基于價(jià)值創(chuàng)造路徑的供熱企業(yè)績(jī)效考核體系構(gòu)建

王文麗 朱博

摘 要：供熱企業(yè)的發(fā)展關(guān)系國(guó)計(jì)民生，但目前考核方式簡(jiǎn)單落后，沒有體現(xiàn)出價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵領(lǐng)域和環(huán)節(jié)，無(wú)法幫助企業(yè)塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而嚴(yán)重影響了供熱企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。本文以L供熱公司為例，對(duì)其在績(jī)效考核中存在的問題進(jìn)行了剖析，基于供熱企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造路徑，采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）對(duì)其指標(biāo)體系進(jìn)行了重構(gòu)，為其實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)作良好條件。此外，由于供熱企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造路徑基本類似，本文的研究對(duì)其他供熱企業(yè)的績(jī)效考核具有借鑒意義。

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核;價(jià)值創(chuàng)造路徑;關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo);供熱企業(yè)

中圖分類號(hào)：F23???? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A????? doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.16.041

供熱行業(yè)的政府管控色彩較為濃厚，績(jī)效管理不到位，考核方式簡(jiǎn)單落后，無(wú)法適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的發(fā)展要求。供熱企業(yè)想要取得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，必須革新績(jī)效考核方式，塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文以L公司為例，遵循價(jià)值創(chuàng)造路徑，結(jié)合公司戰(zhàn)略，對(duì)原有績(jī)效考核體系進(jìn)行重塑，以為其可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

1 L公司簡(jiǎn)介

L公司經(jīng)北京市工商行政管理局批準(zhǔn)，由X集團(tuán)有限公司于1993年出資組建，是X集團(tuán)下屬的一家中小型國(guó)有獨(dú)資供熱公司。L公司以供熱運(yùn)行管理為主業(yè)，現(xiàn)有供暖面積250余萬(wàn)平，熱用戶3萬(wàn)余戶，鍋爐房29處，鍋爐73臺(tái)，換熱站61座。截至2019年底，實(shí)收資本2000萬(wàn)，總資產(chǎn)3億，凈資產(chǎn)700萬(wàn)。

L公司實(shí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)制，經(jīng)理為企業(yè)法定代表人，由X集團(tuán)有限公司任命。L供熱公司下設(shè)供暖分公司、經(jīng)營(yíng)分公司及各職能部門，其中供暖分公司下設(shè)5個(gè)運(yùn)行隊(duì)，分管5個(gè)不同的供暖區(qū)域。組織結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單，具體如圖1所示。

2 L公司價(jià)值創(chuàng)造路徑分析

熱力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售等活動(dòng)，以及對(duì)熱力產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合。L供熱公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有序進(jìn)行構(gòu)成了相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)鏈，該鏈條也是L供熱公司價(jià)值創(chuàng)造路徑，可分為供熱設(shè)計(jì)、熱力生產(chǎn)、熱力銷售及售后服務(wù)四個(gè)階段。

供熱設(shè)計(jì)階段的價(jià)值主要體現(xiàn)通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新及相關(guān)工程項(xiàng)目實(shí)施以達(dá)到節(jié)能減排效果，提高熱效率，降低污染物排放，由L公司的經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)。設(shè)計(jì)階段是成本控制、價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)階段在很大程度上決定了熱力生產(chǎn)階段的要素成本即用氣、用電及用水成本的大小。

熱力生產(chǎn)階段的價(jià)值主要產(chǎn)生于規(guī)范操作、成本控制、燃?xì)饪刂疲踩a(chǎn)等，由供暖分公司負(fù)責(zé)。燃?xì)饪刂频哪康脑谟诤侠眍A(yù)計(jì)供熱期的燃?xì)庥昧?，進(jìn)而控制采購(gòu)成本，減少資金占用，提高資金使用效率。

熱力銷售環(huán)節(jié)主要是收繳供暖費(fèi)、清理舊欠及積極開拓銷售市場(chǎng)即新接供暖面積，由經(jīng)營(yíng)分公司負(fù)責(zé)。積極開拓銷售市場(chǎng)，擴(kuò)大供熱面積，是價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵所在。

售后服務(wù)環(huán)節(jié)主要是針對(duì)供暖過(guò)程中出現(xiàn)的投訴進(jìn)行處理，由信訪辦公室及供暖分公司共同負(fù)責(zé)。信訪辦公室針對(duì)投訴及時(shí)接單，傳達(dá)給供暖分公司進(jìn)行高效搶修，最后進(jìn)行大面積回訪以提高服務(wù)質(zhì)量和采暖戶滿意度，從而達(dá)到降低投訴率的目標(biāo)，具體價(jià)值創(chuàng)造路徑的相關(guān)內(nèi)容及負(fù)責(zé)部門如圖2所示。

3 L供熱公司績(jī)效考核存在的問題

3.1 考核內(nèi)容不全面，考核重點(diǎn)不夠突出

考核指標(biāo)是考核內(nèi)容的具體化，若內(nèi)容不全面，指標(biāo)必不合理。L公司的考核對(duì)象雖然涵蓋供暖分公司、經(jīng)營(yíng)分公司及各職能部室，但對(duì)其考核內(nèi)容不夠全面且重點(diǎn)不夠突出。如對(duì)供暖分公司的考核內(nèi)容僅包含本年度的水電氣等能源消耗情況及點(diǎn)火率、設(shè)備完好率及室溫達(dá)標(biāo)率等《北京市供熱采暖管理辦法》規(guī)定的硬性指標(biāo)，缺乏對(duì)通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)節(jié)能降耗及低碳環(huán)保要求的考核。

3.2 指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)，與公司戰(zhàn)略有所脫節(jié)

L公司目前的考核體系中，量化指標(biāo)較少，且集中在對(duì)供暖分公司、經(jīng)營(yíng)分公司的考核，對(duì)職能部室的考核幾乎沒有定量指標(biāo)，僅為對(duì)其日常工作的定性描述，如對(duì)信訪辦公室的考核，將其定性描述為“做好公司會(huì)務(wù)組織、對(duì)外聯(lián)絡(luò)、信訪接待、檔案管理、安全保衛(wèi)、門衛(wèi)值班、總務(wù)后勤等工作，保證公司的各項(xiàng)日常工作順利開展，完成公司下達(dá)的其他各項(xiàng)工作任務(wù)”。這種考核方式并沒有凸顯出其在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中所起的關(guān)鍵作用如對(duì)投訴率的控制，考核主觀性強(qiáng)，走過(guò)場(chǎng)，考核結(jié)果趨同，不能體現(xiàn)考核的意義和價(jià)值。此外，定量指標(biāo)的設(shè)計(jì)僅體現(xiàn)公司短期的運(yùn)營(yíng)情況，無(wú)法體現(xiàn)本公司中長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)，與公司戰(zhàn)略有所脫節(jié)。

3.3 指標(biāo)選取無(wú)法體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不利于核心競(jìng)爭(zhēng)力塑造

供熱設(shè)立階段是成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，根據(jù)研究測(cè)算，設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)將決定產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)的80%-85%，而L公司在此階段并無(wú)設(shè)立相關(guān)指標(biāo)。

在熱力生產(chǎn)階段，燃料占成本的50%以上，合理預(yù)計(jì)燃料需要量，進(jìn)一步控制采購(gòu)成本是價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。L公司在此方面缺乏相應(yīng)控制措施導(dǎo)致停暖后燃料余額過(guò)大，占用大量資金，資金周轉(zhuǎn)受到影響，資金使用效率低下。

此外，熱力銷售階段缺乏對(duì)未來(lái)價(jià)值創(chuàng)造有突出貢獻(xiàn)的新接供暖面積指標(biāo)，以及售后服務(wù)階段的對(duì)投訴率進(jìn)行控制等相關(guān)指標(biāo)。

4 L供熱公司績(jī)效考核體系的重新構(gòu)建—基于價(jià)值創(chuàng)造路徑

4.1 指標(biāo)體系構(gòu)建原則

第一，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向?？?jī)效考核服務(wù)于公司戰(zhàn)略，考核體系的構(gòu)建應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向。L公司戰(zhàn)略目標(biāo)為“智慧供熱，節(jié)能環(huán)保，服務(wù)百姓，建一流企業(yè)，鍛黃金品牌”。在構(gòu)建指標(biāo)體系時(shí)，L公司應(yīng)緊緊圍繞該戰(zhàn)略，將其分解至價(jià)值創(chuàng)造路徑各環(huán)節(jié)，形成明確的考核指標(biāo)。

第二，量化和非量化指標(biāo)相結(jié)合?？己酥笜?biāo)體系的構(gòu)建應(yīng)以量化指標(biāo)為主，非量化指標(biāo)為輔，定性與定量指標(biāo)相結(jié)合。量化指標(biāo)完成情況由公司財(cái)務(wù)部或相關(guān)部門負(fù)責(zé)提供相應(yīng)數(shù)據(jù);非量化指標(biāo)用于彌補(bǔ)無(wú)法量化的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核的不足，更加全面地反映被考核部門的工作表現(xiàn)。

第三，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相平衡。財(cái)務(wù)指標(biāo)如單位生產(chǎn)成本等，只是反映企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)成果，而不體現(xiàn)未來(lái)價(jià)值創(chuàng)造能力，若僅僅使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量部門業(yè)績(jī)，會(huì)導(dǎo)致公司的短視行為，放棄能給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的項(xiàng)目。而非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如新接供暖面積、投訴率等能夠彌補(bǔ)財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足，是形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要因素。

4.2 績(jī)效考核方法的選擇

績(jī)效管理領(lǐng)域應(yīng)用的管理會(huì)計(jì)工具方法，一般包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、經(jīng)濟(jì)增加值法、平衡計(jì)分卡、股權(quán)激勵(lì)等。由于L供熱公司屬中小型國(guó)有企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、業(yè)務(wù)較為單一，管理水平相對(duì)落后，管理基礎(chǔ)較為薄弱，相較于平衡計(jì)分卡等先進(jìn)的績(jī)效考核工具，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）更適用于L公司。

4.3 考核指標(biāo)體系的構(gòu)建—基于價(jià)值創(chuàng)造路徑

本文遵循L供熱公司的價(jià)值創(chuàng)造路徑，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，按照指標(biāo)體系設(shè)計(jì)原則，充分考慮數(shù)據(jù)的可獲得性及可靠性，構(gòu)建指標(biāo)體系如表1所示。

4.4 權(quán)重的確定

確定權(quán)重方法有主觀和客觀之分，主觀方法有層次分析法、模糊層次分析法等;客觀方法有主成分分析法等。本文根據(jù)研究的特點(diǎn)，采用基于格柵獲取法的模糊數(shù)分析法，采納集中供熱領(lǐng)域?qū)＜?、供熱行業(yè)技術(shù)人員，以及政府相關(guān)部門管理人員三方面的意見，通過(guò)數(shù)據(jù)分析處理，確定最終權(quán)重分配結(jié)果如表1所示。

5 應(yīng)用舉例

本文以供暖分公司為例，將各項(xiàng)指標(biāo)分別運(yùn)用5各運(yùn)行隊(duì)，得出各鍋爐房得分情況，具體分以下步驟實(shí)施。

（1）確定各指標(biāo)的評(píng)分規(guī)則。供暖分公司考核指標(biāo)共有6個(gè)，其中室溫抽測(cè)合格率、重大事故發(fā)生率及投訴率涉及社會(huì)責(zé)任的履行，公司對(duì)其給予高度重視，尤其是重大事故發(fā)生率，對(duì)其實(shí)行一票否決制;單位面積生產(chǎn)成本指標(biāo)旨在實(shí)現(xiàn)成本控制，根據(jù)公司歷史成本水平及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分;停暖后單位面積燃?xì)獗碛嗔恐荚诳刂聘麇仩t房的資金占用，該指標(biāo)值越低得分越高;搶修平均時(shí)長(zhǎng)旨在考核各運(yùn)行隊(duì)搶修效率，根據(jù)公司歷史平均水平進(jìn)行評(píng)分;投訴率旨在控制損失賠償金額，損失金額越低，得分越高。具體評(píng)分細(xì)則如表2所示。

（2）計(jì)算各指標(biāo)值。本文以2019-2020年供暖期的相關(guān)數(shù)據(jù)計(jì)算各運(yùn)行隊(duì)相關(guān)指標(biāo)值，具體計(jì)算結(jié)果如表3所示。

（3）根據(jù)評(píng)分細(xì)則進(jìn)行打分，匯總得分并排名，得出結(jié)果如表3所示。

由表3所示的評(píng)分結(jié)果不難看出，1隊(duì)得分最高，但單位面積生產(chǎn)成本指標(biāo)仍有進(jìn)步空間，應(yīng)進(jìn)一步加大成本控制;5隊(duì)排名第二，但在搶修效率方面有待提高;4隊(duì)排名最低，室溫抽測(cè)合格率不達(dá)標(biāo)、單方成本較高、停暖后燃?xì)庥嗔靠刂撇坏轿?、平均搶修時(shí)長(zhǎng)及投訴率均偏高，該運(yùn)行隊(duì)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)管理水平較差。

公司可根據(jù)以上考核結(jié)果對(duì)各運(yùn)行隊(duì)進(jìn)行獎(jiǎng)懲，并通過(guò)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制對(duì)服務(wù)資源進(jìn)行優(yōu)化配置。對(duì)于績(jī)效考核優(yōu)秀的1隊(duì)，可以授予重要的服務(wù)項(xiàng)目和區(qū)域或擴(kuò)大其供暖面積管轄范圍;對(duì)于績(jī)效不理想的4隊(duì)，可以調(diào)減供熱服務(wù)項(xiàng)目和區(qū)域范圍。

6 結(jié)論

本文打破L公司原有的績(jī)效考核體系，結(jié)合L公司戰(zhàn)略目標(biāo)，遵循其價(jià)值創(chuàng)造規(guī)律，在提倡“安全舒適、綠色環(huán)保、節(jié)能減排、提質(zhì)增效”的行業(yè)背景下，設(shè)計(jì)了更適合于L公司的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，該體系將更利于L公司提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)L公司實(shí)現(xiàn)可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展。此外，由于熱力行業(yè)內(nèi)的國(guó)企單位發(fā)展情況均較為類似，對(duì)于L供熱公司的研究能為行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)帶來(lái)參考價(jià)值。

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作者簡(jiǎn)介：王文麗（1989-），女，碩士，會(huì)計(jì)師，注冊(cè)會(huì)計(jì)師，資產(chǎn)評(píng)估師，主要研究方向：公司財(cái)務(wù)、成本管理;朱博（1979-），男，本科，會(huì)計(jì)師，財(cái)務(wù)經(jīng)理，主要研究方向：公司預(yù)算、內(nèi)部控制。