等，中國(guó)網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)逐漸發(fā)展為寡頭市場(chǎng)。

表2 滴滴出行前期發(fā)展及市場(chǎng)競(jìng)合情況

滴滴出行的兩家前身公司是2012年分別成立于北京與杭州的小桔科技和快智科技，同年他們分別推出嘀嘀打車(chē)(后更名“滴滴打車(chē)”)和快的打車(chē)APP。在平臺(tái)運(yùn)行初期，二者主要通過(guò)優(yōu)惠措施爭(zhēng)奪和轉(zhuǎn)化用戶(hù)，還通過(guò)投資、合作、并購(gòu)等方式逐漸擴(kuò)大自身市場(chǎng)份額。在2013年分別獲得國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭騰訊和阿里巴巴的戰(zhàn)略投資，而后，二者在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行了近一年的“補(bǔ)貼大戰(zhàn)”，2015年成功進(jìn)行戰(zhàn)略合并，并正式更名為“滴滴出行”。2014年國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)巨頭Uber進(jìn)入中國(guó)，滴滴出行與Uber中國(guó)展開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)上的第二輪“補(bǔ)貼大戰(zhàn)”和融資競(jìng)賽，兩年內(nèi)雙方均虧損嚴(yán)重。2015年滴滴出行正式展開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)布局，采取不同模式的狙擊型國(guó)際化戰(zhàn)略開(kāi)拓全球市場(chǎng)。例如，收購(gòu)Uber中國(guó)，投資Lyft、Ola、Grab、Careem、Taxify等。發(fā)展至今已擁有5.5億用戶(hù)，年運(yùn)送乘客達(dá)100億人次，是涵蓋出租車(chē)、快車(chē)、專(zhuān)車(chē)、豪華車(chē)、公交、代駕、企業(yè)級(jí)、共享單車(chē)及外賣(mài)等多項(xiàng)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品在內(nèi)的一站式多元化出行平臺(tái)。根據(jù)易觀(guān)國(guó)際的分析報(bào)告，無(wú)論是在國(guó)內(nèi)廣義上的城市用車(chē)市場(chǎng)還是細(xì)分的網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)，目前滴滴出行均處于行業(yè)絕對(duì)領(lǐng)先地位。

3 案例分析

與前人主要研究期望差距對(duì)國(guó)際化速度和程度的影響不同，本文將系統(tǒng)梳理滴滴出行在期望落差狀態(tài)下的狙擊型國(guó)際化戰(zhàn)略選擇，具體圍繞期望落差狀態(tài)下互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化時(shí)“做什么”和“如何做”兩個(gè)問(wèn)題展開(kāi)分析。其中，前者主要探討期望落差對(duì)狙擊型國(guó)際化的影響機(jī)制，后者探討互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)實(shí)施狙擊型國(guó)際化的具體戰(zhàn)略問(wèn)題，并引入母國(guó)公司資源條件-東道國(guó)市場(chǎng)環(huán)境二元情境作為調(diào)節(jié)因素，探討其對(duì)互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)實(shí)施不同模式狙擊型國(guó)際化戰(zhàn)略的調(diào)節(jié)作用。

3.1 期望落差與狙擊型國(guó)際化

如表3所示，通過(guò)分析案例材料，本文認(rèn)為，基于滴滴出行等互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)性質(zhì)，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及業(yè)務(wù)推廣等方面需要投入巨額資金，這部分資金的沉沒(méi)成本極高。另外，補(bǔ)貼大戰(zhàn)等“燒錢(qián)”行為耗費(fèi)了滴滴出行大量的人力和財(cái)力資源，加之相關(guān)市場(chǎng)制度及監(jiān)管體系尚未發(fā)展成熟，在一定程度上限制了其早期在網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)的發(fā)展。這導(dǎo)致滴滴出行自2012年成立以來(lái)實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)出現(xiàn)持續(xù)巨額虧損。因此，本文通過(guò)定性分析案例材料判斷，滴滴出行自2012年成立至今一直處于期望落差狀態(tài)。

表3 典型案例事實(shí)

2014年，在滴滴出行的兩家前身公司進(jìn)行“補(bǔ)貼大戰(zhàn)”的同時(shí)，Uber進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)并成立Uber中國(guó)分公司，開(kāi)始搶占中國(guó)網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)，對(duì)滴滴出行形成巨大的競(jìng)爭(zhēng)威脅。滴滴出行隨即采取一系列戰(zhàn)略措施，積極與Uber展開(kāi)國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，例如并購(gòu)快的打車(chē)、掀起第二輪“補(bǔ)貼大戰(zhàn)”。Uber創(chuàng)始人兼CEO在2016年初稱(chēng)“滴滴每周要花7 000萬(wàn)～8 000萬(wàn)美元，每年花40億美元來(lái)補(bǔ)貼司機(jī)”。這導(dǎo)致滴滴出行自成立至今連年虧損，企業(yè)處于期望落差狀態(tài)，促使滴滴出行將“槍口”由國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)向國(guó)際。2015年8月至10月，滴滴出行在短時(shí)間內(nèi)先后與東南亞移動(dòng)出行領(lǐng)袖Grab Taxi、美國(guó)共享出行先鋒Lyft、南亞最大打車(chē)服務(wù)商O(píng)la展開(kāi)投資、產(chǎn)品、技術(shù)等方面合作，并與后三者于當(dāng)年年底締結(jié)全球戰(zhàn)略伙伴框架協(xié)議，打造了服務(wù)全球50%人口的多元出行網(wǎng)絡(luò)。滴滴出行通過(guò)快速投資國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)巨頭Uber全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，以此分散Uber在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)注意力，消耗其戰(zhàn)略資源，使其疲于甚至無(wú)力與滴滴出行在中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行更激烈的競(jìng)爭(zhēng)，從而逼迫其縮小市場(chǎng)規(guī)模以至退出中國(guó)網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)。滴滴出行于2016年8月收購(gòu)Uber中國(guó)，并在接下來(lái)的兩年中，通過(guò)不斷開(kāi)拓并搶占國(guó)際市場(chǎng)，最終達(dá)到保護(hù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不被國(guó)外互聯(lián)網(wǎng)巨頭侵蝕、狙擊強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Uber于國(guó)門(mén)之外的目的。由此，本文提出研究命題：

H1：期望落差促使互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)實(shí)施狙擊型國(guó)際化戰(zhàn)略，即通過(guò)精準(zhǔn)定位國(guó)際市場(chǎng)，以投資、業(yè)務(wù)合作或收購(gòu)國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)巨頭競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和分公司等方式快速進(jìn)行海外布局，以此分散其在中國(guó)市場(chǎng)的注意力和資源，阻止其在中國(guó)進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額和在國(guó)際市場(chǎng)上占據(jù)過(guò)大市場(chǎng)份額，進(jìn)而形成對(duì)國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)的狙擊態(tài)勢(shì)。

3.2 資源-市場(chǎng)二元情境的解構(gòu)與調(diào)節(jié)作用

在劃分母國(guó)公司資源優(yōu)劣勢(shì)階段時(shí)，為了便于分析，本文首先簡(jiǎn)單地按年份進(jìn)行初步劃分。滴滴出行在2014-2015年依次推出專(zhuān)車(chē)、滴滴企業(yè)版、快車(chē)、順風(fēng)車(chē)、巴士、代駕和快車(chē)拼車(chē)等業(yè)務(wù)產(chǎn)品，并于2015年9月全面進(jìn)行品牌升級(jí)，更名為“滴滴出行”，明確構(gòu)建了一站式出行平臺(tái)。2016年8月滴滴出行收購(gòu)了Uber中國(guó)，狙殺了中國(guó)國(guó)內(nèi)網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)上的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并在2016年底基本完成對(duì)首要市場(chǎng)美國(guó)(Uber的母國(guó)市場(chǎng))的布局。滴滴出行的前幾輪融資在2016年底才完成，2017年初開(kāi)始進(jìn)行G輪融資?？紤]到網(wǎng)約車(chē)、出行市場(chǎng)及共享經(jīng)濟(jì)的特殊性，互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)在推出新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)時(shí)需經(jīng)歷市場(chǎng)培育過(guò)程才能產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，即母國(guó)公司資源條件發(fā)揮的調(diào)節(jié)作用具有滯后性。因此，本文以2016年底為劃分資源優(yōu)劣勢(shì)階段的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，即2012-2016年為資源劣勢(shì)階段，2017-2019年為資源優(yōu)勢(shì)階段。此外，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)國(guó)際化的主要目的是獲得技術(shù)和市場(chǎng)知識(shí)[31]，本文認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)憑借其特有的創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力，加之狙擊型國(guó)際化過(guò)程中面臨的各種機(jī)會(huì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，能夠在實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略過(guò)程中不斷獲取市場(chǎng)知識(shí)、科技人才和資金等資源，即互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)條件呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)提升趨勢(shì)。

在東道國(guó)市場(chǎng)環(huán)境方面，以法律法規(guī)體系是否成熟、網(wǎng)約車(chē)等出行市場(chǎng)規(guī)制是否嚴(yán)格以及國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)是否已占據(jù)較大市場(chǎng)份額為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分，即市場(chǎng)壁壘高和市場(chǎng)壁壘低兩類(lèi)。此外，本文認(rèn)為，隨著互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)業(yè)務(wù)產(chǎn)品實(shí)力、國(guó)際市場(chǎng)勢(shì)力的不斷提升以及國(guó)際網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)總體條件的不斷成熟，前期市場(chǎng)壁壘高的國(guó)家或地區(qū)，其市場(chǎng)進(jìn)入難度將逐漸降低，即從總體上看，滴滴出行等中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略所面臨的國(guó)際市場(chǎng)壁壘是動(dòng)態(tài)變化的。 因此，綜合考慮資源-市場(chǎng)二元情境機(jī)制，本文將其分為4種類(lèi)型。如圖2所示，分別是情境Ⅰ(R1-M1)、情境Ⅱ(R1-M2)、情境Ⅲ(R2-M1)和情境Ⅳ(R2-M2)，以此為基礎(chǔ)，研究母國(guó)公司資源條件-東道國(guó)市場(chǎng)環(huán)境二元情境對(duì)期望落差狀態(tài)下互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)實(shí)施狙擊型國(guó)際化的調(diào)節(jié)作用。

圖2 互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)面臨的資源-市場(chǎng)二元情境

由表2和表4可以發(fā)現(xiàn)，初期補(bǔ)貼大戰(zhàn)消耗了滴滴出行的大量資金，資源劣勢(shì)顯現(xiàn)。從2015年開(kāi)始，滴滴出行以互聯(lián)網(wǎng)巨頭Uber的母國(guó)市場(chǎng)作為第一個(gè)“狙擊戰(zhàn)場(chǎng)”。首先，采取在東道國(guó)設(shè)立科研機(jī)構(gòu)和與著名大學(xué)展開(kāi)科研合作方式進(jìn)行科技創(chuàng)新以及人才開(kāi)發(fā)，目的是充分獲取和利用美國(guó)本土的科研資源優(yōu)勢(shì)，提升業(yè)務(wù)產(chǎn)品的科技含量，構(gòu)筑科技壁壘；其次，滴滴出行與美國(guó)共享出行先鋒Lyft、汽車(chē)租賃服務(wù)商Avis Budget Group展開(kāi)業(yè)內(nèi)合作，以此聯(lián)手在美國(guó)甚至整個(gè)北美市場(chǎng)正面對(duì)抗Uber；再次，滴滴出行與職業(yè)社交網(wǎng)站(軟件)Linkedin、旅游網(wǎng)站(軟件)TripAdvisor進(jìn)行跨界協(xié)作，通過(guò)平臺(tái)業(yè)務(wù)的雙向嵌入，利用對(duì)方業(yè)務(wù)產(chǎn)品在流量及本土文化上的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，提高滴滴出行在美國(guó)市場(chǎng)的品牌知名度，吸引大量用戶(hù)，以此滲透并擴(kuò)大在美市場(chǎng)份額，對(duì)Uber形成側(cè)面沖擊。總體來(lái)說(shuō)，滴滴出行在美國(guó)市場(chǎng)的布局時(shí)間最長(zhǎng)、節(jié)奏最慢。本文將這種首先以界內(nèi)合作方式打開(kāi)市場(chǎng)，然后以跨界協(xié)作方式滲透進(jìn)入市場(chǎng)的國(guó)際化戰(zhàn)略稱(chēng)之為“組合拳”模式的狙擊型國(guó)際化。由此，本文提出研究命題：

H2：在期望落差狀態(tài)下，資源劣勢(shì)-市場(chǎng)壁壘高二元情境調(diào)節(jié)互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)實(shí)施“組合拳”模式的狙擊型國(guó)際化戰(zhàn)略，即綜合采用界內(nèi)合作和跨界協(xié)作兩種方式對(duì)國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)巨頭形成狙擊態(tài)勢(shì)，其國(guó)際化速度與節(jié)奏最慢。

由表2和表4案例分析可以發(fā)現(xiàn)，雖然滴滴通過(guò)并購(gòu)快的打車(chē)搶占了中國(guó)國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)份額，但是隨即陷入與外來(lái)者Uber的第二輪“補(bǔ)貼大戰(zhàn)”，加之前期業(yè)務(wù)產(chǎn)品資源優(yōu)勢(shì)尚未顯現(xiàn)，使得滴滴出行在國(guó)際網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)上依舊處于資源劣勢(shì)地位。2015-2017年，滴滴出行選擇開(kāi)拓距離Uber本土市場(chǎng)較遠(yuǎn)且壁壘相對(duì)較低的東南亞、南亞、巴西、歐洲和中東、北非等市場(chǎng)，先后與各東道國(guó)網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)領(lǐng)域的本土領(lǐng)導(dǎo)者Grab Taxi、Ola、99、Taxify和Careem展開(kāi)合作、投資或并購(gòu)等戰(zhàn)略行為。具體方式是：首先在國(guó)際網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)領(lǐng)域大范圍、多目標(biāo)地尋找國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)巨頭Uber的主要競(jìng)爭(zhēng)者；然后采取界內(nèi)合作甚至收購(gòu)方式進(jìn)入東道國(guó)目標(biāo)市場(chǎng)，搶占剩余市場(chǎng)份額，在國(guó)際市場(chǎng)上逐漸形成對(duì)Uber的聯(lián)合圍攻態(tài)勢(shì)。本文研究發(fā)現(xiàn)，滴滴出行在實(shí)施界內(nèi)合作模式的狙擊型國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)，因業(yè)務(wù)領(lǐng)域相似、速度與節(jié)奏較快，部分東道國(guó)的市場(chǎng)戰(zhàn)略布局在一年，甚至幾個(gè)月內(nèi)即可完成。由此，本文提出研究命題：

表4 典型案例事實(shí)

H3：在期望落差狀態(tài)下，資源劣勢(shì)-市場(chǎng)壁壘低二元情境調(diào)節(jié)互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)實(shí)施界內(nèi)合作模式的狙擊型國(guó)際化戰(zhàn)略，通過(guò)與國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)者合作，對(duì)其形成聯(lián)合圍攻態(tài)勢(shì)，其國(guó)際化速度與節(jié)奏較快。

由表5所示，自2017年開(kāi)始，無(wú)論是在業(yè)務(wù)產(chǎn)品還是融資方面，滴滴出行的資源優(yōu)勢(shì)開(kāi)始顯現(xiàn)。但是由于日本、中國(guó)香港和中國(guó)臺(tái)灣等抵觸外來(lái)企業(yè)的滲透，滴滴出行在進(jìn)入相關(guān)市場(chǎng)時(shí)面臨的制度及非制度阻礙和壓力較大，加之Uber在這些國(guó)家或地區(qū)的市場(chǎng)勢(shì)力強(qiáng)大，為避免以“硬著陸”方式進(jìn)入市場(chǎng)，此時(shí)比較典型的狙擊型國(guó)際化行為表現(xiàn)是：2017年9月至2018年2月，滴滴出行首先通過(guò)深港車(chē)產(chǎn)品打開(kāi)中國(guó)香港市場(chǎng)缺口，而后啟動(dòng)測(cè)試APP在中國(guó)內(nèi)地、中國(guó)香港、中國(guó)臺(tái)灣間的漫游服務(wù)，進(jìn)行市場(chǎng)滲透，最后通過(guò)全面升級(jí)“快的Taxi”品牌，正式進(jìn)入市場(chǎng)；2018年1月，滴滴出行通過(guò)本地代理臺(tái)灣樂(lè)迪科技，將出租車(chē)與順風(fēng)車(chē)業(yè)務(wù)引入臺(tái)灣網(wǎng)約車(chē)出行市場(chǎng)；2018年2月至6月，滴滴出行前期采取與日本軟銀建立伙伴關(guān)系的“軟著陸”方式在出租車(chē)行業(yè)提供平臺(tái)服務(wù)，后期與其合作在日本本土成立合資公司，從而正式進(jìn)入日本出租車(chē)打車(chē)市場(chǎng)。以上循序漸進(jìn)、避其鋒芒的跨界協(xié)作模式的狙擊型國(guó)際化戰(zhàn)略有效阻擊或扼殺了Uber占領(lǐng)中國(guó)香港、中國(guó)臺(tái)灣和日本市場(chǎng)的意圖。由此，本文提出研究命題：

H4：在期望落差狀態(tài)下，資源優(yōu)勢(shì)-市場(chǎng)壁壘高二元情境調(diào)節(jié)互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)實(shí)施跨界協(xié)作模式的狙擊型國(guó)際化戰(zhàn)略，充分發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)，削弱了東道國(guó)市場(chǎng)壁壘的阻礙作用，通過(guò)采取“軟著陸”方式逐步進(jìn)入并蠶食東道國(guó)市場(chǎng)，其國(guó)際化速度與節(jié)奏較慢。

由表5所示，2017年初，滴滴出行升級(jí)組織架構(gòu)，成立國(guó)際業(yè)務(wù)事業(yè)部，并正式上線(xiàn)海外租車(chē)服務(wù)，展開(kāi)新一輪高水平、高質(zhì)量的國(guó)際化布局。在這期間，滴滴出行的快車(chē)、拼車(chē)和出租車(chē)等主營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)品的科技含量不斷提高，用戶(hù)體驗(yàn)不斷改善，平臺(tái)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)積累豐富，公司整體發(fā)展逐漸成熟。相較于國(guó)際網(wǎng)約車(chē)及出行市場(chǎng)發(fā)展，尤其是出行產(chǎn)業(yè)處于萌發(fā)和起步階段的部分東道國(guó)，我國(guó)國(guó)內(nèi)網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)逐漸成型，即滴滴出行的母國(guó)資源優(yōu)勢(shì)明顯。2018年4月至6月，滴滴出行充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，憑借快車(chē)等業(yè)務(wù)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和前期融資優(yōu)勢(shì)，先后直接落地墨西哥和澳大利亞墨爾本；2019年6月，憑借先進(jìn)的產(chǎn)品科技和優(yōu)質(zhì)、完善的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)運(yùn)營(yíng)服務(wù)，正式進(jìn)入智利和哥倫比亞，標(biāo)志著滴滴出行的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)進(jìn)入新階段。加之前期開(kāi)拓的巴西市場(chǎng)，滴滴出行占據(jù)了拉丁美洲出行市場(chǎng)的較大份額，并開(kāi)始搶先布局澳大利亞市場(chǎng)，對(duì)Uber進(jìn)入該地區(qū)市場(chǎng)構(gòu)成較大威脅。由此，本文提出研究命題：

表5 典型案例事實(shí)

H5：在期望落差狀態(tài)下，資源優(yōu)勢(shì)-市場(chǎng)壁壘低二元情境調(diào)節(jié)互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)實(shí)施市場(chǎng)控制模式的狙擊型國(guó)際化戰(zhàn)略，憑借資源優(yōu)勢(shì)，采取“硬著陸”方式直接進(jìn)入并占領(lǐng)東道國(guó)相關(guān)市場(chǎng)，其國(guó)際化速度與節(jié)奏最快。

4 研究結(jié)論與啟示

隨著新興市場(chǎng)和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，尤其是當(dāng)前中國(guó)正處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期，作為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展新生力量的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其國(guó)際化戰(zhàn)略問(wèn)題逐漸成為重要的研究議題。本文的理論貢獻(xiàn)主要是構(gòu)建了互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略研究框架，創(chuàng)新性提出“狙擊型國(guó)際化”概念，系統(tǒng)揭示了期望落差對(duì)互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)狙擊型國(guó)際化的作用機(jī)理，并基于資源條件與市場(chǎng)環(huán)境的二元情境視角，深入剖析了不同國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式的實(shí)現(xiàn)機(jī)制。研究結(jié)果為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)國(guó)際化研究提供了新的邏輯視角，是對(duì)業(yè)績(jī)反饋理論和期望差距研究的有益補(bǔ)充與拓展，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略選擇具有一定啟示意義。通過(guò)研究滴滴出行典型案例，本文發(fā)現(xiàn)，期望落差是互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)實(shí)施狙擊型國(guó)際化戰(zhàn)略的主要?jiǎng)右颍诓煌榫车恼{(diào)節(jié)作用下，互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)會(huì)選擇與之匹配的狙擊型國(guó)際化模式開(kāi)拓并進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)。具體而言：互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)在資源劣勢(shì)-市場(chǎng)壁壘高二元情境下適宜綜合使用界內(nèi)合作與跨界協(xié)作相結(jié)合的“組合拳”模式，在資源劣勢(shì)-市場(chǎng)壁壘低二元情境下適宜采取界內(nèi)合作模式，在資源優(yōu)勢(shì)-市場(chǎng)壁壘高二元情境下適宜采取跨界協(xié)作模式，在資源優(yōu)勢(shì)-市場(chǎng)壁壘低二元情境下適宜采取市場(chǎng)控制模式。

本文研究還發(fā)現(xiàn)，以滴滴出行為典型代表的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)在實(shí)施狙擊型國(guó)際化戰(zhàn)略過(guò)程中，在國(guó)際市場(chǎng)的目標(biāo)選擇上采取了“先難后易”、“先主后次”的特殊策略，其面臨的東道國(guó)市場(chǎng)壁壘呈現(xiàn)出“先高后低”的特點(diǎn)。本文進(jìn)行如下解釋?zhuān)河捎诨ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)特殊的企業(yè)性質(zhì)，選擇美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)作為首要目標(biāo)，從實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略伊始，中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)就可以不斷獲取并吸收利用東道國(guó)先進(jìn)的知識(shí)、科技、高水平人才和完善的基礎(chǔ)設(shè)施等資源條件，并借此不斷彌補(bǔ)自身的資源劣勢(shì)，逐漸改善自身?yè)碛械馁Y源條件，變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)，為后面的國(guó)際市場(chǎng)布局作好準(zhǔn)備，從而有助于實(shí)現(xiàn)更高水平和更高程度的國(guó)際化。此外，針對(duì)近期美國(guó)特朗普政府以“國(guó)家安全”為由封殺TikTok和印度封殺59款中國(guó)App事件，這種因政治行為構(gòu)筑的高市場(chǎng)壁壘是東道國(guó)市場(chǎng)環(huán)境在特殊時(shí)期迅速惡化的表現(xiàn)，導(dǎo)致中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)國(guó)際化受到了很大挑戰(zhàn)。加之當(dāng)前中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)正處于資源優(yōu)勢(shì)階段，符合本文二元情境分析中的情境Ⅲ。根據(jù)本文得出的結(jié)論啟示，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)應(yīng)實(shí)施跨界協(xié)作模式的狙擊型國(guó)際化戰(zhàn)略，跳出既有行業(yè)或產(chǎn)業(yè)圈，充分發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)，在東道國(guó)市場(chǎng)跨界尋找戰(zhàn)略合作伙伴，依托合作伙伴調(diào)整產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)模式，以此規(guī)避東道國(guó)市場(chǎng)的高壁壘并獲取生存發(fā)展機(jī)會(huì)。 以上研究結(jié)論對(duì)處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期的中國(guó)具有重要啟示意義：首先，企業(yè)、市場(chǎng)和政府應(yīng)注重母國(guó)公司資源優(yōu)勢(shì)的培育。企業(yè)要獨(dú)具特色并擁有發(fā)展成熟的業(yè)務(wù)產(chǎn)品，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)要為互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)的健康發(fā)展和有益競(jìng)爭(zhēng)提供公平合理的體制機(jī)制保障，而政府要制定有益于激勵(lì)互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)走出國(guó)門(mén)、實(shí)現(xiàn)高水平國(guó)際化的扶持和導(dǎo)向政策，并做好國(guó)內(nèi)企業(yè)走向國(guó)際的相關(guān)后備工作；其次，面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)上成熟、強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)既要有迎難而上、不畏艱難的堅(jiān)韌精神，又要有循序漸進(jìn)、漸次進(jìn)攻的正確謀略；最后，在國(guó)際化過(guò)程中，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)企業(yè)可以采取“反其道而行之”的逆向思維，即使處于資源劣勢(shì)，也不妨以國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)的母國(guó)市場(chǎng)為首要目標(biāo)開(kāi)展國(guó)際化，獲取其高水平的知識(shí)、科技和人才等資源，不斷改善自身資源條件，然后通過(guò)“圍點(diǎn)打援”、“各個(gè)擊破”等具體戰(zhàn)略措施進(jìn)入并搶占其它國(guó)際市場(chǎng)。