后發(fā)企業(yè)逆向創(chuàng)新多重障礙演化研究
——“邁瑞”與“振華重工”的縱向案例分析

王 鑫，徐雨森

(大連理工大學(xué) 管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部，遼寧 大連 116024)

0 引言

“逆向創(chuàng)新(Reverse Innovation)”概念由通用電氣集團(tuán)首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特(Jeffery.Immelt)、美國(guó)達(dá)特茅斯大學(xué)塔克商學(xué)院教授維賈伊·戈文達(dá)拉揚(yáng)(V.Govindarajan)及其搭檔克里斯·特林布爾(Trimble.C)于2009年提出[1]。他們以GE公司在中國(guó)研發(fā)的便攜式成像儀為例，指出逆向創(chuàng)新是首先被新興市場(chǎng)國(guó)家采用并逆向回輸?shù)桨l(fā)達(dá)國(guó)家的創(chuàng)新。

逆向創(chuàng)新源于新興市場(chǎng)，新興市場(chǎng)為創(chuàng)新提供了空間和機(jī)會(huì)[2]。在創(chuàng)新過(guò)程中，新興市場(chǎng)特有的創(chuàng)新資源為后發(fā)企業(yè)逆向創(chuàng)新提供了比較優(yōu)勢(shì)，后發(fā)企業(yè)不僅具有人力成本優(yōu)勢(shì)、低廉的產(chǎn)業(yè)配套資源和產(chǎn)業(yè)政策扶持比較優(yōu)勢(shì)[3]，有效融入本土創(chuàng)新元素的優(yōu)勢(shì)[1]，還具有更了解本土市場(chǎng)需求的優(yōu)勢(shì)[4]，理應(yīng)更容易成功。但是，梳理相關(guān)文獻(xiàn)發(fā)現(xiàn)，逆向創(chuàng)新成功案例更多來(lái)自于行業(yè)中的發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司，例如，GE針對(duì)印度和中國(guó)市場(chǎng)研發(fā)的便攜式成像儀，沃爾瑪創(chuàng)立的“小型商店”模式，百事可樂(lè)公司基于印度市場(chǎng)研發(fā)的扁豆食品，全民診斷公司研發(fā)的紙質(zhì)診斷測(cè)試等。后發(fā)企業(yè)逆向創(chuàng)新成功案例并不多見(jiàn)。在后發(fā)企業(yè)逆向創(chuàng)新過(guò)程中，除比較優(yōu)勢(shì)等有利條件外，是否面臨更多阻礙創(chuàng)新活動(dòng)的不利因素？如果存在，應(yīng)該如何消除這些不利因素？

Hadjimanolis[5]研究指出，后發(fā)企業(yè)創(chuàng)新過(guò)程中的確存在很多阻礙企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)的因素，正確識(shí)別這些障礙因素是消除障礙或?qū)⒄系K轉(zhuǎn)換為有利條件的途徑；Mathews[6]認(rèn)為，新興市場(chǎng)企業(yè)在創(chuàng)新過(guò)程中面臨技術(shù)與市場(chǎng)的雙重挑戰(zhàn)；Hang[7]和Prahalad[8]強(qiáng)調(diào)資源匱乏對(duì)后發(fā)企業(yè)的不利影響。相對(duì)于運(yùn)作良好或者資源稟賦優(yōu)良的跨國(guó)公司而言，新興市場(chǎng)國(guó)家后發(fā)企業(yè)初始資源和能力存量少，技術(shù)技能和研發(fā)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后[9]。

不同于上述研究將注意力僅放在技術(shù)、資源和市場(chǎng)等方面遇到的挑戰(zhàn)上，吳貴生[10]研究指出，中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新不僅面臨創(chuàng)新固有的自然障礙、跨國(guó)公司壟斷造成的人為障礙，還面臨國(guó)內(nèi)環(huán)境造成的規(guī)制障礙以及企業(yè)自身引起的內(nèi)在障礙。但是，該研究提出的規(guī)制障礙主要著眼于國(guó)內(nèi)環(huán)境。隨著研究的進(jìn)一步發(fā)展，Path[11]注意到創(chuàng)新產(chǎn)品在回溯發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)時(shí)，同樣面臨法律和監(jiān)管障礙；Rowthorn[12]進(jìn)一步證實(shí)了這一觀點(diǎn)，指出逆向創(chuàng)新產(chǎn)品在發(fā)達(dá)國(guó)家擴(kuò)散階段，法律和監(jiān)管是更為突出的關(guān)鍵障礙，但是該障礙因素在現(xiàn)實(shí)中很少受到關(guān)注。

上述學(xué)者都對(duì)后發(fā)企業(yè)創(chuàng)新障礙機(jī)理研究作出了一定貢獻(xiàn)，遺憾的是尚未有學(xué)者基于全過(guò)程視角對(duì)后發(fā)企業(yè)逆向創(chuàng)新障礙因素進(jìn)行分階段考察，未能回答如下3個(gè)問(wèn)題：①后發(fā)企業(yè)在逆向創(chuàng)新各階段會(huì)遇到哪些障礙？②這些障礙有著怎樣的演變規(guī)律？ ③后發(fā)企業(yè)該如何突破障礙實(shí)現(xiàn)逆向創(chuàng)新的向上流動(dòng)和升級(jí)？已有文獻(xiàn)無(wú)法對(duì)后發(fā)企業(yè)逆向創(chuàng)新實(shí)踐提供更具針對(duì)性指導(dǎo)?；诖耍疚牟扇“咐芯糠椒ǎ瑖L試基于全過(guò)程視角分析后發(fā)企業(yè)逆向創(chuàng)新的障礙機(jī)理，揭示后發(fā)企業(yè)逆向創(chuàng)新障礙發(fā)生和破解的一般規(guī)律。

1 研究設(shè)計(jì)與案例素描

1.1 研究方法與案例選擇

目前國(guó)內(nèi)外對(duì)后發(fā)企業(yè)逆向創(chuàng)新過(guò)程中存在的障礙尚缺乏深入研究，而Einsenhardt(1989)和Yin(1994)都曾指出，案例研究特別適用于新的研究領(lǐng)域或現(xiàn)有研究似乎不充分的領(lǐng)域，適用于解釋性或探索性地回答“如何”或“為什么”等范疇的問(wèn)題，所以，本研究選擇案例研究方法。在案例研究中，扎根分析方法具有根植于現(xiàn)實(shí)資料發(fā)展理論、重視變化與互動(dòng)的特性，以科學(xué)且嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治龀绦蚨Q[13]。鑒于此，本研究選擇扎根分析方法作為主要分析工具，基于原始資料歸納并構(gòu)建后發(fā)企業(yè)逆向創(chuàng)新障礙的演化規(guī)律模型。

本文選擇深圳邁瑞生物醫(yī)療電子股份有限公司(簡(jiǎn)稱“邁瑞”)和上海振華重工集團(tuán)股份有限公司(簡(jiǎn)稱“振華重工”)進(jìn)行案例研究，主要原因在于：①邁瑞和振華重工同屬發(fā)展中國(guó)家高科技技術(shù)設(shè)備制造行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，二者具有較強(qiáng)代表性；②邁瑞和振華重工(部分代表性逆向創(chuàng)新成果如圖1所示)均開(kāi)展了一系列逆向創(chuàng)新活動(dòng)，創(chuàng)新歷程比較完整，以它們?yōu)榘咐阌谔骄吭谑煜け就潦袌?chǎng)的情況下，本應(yīng)做出更多逆向創(chuàng)新的后發(fā)企業(yè)卻沒(méi)有跨國(guó)公司更容易成功的原因，并歸納具有普適性的逆向創(chuàng)新規(guī)律。

圖1 邁瑞和振華重工代表性逆向創(chuàng)新成果

本研究采用三角測(cè)量法，在受訪人員方面，既有企業(yè)工作人員，也有行業(yè)專家，還包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工作人員；在資料采集方面，企業(yè)內(nèi)部資料、外部公開(kāi)資料和行業(yè)內(nèi)專家提供的資料互相印證。

1.2 數(shù)據(jù)分析

1.2.1 概念化編碼

依循質(zhì)性分析編碼流程，本研究圍繞后發(fā)企業(yè)逆向創(chuàng)新障礙核心議題進(jìn)行概念化編碼。在編碼過(guò)程中，為防止兩個(gè)案例編碼混亂導(dǎo)致研究結(jié)果不夠嚴(yán)謹(jǐn)，本文以a標(biāo)注邁瑞的概念化編碼(見(jiàn)表1)，以b標(biāo)注振華重工的概念化編碼(見(jiàn)表2)。

表2 振華重工逆向創(chuàng)新概念化編碼

表1 邁瑞逆向創(chuàng)新概念化編碼

1.2.2 范疇化編碼

再次對(duì)兩家案例企業(yè)編碼進(jìn)行對(duì)比和歸類，將以上100個(gè)概念進(jìn)一步歸納為19個(gè)范疇，結(jié)果可以歸納為表3。

表3 后發(fā)企業(yè)逆向創(chuàng)新障礙及相應(yīng)障礙破解策略組合

2 三階段多重障礙演化過(guò)程

2.1 新興市場(chǎng)產(chǎn)品化和商業(yè)化階段的障礙

后發(fā)企業(yè)新興市場(chǎng)產(chǎn)品化和商業(yè)化階段的障礙包括跨國(guó)公司市場(chǎng)壟斷障礙、技術(shù)累積與獲取障礙、戰(zhàn)略剛性調(diào)適障礙。

(1)跨國(guó)公司市場(chǎng)壟斷障礙。新興市場(chǎng)產(chǎn)品化和商業(yè)化階段，本土主流市場(chǎng)被技術(shù)主導(dǎo)的跨國(guó)公司壟斷，部分本土用戶對(duì)后發(fā)企業(yè)開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品存在偏見(jiàn)和不認(rèn)可，導(dǎo)致后發(fā)企業(yè)產(chǎn)品被排擠在本土主流市場(chǎng)之外，這不僅限制后發(fā)企業(yè)獲得產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)商業(yè)化的機(jī)會(huì)，而且打擊后發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新信心。如邁瑞創(chuàng)新初期知名度較低，其研發(fā)的國(guó)內(nèi)第一款單參數(shù)血氧飽和度監(jiān)護(hù)儀未能在生產(chǎn)之初就獲得國(guó)內(nèi)市場(chǎng)認(rèn)可。振華重工情況更為堪憂，港口起重機(jī)屬于大型設(shè)備，耗資多風(fēng)險(xiǎn)大，創(chuàng)業(yè)之初，國(guó)內(nèi)廠家都指名購(gòu)買(mǎi)外國(guó)名牌零配件，沒(méi)有人愿意冒風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)技術(shù)尚未得到驗(yàn)證的振華產(chǎn)品，管彤賢不止一次提到：“當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)南起廣州，北至大連均在進(jìn)口外國(guó)的集裝箱起重機(jī)?！?/p>

(2)技術(shù)累積與獲取障礙。除面臨本土市場(chǎng)進(jìn)入障礙外，后發(fā)企業(yè)還面臨技術(shù)累積與獲取障礙。雖然該階段的技術(shù)知識(shí)和技能顯性程度較高，易在企業(yè)間擴(kuò)散傳播，技術(shù)障礙層級(jí)較低，但是，跨國(guó)公司先于后發(fā)企業(yè)長(zhǎng)期的技術(shù)積累和技術(shù)壟斷，導(dǎo)致后發(fā)企業(yè)存在技術(shù)累積和獲取障礙，使其不具備與主流企業(yè)正面對(duì)抗的能力。如邁瑞在創(chuàng)新初期曾寄希望于“借船出?！?，期待與國(guó)際品牌合作，通過(guò)合資或引進(jìn)某個(gè)產(chǎn)品型號(hào)進(jìn)行組裝，從而增強(qiáng)自身技術(shù)能力，但是，沒(méi)有跨國(guó)公司同意轉(zhuǎn)讓被他們視為品牌根基的核心關(guān)鍵技術(shù)。振華重工在成立之初，通過(guò)價(jià)格談判，以技術(shù)貿(mào)易方式從德國(guó)和瑞典的跨國(guó)公司購(gòu)買(mǎi)專利技術(shù)及其設(shè)備，然而，公司僅能從技術(shù)轉(zhuǎn)讓方獲得圖紙、使用說(shuō)明等一系列顯性技術(shù)資料，無(wú)從獲得關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)原理、解決思路等隱性技術(shù)知識(shí)。

(3)戰(zhàn)略剛性調(diào)適障礙。在外部資源獲取不利條件下，企業(yè)需要加強(qiáng)內(nèi)部研發(fā)，而企業(yè)進(jìn)行自主創(chuàng)新的前提是自身具備較強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力。1996、1997年，邁瑞曾連續(xù)兩年進(jìn)行研發(fā)投入，但公司產(chǎn)品創(chuàng)新未取得明顯成功，面對(duì)巨大的研發(fā)投入，邁瑞陷入研發(fā)資金短缺的困難境地，公司內(nèi)部出現(xiàn)嚴(yán)重分歧，導(dǎo)致“分家”事件，資金嚴(yán)重缺乏導(dǎo)致企業(yè)對(duì)研發(fā)失敗的承受能力和創(chuàng)新動(dòng)力降低，其背后主要體現(xiàn)為企業(yè)缺乏戰(zhàn)略剛性調(diào)適能力，這在振華重工案例中也有具體體現(xiàn)。

該階段，跨國(guó)公司市場(chǎng)壟斷、戰(zhàn)略剛性調(diào)適等非技術(shù)性障礙和技術(shù)累積與獲取技術(shù)性障礙的障礙效應(yīng)相互疊加，技術(shù)性障礙效應(yīng)相對(duì)較弱，非技術(shù)性障礙相對(duì)較強(qiáng)。

2.2 新興市場(chǎng)擴(kuò)散階段的障礙

后發(fā)企業(yè)新興市場(chǎng)擴(kuò)散階段的障礙包括多新興市場(chǎng)進(jìn)入障礙、技術(shù)滲透優(yōu)化障礙。

(1)多新興市場(chǎng)進(jìn)入障礙。在新興市場(chǎng)擴(kuò)散階段，企業(yè)需要做的是通過(guò)不同市場(chǎng)渠道吸引更多中低端市場(chǎng)消費(fèi)者和新消費(fèi)者，以夯實(shí)利基市場(chǎng)，在滿足原來(lái)市場(chǎng)客戶需求的基礎(chǔ)上拓寬銷售渠道，向發(fā)達(dá)市場(chǎng)逼近，但是該階段市場(chǎng)渠道尤其國(guó)外市場(chǎng)渠道還不完善，創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)缺少被其他新興市場(chǎng)接受的基礎(chǔ)，出口常遇到各種困難。如邁瑞進(jìn)入巴基斯坦初期，政府招標(biāo)中明確表明不接受中國(guó)產(chǎn)品，企業(yè)面臨嚴(yán)重的市場(chǎng)擴(kuò)散障礙。再如振華重工多次進(jìn)行國(guó)際投標(biāo)都無(wú)功而返，管彤賢明確表示：“我們遇到的最大困難就是去投標(biāo)人家不要?！?/p>

(2)技術(shù)滲透優(yōu)化障礙。盡管創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)吸引了早期使用者，但是，技術(shù)仍處于中低端水平，企業(yè)要跨越市場(chǎng)沉寂區(qū)，滿足利基市場(chǎng)不同層次消費(fèi)者需求，實(shí)現(xiàn)新興市場(chǎng)擴(kuò)散目標(biāo)，必須基于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和屬性功能等增加產(chǎn)品層次，使技術(shù)進(jìn)一步接近主流技術(shù)水平，而相應(yīng)技術(shù)知識(shí)和技能顯性程度降低，在企業(yè)間擴(kuò)散傳播難度增加，所以，該階段后發(fā)企業(yè)不僅面臨技術(shù)障礙而且障礙強(qiáng)度加大。這在邁瑞和振華重工的案例中都有鮮明體現(xiàn)，振華重工為了擴(kuò)大市場(chǎng)，將公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展到港機(jī)之外的海上工程技術(shù)領(lǐng)域，海上工程具有廣闊的市場(chǎng)前景，但是，關(guān)鍵技術(shù)掌握在美國(guó)、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司，振華重工面臨的技術(shù)障礙進(jìn)一步升級(jí)。

該階段，技術(shù)滲透優(yōu)化的技術(shù)性障礙和多新興市場(chǎng)進(jìn)入的非技術(shù)性障礙的障礙效應(yīng)相互疊加，技術(shù)性障礙效應(yīng)逐漸增強(qiáng)。

2.3 發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)回溯階段的障礙

后發(fā)企業(yè)發(fā)達(dá)市場(chǎng)回溯階段面臨技術(shù)回溯升級(jí)、發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)鎖定、法律規(guī)制抑制等方面的障礙。

(1)技術(shù)回溯升級(jí)障礙。進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)回溯階段，后發(fā)企業(yè)首先面臨技術(shù)回溯升級(jí)的挑戰(zhàn)。相較于上一階段創(chuàng)新擴(kuò)散進(jìn)入更多需求相似的發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，該階段逆向創(chuàng)新產(chǎn)品需要回溯到需求存在顯著差異的發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。發(fā)達(dá)國(guó)家主流市場(chǎng)需要性能更優(yōu)異的產(chǎn)品，后發(fā)企業(yè)開(kāi)發(fā)的逆向創(chuàng)新產(chǎn)品在做到價(jià)格領(lǐng)先的同時(shí)，還需要技術(shù)領(lǐng)先才能吸引主流市場(chǎng)顧客。另外，發(fā)達(dá)國(guó)家技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)相較于新興市場(chǎng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)更加嚴(yán)格，通過(guò)CE、FDA等技術(shù)認(rèn)證是踏入國(guó)際市場(chǎng)的關(guān)鍵，逆向創(chuàng)新技術(shù)必須與發(fā)達(dá)國(guó)家技術(shù)需求和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)相銜接，才能成功擴(kuò)散至歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，這對(duì)于既沒(méi)有發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，也不具備高附加值服務(wù)能力的后發(fā)企業(yè)來(lái)講是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。醫(yī)療器械生產(chǎn)技術(shù)門(mén)檻高、專利壁壘多，剛進(jìn)入創(chuàng)新成熟期階段，邁瑞沒(méi)有國(guó)際市場(chǎng)創(chuàng)新供應(yīng)鏈，無(wú)法從企業(yè)外部獲取人才與技術(shù)知識(shí)網(wǎng)絡(luò)支持，國(guó)內(nèi)零部件體系對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的支持度有限，能獲取的國(guó)產(chǎn)配套體系支持也非常薄弱，公司面臨嚴(yán)峻的技術(shù)升級(jí)挑戰(zhàn)。振華重工也不例外，公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)面臨國(guó)際技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)銜接的棘手問(wèn)題，如進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，客戶明確要求產(chǎn)品各個(gè)環(huán)節(jié)必須依循美國(guó)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。承建美國(guó)舊金山新海灣大橋項(xiàng)目時(shí)，美方不僅派出3個(gè)監(jiān)工進(jìn)行工程監(jiān)督，而且要求100%復(fù)檢，達(dá)到美國(guó)焊接協(xié)會(huì)AWS D1.5的橋梁規(guī)范。

(2)發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)鎖定障礙。在創(chuàng)新回溯階段，逆向創(chuàng)新產(chǎn)品作為發(fā)達(dá)市場(chǎng)的“闖入者”，難免存在與既有產(chǎn)品之間市場(chǎng)覆蓋范圍的沖突，打破發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)已有的均衡，必然會(huì)使部分單位和個(gè)人既得利益受到不同程度損害。全球本土化戰(zhàn)略中的既得利益者很有可能因?yàn)槟嫦騽?chuàng)新擴(kuò)散而消失殆盡，這些既得利益獲得者基于利潤(rùn)保護(hù)和市場(chǎng)保護(hù)而對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)進(jìn)行鎖定，以應(yīng)對(duì)逆向創(chuàng)新可能帶來(lái)的沖擊。這在邁瑞的生命信息儀和振華重工的港機(jī)業(yè)務(wù)方面都有顯著體現(xiàn)。尤其是邁瑞在正式開(kāi)始實(shí)行全球化戰(zhàn)略之前，主要集中于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)建設(shè)，國(guó)外市場(chǎng)尤其是發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)渠道和國(guó)際品牌建設(shè)還不完善，面臨的市場(chǎng)鎖定障礙更為嚴(yán)峻。

(3)法律規(guī)制抑制障礙。作為發(fā)達(dá)市場(chǎng)的“闖入者”，逆向創(chuàng)新產(chǎn)品很容易被打上低端產(chǎn)品或者技術(shù)落后或者不成熟的標(biāo)簽，發(fā)達(dá)國(guó)家可能會(huì)采用與以往不同的合法性標(biāo)準(zhǔn)衡量和評(píng)價(jià)逆向創(chuàng)新產(chǎn)品，逆向創(chuàng)新在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)天然具有合法性劣勢(shì)，受到發(fā)達(dá)國(guó)家的政府管制和限制較多，有時(shí)甚至受到監(jiān)管系統(tǒng)不公平的歧視性對(duì)待。法律規(guī)制對(duì)企業(yè)逆向創(chuàng)新行為具有直接強(qiáng)制性影響，成為逆向創(chuàng)新在發(fā)達(dá)市場(chǎng)獲取合法性并實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新擴(kuò)散面臨的最大挑戰(zhàn)。邁瑞的醫(yī)療設(shè)備和振華重工的工程設(shè)備都曾面臨來(lái)自美國(guó)及其它發(fā)達(dá)國(guó)家的法律和監(jiān)管挑戰(zhàn)，這也是二者提前進(jìn)行規(guī)制學(xué)習(xí)和研究的重要原因。

該階段，技術(shù)回溯升級(jí)技術(shù)性障礙，與發(fā)達(dá)市場(chǎng)鎖定和法律規(guī)制抑制非技術(shù)性障礙的障礙效應(yīng)相互疊加，技術(shù)性障礙效應(yīng)和非技術(shù)性障礙效應(yīng)同步增強(qiáng)。

3 三階段多重障礙應(yīng)對(duì)策略組合

后發(fā)企業(yè)逆向創(chuàng)新過(guò)程中的障礙具有多重疊加效應(yīng)。為破解逆向創(chuàng)新障礙，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新目標(biāo)，在正確分析企業(yè)自身內(nèi)部條件和外部創(chuàng)新環(huán)境的基礎(chǔ)上，后發(fā)企業(yè)必須根據(jù)逆向創(chuàng)新障礙特點(diǎn)和創(chuàng)新環(huán)境轉(zhuǎn)變采取組合策略進(jìn)行破障，從戰(zhàn)略高度整合不同策略組合，繞過(guò)、降低、化解或強(qiáng)攻創(chuàng)新過(guò)程中的各個(gè)障礙(如圖2所示)。

圖2 后發(fā)企業(yè)逆向創(chuàng)新障礙、破障策略及內(nèi)在能力支撐

3.1 新興市場(chǎng)產(chǎn)品化和商業(yè)化階段的破障策略組合

后發(fā)企業(yè)以“利基市場(chǎng)進(jìn)入”、“工藝主導(dǎo)發(fā)展”、“反應(yīng)型戰(zhàn)略柔性”的策略組合，繞開(kāi)或降低新興市場(chǎng)產(chǎn)品化和商業(yè)化階段創(chuàng)新障礙。

(1)利基市場(chǎng)進(jìn)入策略。首先，相對(duì)于運(yùn)作良好或者資源稟賦優(yōu)良的跨國(guó)公司，后發(fā)企業(yè)初始資源和能力存量少，技術(shù)技能和研發(fā)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后，采用利基市場(chǎng)進(jìn)入策略可以避免與跨國(guó)公司正面競(jìng)爭(zhēng)。在創(chuàng)新初期，邁瑞董事長(zhǎng)徐航注意到通用醫(yī)療集團(tuán)將發(fā)展重點(diǎn)放在利潤(rùn)更高的彩色超聲設(shè)備領(lǐng)域，數(shù)字化黑白超聲設(shè)備是潛在可以挖掘的利基市場(chǎng)，于是，公司將研發(fā)擴(kuò)展至數(shù)字化黑白超聲設(shè)備領(lǐng)域，然后，以產(chǎn)品的高性價(jià)比吸引鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村醫(yī)院，避免與跨國(guó)公司在大城市高檔醫(yī)院市場(chǎng)的正面競(jìng)爭(zhēng)，繞開(kāi)或降低了跨國(guó)公司占主導(dǎo)的市場(chǎng)障礙。盡管利基市場(chǎng)進(jìn)入策略能夠有效降低或破解市場(chǎng)障礙，但是在此階段，仍要強(qiáng)調(diào)政府對(duì)后發(fā)企業(yè)市場(chǎng)政策支持的必要性，因?yàn)楸M管大多數(shù)產(chǎn)品可以通過(guò)利基進(jìn)入策略暫時(shí)贏得市場(chǎng)機(jī)會(huì)，但是不可否認(rèn)仍有部分設(shè)備，尤其大型裝備制造設(shè)備、尖端技術(shù)產(chǎn)品，如振華重工的首臺(tái)港機(jī)，因?yàn)樯婕百Y金、安全及責(zé)任等問(wèn)題，令很多客戶對(duì)本土產(chǎn)品望而卻步。除本文案例樣本外，還有很多這樣的技術(shù)和產(chǎn)品，如IGBT技術(shù)，IGBT是控制電流轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵技術(shù)，被廣泛應(yīng)用于電力、機(jī)械和船舶等領(lǐng)域，該重大技術(shù)需要在長(zhǎng)時(shí)間的企業(yè)實(shí)際應(yīng)用和調(diào)適的基礎(chǔ)上，才能被大范圍廣泛應(yīng)用，但是沒(méi)有企業(yè)愿意承擔(dān)使用風(fēng)險(xiǎn)，致使國(guó)產(chǎn)IGBT技術(shù)至今未能得到實(shí)際應(yīng)用。政府對(duì)涉及國(guó)計(jì)民生的關(guān)鍵技術(shù)和產(chǎn)品應(yīng)予以評(píng)估和支持，通過(guò)典型活動(dòng)進(jìn)行市場(chǎng)引導(dǎo)，增強(qiáng)自主創(chuàng)新活力。

(2)工藝主導(dǎo)發(fā)展策略。對(duì)于技術(shù)性障礙突破，工藝主導(dǎo)的技術(shù)性策略，是邁瑞繞開(kāi)或降低技術(shù)障礙的關(guān)鍵。早期逆向創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)是提出一種基于性能架構(gòu)的新價(jià)格，以實(shí)在的價(jià)格提供實(shí)用的產(chǎn)品。該階段，后發(fā)企業(yè)主要就外觀、選材、操作性等工業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)行創(chuàng)新，邁瑞推出的國(guó)內(nèi)首臺(tái)血氧飽和度監(jiān)護(hù)儀通過(guò)購(gòu)買(mǎi)零配件進(jìn)行組裝，產(chǎn)品只是在外殼和中文顯示略有創(chuàng)新。再如邁瑞通過(guò)在電路上添加電阻的微小設(shè)計(jì)，解決了困擾中國(guó)醫(yī)療設(shè)備應(yīng)用環(huán)境的電源不穩(wěn)定挑戰(zhàn)。振華重工在發(fā)展初期也通過(guò)模仿培養(yǎng)了自身設(shè)計(jì)能力，在解決產(chǎn)品實(shí)際問(wèn)題的過(guò)程中，具備涵蓋施工設(shè)計(jì)和基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的全部設(shè)計(jì)能力。邁瑞和振華重工之所以選擇工藝主導(dǎo)，而不是產(chǎn)品主導(dǎo)，是因?yàn)楫a(chǎn)品技術(shù)和工藝技術(shù)相互依賴，將過(guò)程技術(shù)轉(zhuǎn)移到車間是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的一個(gè)重大問(wèn)題，不懂工藝技術(shù)就不懂產(chǎn)品設(shè)計(jì)，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之前首先應(yīng)該進(jìn)行工藝知識(shí)積累，以盡快形成基本生產(chǎn)能力。同時(shí)，產(chǎn)品創(chuàng)新活動(dòng)往往需要追加大量投資，但并不會(huì)直接降低企業(yè)生產(chǎn)成本[14]。結(jié)合自身現(xiàn)階段研發(fā)能力很弱但具有一定開(kāi)發(fā)能力的客觀情況，將有限資源投入到更貼近生產(chǎn)實(shí)踐、風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小的工藝環(huán)節(jié)，符合后發(fā)企業(yè)綜合實(shí)力薄弱的現(xiàn)實(shí)。企業(yè)改進(jìn)產(chǎn)品加工過(guò)程、工藝路線或設(shè)備，能夠提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本，從而以低成本和高性價(jià)比建立對(duì)跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[15]，更利于繞開(kāi)或降低技術(shù)壟斷障礙。這在一定程度上驗(yàn)證了陳勁等[16]的觀點(diǎn)，即當(dāng)企業(yè)研發(fā)實(shí)力相對(duì)薄弱時(shí)，可以通過(guò)產(chǎn)品設(shè)計(jì)創(chuàng)新滿足用戶隱形需求進(jìn)而建立獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(3)反應(yīng)型戰(zhàn)略柔性策略。邁瑞通過(guò)戰(zhàn)略柔性(主要是反應(yīng)型戰(zhàn)略柔性)增強(qiáng)企業(yè)調(diào)適能力，應(yīng)對(duì)資金短缺引起的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，堅(jiān)持自主創(chuàng)新，并靈敏地察覺(jué)環(huán)境變化可能帶來(lái)的機(jī)遇，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地配置資源以開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品適應(yīng)市場(chǎng)需求。公司及時(shí)引進(jìn)美國(guó)華登、日本軟庫(kù)和美國(guó)高盛等3家國(guó)際著名風(fēng)險(xiǎn)投資基金的擴(kuò)資，其中美國(guó)華登集團(tuán)兩次注資，化解了資源緊張的局面，逐步在國(guó)內(nèi)行業(yè)中確立領(lǐng)先地位。在2000年，邁瑞再次融資6 000萬(wàn)元，陸續(xù)建設(shè)了一批實(shí)驗(yàn)室，進(jìn)一步充實(shí)、壯大了研發(fā)隊(duì)伍，可以說(shuō)資本的有效運(yùn)作是邁瑞成功的根本[17]，這在振華重工案例中也有一定體現(xiàn)。

綜上，起步階段，后發(fā)企業(yè)雖然處于弱勢(shì)地位，但具備較強(qiáng)的低成本集成能力。后發(fā)企業(yè)以利基市場(chǎng)為突破口，繞開(kāi)或降低跨國(guó)公司占主導(dǎo)的市場(chǎng)障礙，完成國(guó)內(nèi)利基市場(chǎng)“進(jìn)得去”的目標(biāo)，并運(yùn)用反應(yīng)型戰(zhàn)略柔性應(yīng)對(duì)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，然后強(qiáng)調(diào)工藝主導(dǎo)，通過(guò)工藝創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)技術(shù)升級(jí)，快速有效降低產(chǎn)品成本從而獲取成本優(yōu)勢(shì)效應(yīng)，以低成本和高性價(jià)比建立對(duì)跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，繞開(kāi)或降低技術(shù)障礙，最終實(shí)現(xiàn)低成本、低價(jià)格、中低端市場(chǎng)占有的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.2 新興市場(chǎng)擴(kuò)散階段破障策略組合

后發(fā)企業(yè)通過(guò) “工藝為主產(chǎn)品為輔”“利基市場(chǎng)滲透”的策略組合，繞開(kāi)、降低與化解新興市場(chǎng)擴(kuò)散階段的創(chuàng)新障礙。

(1)工藝為主產(chǎn)品為輔發(fā)展策略。經(jīng)過(guò)創(chuàng)新初期工藝技術(shù)積累，邁瑞初步掌握了醫(yī)療設(shè)備生產(chǎn)技術(shù)，開(kāi)始注重自主工藝創(chuàng)新能力培育。與之不同的是，成長(zhǎng)期的邁瑞不再只是注重工業(yè)設(shè)計(jì)，而是加大核心技術(shù)研發(fā)投入，產(chǎn)品技術(shù)得到長(zhǎng)足提升，形成一定的產(chǎn)品技術(shù)特色，降低了技術(shù)障礙。便攜式黑白超設(shè)備就是很好的產(chǎn)品示例，其逆向創(chuàng)新的成功很大程度在于企業(yè)根據(jù)細(xì)分市場(chǎng)需求重新構(gòu)架產(chǎn)品概念、改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，并通過(guò)技術(shù)適應(yīng)性創(chuàng)新轉(zhuǎn)換為新功能。同理，該階段，振華重工管理層與工程技術(shù)人員“吃透”了集裝箱起重機(jī)設(shè)計(jì)和制造的20多種標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)工藝流程進(jìn)行了改進(jìn)，與此同時(shí)，公司不再滿足僅成為集裝箱起重機(jī)的制造商和集成商，而是轉(zhuǎn)向提供集裝箱起重機(jī)鋼結(jié)構(gòu)件，開(kāi)始開(kāi)發(fā)譽(yù)為產(chǎn)品“大腦”的電控系統(tǒng)，致力于研發(fā)產(chǎn)品核心部件。

(2)利基市場(chǎng)滲透策略。如果說(shuō)利基市場(chǎng)是后發(fā)企業(yè)打開(kāi)新興市場(chǎng)的突破口，那么利基滲透就是后發(fā)企業(yè)突破更多新興市場(chǎng)障礙的有效策略。如便攜式黑白超設(shè)備是邁瑞為跨國(guó)公司未曾關(guān)注的私人診所和小型私人醫(yī)院等多個(gè)利基市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品。在進(jìn)入巴基斯坦初期，政府招標(biāo)中明確表明不接受中國(guó)產(chǎn)品，邁瑞選擇以私立醫(yī)院為突破口，在初步進(jìn)入之后，以過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量引起當(dāng)?shù)卣P(guān)注，政府最終修改招標(biāo)條款，允許中國(guó)商品參與當(dāng)?shù)赝稑?biāo)。振華重工進(jìn)一步對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)化，在抓好主業(yè)集裝箱機(jī)械的同時(shí)，追求市場(chǎng)多元化，靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品質(zhì)量打入更多國(guó)際市場(chǎng)。

顯然，利基市場(chǎng)滲透策略比利基市場(chǎng)進(jìn)入策略實(shí)施門(mén)檻更高，實(shí)現(xiàn)新興市場(chǎng)擴(kuò)張僅有低成本集成能力是不夠的，還需要將細(xì)分市場(chǎng)與細(xì)分市場(chǎng)能力進(jìn)行整合匹配的能力。成長(zhǎng)階段，通過(guò)與跨國(guó)公司的合作、學(xué)習(xí)及前期工藝技術(shù)積累，后發(fā)企業(yè)具備工藝自主開(kāi)發(fā)能力并在此基礎(chǔ)上具有一定產(chǎn)品創(chuàng)新能力，而且基本掌握產(chǎn)品關(guān)鍵技術(shù)，通過(guò)多種途徑對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行改進(jìn)或創(chuàng)新，降低、化解了技術(shù)障礙。在此基礎(chǔ)上，以實(shí)現(xiàn)新興市場(chǎng)擴(kuò)張為主要目標(biāo)，通過(guò)利基市場(chǎng)滲透繞開(kāi)市場(chǎng)障礙，完成其它新興市場(chǎng)“進(jìn)得去”的目標(biāo)。

3.3 發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)回溯階段破障策略組合

后發(fā)企業(yè)以“產(chǎn)品與工藝雙主導(dǎo)發(fā)展”、“邊緣市場(chǎng)進(jìn)入”、“前瞻型戰(zhàn)略柔性”的策略組合，化解與強(qiáng)攻發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)回溯階段創(chuàng)新障礙。

(1)產(chǎn)品與工藝雙主導(dǎo)發(fā)展策略。產(chǎn)品技術(shù)與工藝技術(shù)雙主導(dǎo)發(fā)展是企業(yè)贏得發(fā)達(dá)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。后發(fā)企業(yè)建立完善全球同步的創(chuàng)新平臺(tái)，進(jìn)行產(chǎn)品與工藝協(xié)同創(chuàng)新，增強(qiáng)自身核心技術(shù)能力，以大幅度提升的技術(shù)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新能力為依托，尋找技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)的新匹配，采用先進(jìn)技術(shù)開(kāi)發(fā)處于導(dǎo)入階段的創(chuàng)新產(chǎn)品，進(jìn)入并逐步引領(lǐng)發(fā)達(dá)國(guó)家主流市場(chǎng)以獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，化解或強(qiáng)攻創(chuàng)新障礙。邁瑞中低檔全數(shù)字彩超(DC-6)和高端超聲儀器(M7 便攜式彩超)的成功研發(fā)就得益于產(chǎn)品與工藝協(xié)同創(chuàng)新，既通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)便于移動(dòng)和易于操作的功能，又通過(guò)工藝創(chuàng)新節(jié)約成本，成功突破了技術(shù)升級(jí)障礙，因此才有能力與跨國(guó)公司在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。振華重工靠自主開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品與工藝引領(lǐng)世界，建成以節(jié)能環(huán)保為主要特色的3E級(jí)PLUS超大型岸橋，首創(chuàng)了節(jié)能環(huán)保、安全高效的集裝箱碼頭全自動(dòng)化裝卸系統(tǒng)。公司還在材料、電氣、液壓等領(lǐng)域無(wú)一例外地采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，且先后獲得美國(guó) AISC、UL，歐洲 CE 等多種國(guó)際認(rèn)證，成為 ZMPC 品牌走向全球市場(chǎng)的重要保障。

(2)邊緣市場(chǎng)進(jìn)入策略。任何市場(chǎng)都會(huì)存在被忽略、需求尚未得到滿足、競(jìng)爭(zhēng)薄弱的經(jīng)營(yíng)縫隙[18]，在發(fā)達(dá)國(guó)家也存在這樣的市場(chǎng)，即地理屬性為發(fā)達(dá)國(guó)家，但需求屬性與新興市場(chǎng)相似[19]。正是這些有獲利基礎(chǔ)且尚未開(kāi)發(fā)的邊緣市場(chǎng)，為后發(fā)企業(yè)提供了突破發(fā)達(dá)市場(chǎng)保護(hù)障礙的機(jī)會(huì)和空間，避免與強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)生正面沖突，這也契合Govindarajan & Trimble[20]的研究結(jié)論，即新興市場(chǎng)企業(yè)逆向創(chuàng)新成功的關(guān)鍵在于其對(duì)邊緣市場(chǎng)的把握。私立醫(yī)院、健身房和美容院等邊緣市場(chǎng)就是邁瑞創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)入發(fā)達(dá)市場(chǎng)初期的突破口。振華重工靠低成本進(jìn)入加拿大和美國(guó)市場(chǎng)，也是邊緣市場(chǎng)戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。后發(fā)企業(yè)通過(guò)“邊緣”策略成功繞開(kāi)進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家初期的市場(chǎng)障礙，完成發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)“進(jìn)得去”的破壁。

(3)前瞻型戰(zhàn)略柔性策略。后發(fā)企業(yè)需要進(jìn)一步加強(qiáng)“戰(zhàn)略柔性”力度，應(yīng)對(duì)技術(shù)升級(jí)和法律規(guī)制的挑戰(zhàn)，在反應(yīng)型戰(zhàn)略柔性基礎(chǔ)上培養(yǎng)前瞻型戰(zhàn)略柔性能力，因?yàn)閼?zhàn)略柔性這種優(yōu)質(zhì)且靈活的企業(yè)能力能夠打破組織慣性[21]，而戰(zhàn)略柔性本身不僅體現(xiàn)在應(yīng)對(duì)和適應(yīng)環(huán)境變化方面，還體現(xiàn)為主動(dòng)制造變化、塑造有利于自身發(fā)展的環(huán)境。邁瑞非常重視國(guó)際技術(shù)法規(guī)和關(guān)鍵技術(shù)預(yù)先研究，設(shè)立了北美研究院和具有國(guó)際先進(jìn)水平的實(shí)驗(yàn)室，與領(lǐng)先跨國(guó)公司開(kāi)展研發(fā)合作，并掌握GE、FD對(duì)產(chǎn)品的具體要求，全面啟動(dòng)新品牌戰(zhàn)略，為未來(lái)發(fā)展塑造國(guó)際化品牌新形象，分別收購(gòu)了美國(guó)Datascope生命信息監(jiān)護(hù)業(yè)務(wù)和高端彩超技術(shù)供應(yīng)商Zonare，躋身全球監(jiān)護(hù)領(lǐng)域第三大品牌和全球影像技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者陣營(yíng)。振華重工較邁瑞有過(guò)之而無(wú)不及，一直飽有警覺(jué)性和產(chǎn)業(yè)先見(jiàn)，公司意識(shí)到海上工程具有廣闊市場(chǎng)前景，就立即將業(yè)務(wù)擴(kuò)展至海上工程領(lǐng)域。作為全球供應(yīng)商，振華港機(jī)預(yù)先進(jìn)行一系列標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范學(xué)習(xí)，掌握了各國(guó)相關(guān)技術(shù)要求，所提供產(chǎn)品均滿足客戶所在地的相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)規(guī)范。這種預(yù)先機(jī)制是企業(yè)前瞻型戰(zhàn)略柔性策略的具體體現(xiàn)，其意義在于通過(guò)先發(fā)制人越過(guò)合法性門(mén)檻。

發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)回溯階段，障礙突破對(duì)企業(yè)實(shí)力要求更高，后發(fā)企業(yè)以創(chuàng)新鏈與創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)治理能力為支撐，建立完善全球同步創(chuàng)新平臺(tái)，進(jìn)行產(chǎn)品與工藝協(xié)同創(chuàng)新，增強(qiáng)自身核心技術(shù)能力，同時(shí)加強(qiáng)前瞻型戰(zhàn)略柔性，預(yù)先進(jìn)行技術(shù)規(guī)范和法律規(guī)制學(xué)習(xí)，并為未來(lái)發(fā)展塑造國(guó)際化品牌新形象，進(jìn)而通過(guò)邊緣市場(chǎng)完成發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)“進(jìn)得去”的破壁。

4 研究結(jié)論與展望

4.1 研究結(jié)論

本文基于兩個(gè)后發(fā)企業(yè)在逆向創(chuàng)新過(guò)程中遇到的障礙，揭示了后發(fā)企業(yè)逆向創(chuàng)新障礙演化機(jī)理，并歸納了突破后發(fā)企業(yè)逆向創(chuàng)新障礙的策略組合，有益于深入探究逆向創(chuàng)新過(guò)程和實(shí)現(xiàn)機(jī)制。

(1)逆向創(chuàng)新障礙機(jī)理。本文研究揭示了后發(fā)企業(yè)逆向創(chuàng)新障礙演化機(jī)理。其中，新興市場(chǎng)產(chǎn)品化和商業(yè)化階段包括跨國(guó)公司市場(chǎng)壟斷、技術(shù)累積與獲取和戰(zhàn)略剛性調(diào)適等方面的障礙；新興市場(chǎng)擴(kuò)散階段包括多新興市場(chǎng)進(jìn)入、技術(shù)滲透優(yōu)化方面的障礙；發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)回溯階段包括技術(shù)回溯升級(jí)、發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)鎖定和法律規(guī)制抑制等方面的障礙。①既有研究更多將后發(fā)企業(yè)技術(shù)障礙定位于技術(shù)累積和獲取方面的障礙，鮮有將技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)銜接挑戰(zhàn)提到一個(gè)重要位置。本研究發(fā)現(xiàn)在逆向創(chuàng)新初期，盡管先天的技術(shù)累積和跨國(guó)公司技術(shù)壟斷造成的技術(shù)獲取困難是后發(fā)企業(yè)創(chuàng)新起步面臨的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)，但是隨著逆向創(chuàng)新擴(kuò)散，當(dāng)逆向創(chuàng)新產(chǎn)品進(jìn)入全球市場(chǎng)時(shí)，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的國(guó)際銜接同樣是企業(yè)必須跨越的一個(gè)技術(shù)門(mén)檻。②既有創(chuàng)新障礙研究更多關(guān)注技術(shù)和市場(chǎng)方面的障礙，只有少量研究開(kāi)始注意規(guī)制抑制障礙，如徐雨森和王鑫[22]強(qiáng)調(diào)跨國(guó)公司逆向創(chuàng)新產(chǎn)品在回溯發(fā)達(dá)國(guó)際市場(chǎng)時(shí)受到法律規(guī)制的抑制。本文研究發(fā)現(xiàn)，后發(fā)企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)同樣面臨規(guī)制抑制的挑戰(zhàn)，這種規(guī)制抑制并不是具體針對(duì)某一個(gè)創(chuàng)新主體，而是面向新興市場(chǎng)創(chuàng)新產(chǎn)品，表面上看是發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)新興市場(chǎng)創(chuàng)新產(chǎn)品缺乏必要了解、信任及質(zhì)量衡量，但究其本質(zhì)是發(fā)達(dá)國(guó)家既得利益者對(duì)逆向創(chuàng)新所帶來(lái)的利益格局改變懷有未知的擔(dān)憂，利益可能受到損害的感知和預(yù)期促使相關(guān)既得利益者反對(duì)、阻撓逆向創(chuàng)新在發(fā)達(dá)國(guó)家擴(kuò)散。尤其是隨著后發(fā)企業(yè)創(chuàng)新能力提高，越來(lái)越多創(chuàng)新產(chǎn)品走向國(guó)際市場(chǎng)，發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)規(guī)制抑制障礙也日漸凸顯。規(guī)制障礙不同于技術(shù)障礙，其隱蔽性更強(qiáng)，因而是后發(fā)企業(yè)逆向創(chuàng)新中必須重視的一個(gè)潛在壁壘問(wèn)題。

(2)破障策略組合。本文研究發(fā)現(xiàn)，利基市場(chǎng)進(jìn)入、工藝主導(dǎo)發(fā)展和反應(yīng)型戰(zhàn)略柔性是破解新興市場(chǎng)產(chǎn)品化與商業(yè)化階段障礙的有效策略組合；利基市場(chǎng)滲透和工藝為主產(chǎn)品為輔發(fā)展是破解新興市場(chǎng)擴(kuò)散階段障礙的有效策略組合；邊緣市場(chǎng)進(jìn)入、產(chǎn)品與工藝雙主導(dǎo)發(fā)展和前瞻型戰(zhàn)略柔性是破解發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)回溯階段障礙的有效策略組合。強(qiáng)調(diào)重視前瞻型戰(zhàn)略柔性策略，后發(fā)企業(yè)必須居安思危，提前作好應(yīng)對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家技術(shù)規(guī)范和法律規(guī)制挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備。

4.2 研究啟示

本文理論意義體現(xiàn)為：①充實(shí)了逆向創(chuàng)新相關(guān)研究。從障礙論角度，以障礙和破障作為分析框架對(duì)逆向創(chuàng)新開(kāi)展研究，總結(jié)了后發(fā)企業(yè)逆向創(chuàng)新各階段的多重障礙，而且發(fā)現(xiàn)多重障礙間存在疊加效應(yīng)。歸納了突破后發(fā)企業(yè)逆向創(chuàng)新障礙的多個(gè)策略，并且發(fā)現(xiàn)多個(gè)策略間存在組合效應(yīng)。②初步揭示了后發(fā)企業(yè)逆向創(chuàng)新的破障機(jī)理。技術(shù)性策略需要非技術(shù)性策略協(xié)同支持，后發(fā)企業(yè)要加強(qiáng)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，通過(guò)提升創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)關(guān)系強(qiáng)度，提高企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效[23-25]。③規(guī)避障礙的策略雖然在很多情況下已經(jīng)不是主要策略，但是在后發(fā)企業(yè)逆向創(chuàng)新過(guò)程中采用此策略以求進(jìn)入新市場(chǎng)仍具有現(xiàn)實(shí)意義。

本文現(xiàn)實(shí)意義體現(xiàn)為：歸納了邁瑞和振華重工兩個(gè)經(jīng)典案例，對(duì)后發(fā)企業(yè)開(kāi)展逆向創(chuàng)新實(shí)踐具有直接借鑒價(jià)值。后發(fā)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身不同階段的能力、特征和存在的問(wèn)題采取組合策略進(jìn)行避障和破障。企業(yè)尤其要注意發(fā)達(dá)市場(chǎng)回溯階段的隱性障礙——法律規(guī)制抑制，盡管后發(fā)企業(yè)和跨國(guó)公司逆向創(chuàng)新產(chǎn)品在回溯發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)時(shí)都會(huì)受到不同程度的規(guī)制抑制，但是，跨國(guó)公司新興市場(chǎng)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)能夠獲得熟悉發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的母公司的強(qiáng)大資源支撐，集團(tuán)總部相對(duì)熟悉或了解發(fā)達(dá)國(guó)家法律規(guī)制和技術(shù)要求，能夠?yàn)槠湫屡d市場(chǎng)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)提供咨詢或幫助，從而有效降低或規(guī)避規(guī)制障礙。與之不同，后發(fā)企業(yè)是由熟悉的新興市場(chǎng)進(jìn)入陌生的發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)對(duì)于后發(fā)企業(yè)是一個(gè)全新市場(chǎng)，后發(fā)企業(yè)必須提前制定前瞻性戰(zhàn)略柔性策略，以長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光看問(wèn)題，提前作好充分準(zhǔn)備，才能有效應(yīng)對(duì)規(guī)制抑制挑戰(zhàn)。

本文局限性有以下兩點(diǎn)：一是樣本選擇局限性，案例選擇不免存在主觀上的“選擇性適應(yīng)”問(wèn)題；二是有待擴(kuò)充為多案例研究或進(jìn)一步作大樣本開(kāi)展實(shí)證研究，以驗(yàn)證本文結(jié)論的一般性意義。