高校管理人員崗位績效考核評價體系分析
——基于KPI 法和360 度評價法

□岳 華 董貞貞

高校是國家人才戰(zhàn)略實施的重要平臺,是國家科技、經(jīng)濟(jì)和文化進(jìn)步的助力器,隨著高校教育的進(jìn)一步發(fā)展,高校管理人員的作用也顯得非常重要。加強(qiáng)高效管理人員的績效考核,合理衡量出管理人員的業(yè)績和工作效率,激發(fā)其工作熱情,提高其工作能力和效率,對高校的發(fā)展具有非常重要的意義?？己嗽u價是一個復(fù)雜、動態(tài)、系統(tǒng)的問題，其關(guān)鍵在于考核評價指標(biāo)的選取與考核方法的確定，本文在充分體現(xiàn)公平、科學(xué)、可執(zhí)行的基礎(chǔ)之上,綜合運用KPI、360 度等績效考核評價方法,建立了一套系統(tǒng)、科學(xué)、完整的績效考核體系。

一、高校管理人員崗位績效考核評價的必要性

（一）對績效考核的認(rèn)識不夠深入

目前高校一些管理人員多認(rèn)為績效考核目的以得到考核結(jié)果為導(dǎo)向,方便人力資源部門對他們績效工資進(jìn)行統(tǒng)計,而人力資源部門對于高校管理人員的績效考核工作,往往只是應(yīng)付上級主管部門的檢查而進(jìn)行的,他們認(rèn)為績效考核工作結(jié)果僅僅是作為被考核人員經(jīng)濟(jì)利益分配的依據(jù)。另一方面，管理人員則普遍認(rèn)為績效考核工作只是學(xué)校和領(lǐng)導(dǎo)的事情,至于評價的結(jié)果如何,自己被怎樣評價,自己根本沒有發(fā)言和參與的權(quán)利。因此,如果缺乏明確的績效考核目的,整個考核過程沒有做到全員參與，考核工作也不會發(fā)揮考核的真正作用。

（二）績效考核的指標(biāo)和方法缺乏科學(xué)性

考核指標(biāo)的設(shè)計以及考核方法的使用,直接影響考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和客觀性。目前，高校的人力資源部門常常只是按照程序制定考核表格,這些表格中的指標(biāo)大多以定性為主,缺少科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)?？己藘?nèi)容定性的多、定量的少，空洞的多、實際的少，形式的多、實質(zhì)的少。過于偏重靜態(tài)考核,缺乏實地跟蹤的動態(tài)過程考核,導(dǎo)致信息收集不完整,不能客觀地反映被考核者的真實情況。由于這些考核指標(biāo)并不能充分反映管理工作實際情況,以至于到最后通常都是被考核者自己填好表格,而考核部門對考核結(jié)果置若罔聞,考核結(jié)果直接被放進(jìn)被考核者的個人檔案,致使考核結(jié)果中主觀因素很大,缺乏科學(xué)性，甚至?xí)霈F(xiàn)表格內(nèi)容年年沒有變化的現(xiàn)象。

（三）績效考核中部門差異性考慮不足

目前，高校管理人員考核常常忽視不同職務(wù)和不同崗位管理人員工作的差異性,只是很簡單地程序化地開展工作，使得在實際考核過程中具體操作性不強(qiáng)。從現(xiàn)實情況看來，高校管理崗位類型繁多,按其工作內(nèi)容可分為黨務(wù)管理、行政管理、財務(wù)管理、學(xué)生管理、后勤管理等,按其管理層級可分為基層管理、中層管理、高層管理等。不同部門、不同崗位之間,其工作性質(zhì)和內(nèi)容上也存在著明顯的差異。而在進(jìn)行績效考核時,如果忽略了這些差異性元素,將所有管理崗位上的員工采用統(tǒng)一化進(jìn)行考核,那么考核結(jié)果就會缺乏科學(xué)性。

（四）績效考核的激勵機(jī)制有待進(jìn)一步完善

對于績效考核來說,考核的最終目的是為了從被考核者的考核結(jié)果出發(fā),以提高被考核者能力為目的的過程，只有配置相應(yīng)的激勵機(jī)制,做到賞罰分明,才能更好地激勵員工的工作積極性,提高員工的工作能力和工作效率。目前，高校管理人員的績效考核工作多流于形式,缺乏配套的激勵機(jī)制。一般來說,管理人員所在的行政部門領(lǐng)導(dǎo)為了應(yīng)付上級部門布置的任務(wù)和被考核人的訴求,對考核結(jié)果的認(rèn)定有時會采取輪流坐莊的態(tài)度,很多時候?qū)τ诖蟛糠止芾砣藛T的考核結(jié)果都自動視為合格,更不能在職稱評定、晉升中形成“加分項”。而且考核結(jié)果信息得不到及時準(zhǔn)確反饋,造成被考核者無法認(rèn)識到考核體系的真正作用，沒有真正實現(xiàn)考核的激勵作用。

二、基于KPI 法和360 度評價法建立高校管理人員崗位績效考核評價體系

（一）建立考核目標(biāo)

以高校發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，以提升管理能力、服務(wù)水平和服務(wù)對象滿意度為目標(biāo)，進(jìn)一步激發(fā)管理人員工作積極性。

（二）確定考核主體

360 度考核評價法可以較為全面地從與被考核人發(fā)生工作關(guān)系的所有主體獲得評價，因此參照360 度考核評價法將管理人員的服務(wù)對象、領(lǐng)導(dǎo)、同事和本人都作為考核主體，按照“定量考核與定性評價相結(jié)合”的原則，采取個人自評（占10%權(quán)重）、服務(wù)對象評價（占30%權(quán)重）、同事評議（占20%權(quán)重）和領(lǐng)導(dǎo)評價（占40%權(quán)重）相結(jié)合的方式進(jìn)行考核。

（三）選擇考核指標(biāo)

考核指標(biāo)是進(jìn)行崗位考核的基礎(chǔ)，制定一套合理、有效的考核指標(biāo)是考核實施的前提保證，也是績效考核體系的中心環(huán)節(jié)。運用關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法（Key Performance Indicators，KPI），按照建立KPI 體系的二八原則，在制定KPI 考核指標(biāo)時，針對不同評價主體，從繁多的考核指標(biāo)中找出最為關(guān)鍵的指標(biāo)（觀測點）作為績效考核指標(biāo)，使KPI 體系不僅成為約束機(jī)制，更能發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用，有利于提高服務(wù)水平和增強(qiáng)核心競爭力。

（四）組織實施考核

1.制定崗位聘任書，重點體現(xiàn)不同管理崗位的差異性。崗位聘任書是崗位考核的基本依據(jù)，用人單位在考核期開始前通過與管理人員簽訂崗位聘任書，制訂各級崗位基本要求及崗位勝任力要求，明確聘期工作任務(wù)具體要求。

2.成立各級考核組織，注重服務(wù)對象在組織中的比重。學(xué)校設(shè)立考核機(jī)構(gòu)，制定崗位考核基本要求，對基層單位進(jìn)行整體考核。在學(xué)校基本要求的基礎(chǔ)上，基層單位設(shè)立考核工作組，結(jié)合本單位工作實際，制定具體的管理人員考核辦法并實施考核。

3.注重考核過程指導(dǎo)，充分發(fā)揮考核專家委員會的專業(yè)咨詢作用。學(xué)校單獨設(shè)立考核專家委員會，作為獨立于各基層單位考核工作組、學(xué)校考核工作委員會之外的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對管理人員考核工作的咨詢、指導(dǎo)；同時對考核工作中出現(xiàn)的爭議進(jìn)行研究。考核專家委員會由法律專業(yè)人士、資深管理人員、管理學(xué)專家組成。

4.明確不同評價主體的觀測點，將考核評價內(nèi)容具體化。個人、服務(wù)對象、同事、領(lǐng)導(dǎo)分別從不同的觀測點對被考核人在考核期內(nèi)的工作完成情況逐級評價。其中，自評主要側(cè)重于被考核人對考核期工作情況的自我評價，以及對工作技能的客觀描述，設(shè)置突出業(yè)績和職業(yè)技能等二級KPI 指標(biāo)，下設(shè)三級指標(biāo)若干個，個人根據(jù)自身具體情況描述和填寫；同事評價，主要側(cè)重于同事對被考核人在工作業(yè)績、溝通協(xié)作方面的評價，設(shè)置工作能力、工作業(yè)績和溝通協(xié)作等二級KPI指標(biāo)，下設(shè)三級指標(biāo)若干個，以問卷調(diào)查方式體現(xiàn)同事對被考核人的評價狀態(tài)；服務(wù)對象評價主要側(cè)重于對被考核人在服務(wù)態(tài)度、效率、專業(yè)性方面的評價，設(shè)置服務(wù)態(tài)度、專業(yè)度和效率等二級KPI 指標(biāo)，下設(shè)三級指標(biāo)若干個，以問卷調(diào)查方式體現(xiàn)服務(wù)對象對被考核人的評價狀態(tài)；領(lǐng)導(dǎo)評價主要側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)對被考核人在工作業(yè)績、工作態(tài)度、職業(yè)技能、溝通協(xié)調(diào)、執(zhí)行能力、服務(wù)、創(chuàng)新方面的綜合評價，設(shè)置工作業(yè)績、工作態(tài)度、職業(yè)技能、執(zhí)行力、溝通協(xié)作、服務(wù)和創(chuàng)新等二級KPI 指標(biāo)，下設(shè)三級指標(biāo)若干個，以問卷調(diào)查方式體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)對被考核人的評價狀態(tài)。各考核主體的評分按權(quán)重填寫在考核登記表，核定個人的最終考核結(jié)果。

（五）考核結(jié)果使用

1.等次的判定標(biāo)準(zhǔn)?？梢酝ㄟ^賦分和評分的方式來得以體現(xiàn)。關(guān)鍵考核指標(biāo)中的三級指標(biāo)，選項包括“0 分”“1 分”“2 分”，其中“不同意”以0 分計，“一般”以1 分計，“同意”以2 分計。按各考核主體的權(quán)重整合計分，填入考核登記表，考核總分S ≥60，且在單位排名前15%，考核結(jié)果為優(yōu)秀；考核總分S ＜60，考核結(jié)果為不合格，其余情況考核結(jié)果為合格。

2.考核結(jié)果使用。優(yōu)秀：直接續(xù)聘,或晉升高一級崗位時同等條件下優(yōu)先；全額領(lǐng)取崗位津貼和績效獎勵，并根據(jù)各單位績效分配辦法予以獎勵。合格：續(xù)聘；全額領(lǐng)取崗位津貼，并根據(jù)各單位績效分配辦法領(lǐng)取相應(yīng)的績效獎勵。不合格：低聘或終止合同。

3.考核結(jié)果反饋。考核結(jié)果應(yīng)及時反饋給被考核人，讓其能及時了解考核整個過程，并知曉自己的不足，同時通過績效體現(xiàn)來激勵其提升管理服務(wù)水平。一方面規(guī)避考核過程形式化問題，另一方面也進(jìn)一步健全崗位考核激勵機(jī)制。

三、基于KPI 法和360 度評價法建立高校管理人員崗位績效考核評價體系的可行性優(yōu)勢

與現(xiàn)在對管理人員普遍使用的德、勤、能、績、廉考核法相比，將KPI 法和360 度評價法相結(jié)合的崗位績效考核體系，通過多主體360 度評價使考核內(nèi)容覆蓋更全面，通過指標(biāo)細(xì)化的KPI 法使考核角度更精準(zhǔn)。將兩種方法相結(jié)合，適合高校目前的管理人員崗位考核的內(nèi)在要求，具有較強(qiáng)的可行性和實用性。

一是更適合管理人員崗位內(nèi)容差異化的特點，考核主體和崗位聘任書的設(shè)立等，讓不同的工作內(nèi)容均可以得到體現(xiàn)。二是更適合管理人員考核工作目標(biāo)的體現(xiàn)，服務(wù)對象滿意度的要求、考核結(jié)果的使用等，讓提升管理服務(wù)水平更有內(nèi)生動力。三是更適應(yīng)管理人員崗位考核工作的特點，建立三級考核指標(biāo)，指標(biāo)將定性與定量相結(jié)合，讓考核指標(biāo)更加科學(xué)、系統(tǒng)和精準(zhǔn)。四是更滿足管理人員注重過程考核的要求，不僅只停留在注重考核結(jié)果上，更注重考核全過程，讓考核不流于形式。