“PDCA”模式下高校在線教學(xué)督導(dǎo)的困境與創(chuàng)新理路

孫芳 張俊輝 張雅鑫

摘 要：在線教學(xué)成為高校教學(xué)體系中的一種重要形式，如何保障其質(zhì)量也成為亟待解決的焦點問題?！癙DCA”模式源自全面質(zhì)量管理，對于當(dāng)前在線教學(xué)督導(dǎo)問題的分析和解決都具有較好借鑒意義。按照該模式對在線教學(xué)督導(dǎo)進(jìn)行解構(gòu)發(fā)現(xiàn)，主要存在計劃準(zhǔn)備不充分、執(zhí)行“監(jiān)督”偏好突出、檢查評估機制不合理和處理反饋不及時四方面問題，且問題成因顯而易見?；诖?，可以通過“PDCA”模式構(gòu)建新的循環(huán)，為解決上述問題提供創(chuàng)新理路，并通過循環(huán)上升生成更合理化的現(xiàn)代高校教學(xué)督導(dǎo)制度。

關(guān)鍵詞：“PDCA”模式;在線教學(xué)督導(dǎo);困境;創(chuàng)新理路

在線教學(xué)是高等教育現(xiàn)代化發(fā)展的新階段，卻并不是一個全新事物。早在1995年，聯(lián)合國教科文組織在《關(guān)于高等教育的變革與發(fā)展的政策性文件（一）》中，就已經(jīng)提出要將“迅速發(fā)展的信息與交流技術(shù)作為提高教學(xué)效果的手段”[1]。近年來，各種網(wǎng)絡(luò)平臺的開發(fā)持續(xù)推動著在線教學(xué)的發(fā)展，但仍只是傳統(tǒng)課堂教學(xué)的重要補充。2020年，公共衛(wèi)生危機事件導(dǎo)致了在線教學(xué)短時期、大規(guī)模的應(yīng)用，為保證教學(xué)體系的整體有序和教學(xué)質(zhì)量的整體水平，督導(dǎo)必須在此過程中充分發(fā)揮自身“指導(dǎo)、控制與監(jiān)督”的職能。

“PDCA”模式循環(huán)理論與在線教學(xué)督導(dǎo)設(shè)計

1.“PDCA”模式循環(huán)理論

“PDCA”模式循環(huán)是全面質(zhì)量管理理論中的經(jīng)典模型，源自威廉·愛德華茲·戴明（W. Edwards Deming）對休哈特“PDS（Plan Do See）”模型的改良。P（Plan）代表“確定方針和目標(biāo)以及制定活動計劃”，為行動提供前提和方向;D（Do）代表“對已經(jīng)確定計劃的實施”，即根據(jù)已知信息，設(shè)計布局具體的方法和方案，用以實現(xiàn)計劃的內(nèi)容。C（Check）代表“對實施過程和結(jié)果的檢查、總結(jié)”，明確行動效果，發(fā)現(xiàn)未解決的問題。A（Action）代表“對行動的處理與反饋”，或是肯定成功經(jīng)驗，予以標(biāo)準(zhǔn)化;或是總結(jié)失敗不足，予以改進(jìn)。四個過程不是運行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始，一個循環(huán)結(jié)束了，解決某些問題，而未解決的問題進(jìn)入下一循環(huán)，形成階梯式上升的程序（見圖1）。

2.“PDCA”框架下高校在線教學(xué)督導(dǎo)設(shè)計

“在線”僅是一種教學(xué)中介的轉(zhuǎn)換，本身無法產(chǎn)生教學(xué)成效上的差異，真正造成差異的是教學(xué)活動的設(shè)計[2]。如果督導(dǎo)簡單照搬線下教學(xué)活動考察的形式和手段，就無法評估這些差異是否對于提高教學(xué)質(zhì)量具有一定價值。因此，高?？梢愿鶕?jù)“PDCA”模式，考慮建立一種“督管（P）—督教（D）—督學(xué)（C）—督改（A）”的教學(xué)督導(dǎo)循環(huán)模式以應(yīng)對在線教學(xué)提出的挑戰(zhàn)。督管是指為教學(xué)管理機構(gòu)及其人員提供在線教學(xué)決策、計劃、安排的專業(yè)意見和建議，在有限的時間內(nèi)做出盡可能充分的準(zhǔn)備;督教是指督導(dǎo)人員對教師在線教學(xué)能力全面而客觀評估，要注意的是，教學(xué)中介轉(zhuǎn)換后，評估標(biāo)準(zhǔn)也要有所不同;督學(xué)是指檢查學(xué)生學(xué)業(yè)成績、學(xué)習(xí)能力，其目的在于反映教學(xué)質(zhì)量;督改則是在總結(jié)成功經(jīng)驗的同時，針對前三個環(huán)節(jié)中發(fā)現(xiàn)的問題采取有效的改進(jìn)行動。新模式建立的意義在于，在線教學(xué)帶來了督導(dǎo)工作中嚴(yán)峻的“不確定性”，原有哲學(xué)基礎(chǔ)、工作目標(biāo)和內(nèi)容等都被模糊化了，整個工作陷入了前所未有的困境。

“PDCA”模式下在線教學(xué)督導(dǎo)面對的困境

1.“計劃”環(huán)節(jié)準(zhǔn)備不充分

督導(dǎo)是一種處在矛盾和異常狀態(tài)下的活動[3]，要提高這種捉摸不定的工作的效率，往往依靠起促進(jìn)作用的“共識”，而不是嚴(yán)密控制的命令[4]?！肮沧R”一般通過一套行之有效的計劃方案來體現(xiàn)，特別是對于組織性相對薄弱的“在線教學(xué)”而言，計劃的作用尤為重要。然而，實踐中，高校普遍缺乏與在線教學(xué)相配套的督導(dǎo)計劃，多數(shù)僅采用了“線下教學(xué)督導(dǎo)方案+媒體使用熟練度評價”的簡單翻版形式。計劃是一個過程的起始階段，是其他環(huán)節(jié)運行的前提，準(zhǔn)備不足會導(dǎo)致如下矛盾：就督導(dǎo)而言，只關(guān)心制度層面的要求是否落實，對于在線教學(xué)如何促進(jìn)師生發(fā)展理解不足;就教師而言，他們希望獲得除知識和技能判斷外更多的相關(guān)問題解決信息、資源，并最好有優(yōu)質(zhì)教學(xué)的示范[5];就學(xué)生而言，他們期待被鼓勵創(chuàng)造性思考，改變督導(dǎo)過程和結(jié)構(gòu)來獲得話語權(quán)。顯然，矛盾的本質(zhì)就是缺乏“共識”，而造成這一情況的關(guān)鍵原因是，督導(dǎo)機構(gòu)在高校中隸屬于或是平行于教學(xué)主管機構(gòu)，其職能權(quán)限更多囿于向下的教學(xué)常規(guī)監(jiān)督，而教學(xué)相關(guān)決策制定的參與力度不夠。

2.執(zhí)行環(huán)節(jié)“監(jiān)管”偏好突出

在線教學(xué)令督導(dǎo)中“導(dǎo)”的壓力日益增大。督導(dǎo)過程被期待為一個建設(shè)的過程—診斷教學(xué)并提出改進(jìn)的策略建議[6];營造權(quán)力分享的督導(dǎo)文化氛圍[7]，為師生發(fā)展服務(wù)。在此背景下，片面地沿用“找問題、查漏洞”[8]式的慣性或經(jīng)驗工作思路，是無法有效完成工作職責(zé)的，只有持續(xù)地跟蹤調(diào)查教學(xué)實際才能確保新形式達(dá)到乃至超越預(yù)期效果[9]。但很多教師表示，線上與線下督導(dǎo)并沒有什么不同，都表現(xiàn)出過度的“監(jiān)管”偏好，即不解決問題，只對教師“指示”。相對于“全過程督導(dǎo)”，高度“監(jiān)管”偏好的督導(dǎo)無法對師生課前、課上和課后表現(xiàn)進(jìn)行全面評估，是忽視前期和后期投入的不良做法。而之所以會陷入行政監(jiān)管“陷阱”，是因為全過程督導(dǎo)需要一個長期的過程，無論督導(dǎo)人員還是師生，面對任務(wù)更多考慮的是按時或快速完成，對高質(zhì)量效果追求的內(nèi)驅(qū)力不足;督導(dǎo)人員和師生之間信息不對稱，特別是在線教學(xué)的一些數(shù)據(jù)庫，督導(dǎo)人員沒有閱覽和使用的權(quán)限，全過程督導(dǎo)的溝通協(xié)調(diào)成本過高，開展難度偏大。

3.檢查環(huán)節(jié)評估機制不合理

在線教學(xué)帶來學(xué)習(xí)環(huán)境的變化，引發(fā)督導(dǎo)人員教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)使命的復(fù)興。教師“教”的質(zhì)量是直接通過學(xué)生“學(xué)”的結(jié)果來反映的，所以督導(dǎo)在檢查環(huán)節(jié)應(yīng)考慮將學(xué)生學(xué)業(yè)表現(xiàn)納入其中，成為整個機制中一項重要的教學(xué)質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)。學(xué)生學(xué)業(yè)表現(xiàn)受到內(nèi)外部要素的影響：內(nèi)部包括“固有學(xué)習(xí)動機、態(tài)度和已有知識技能等”;外部則包括“教師所依托的教學(xué)方式、媒體及環(huán)境等”輸入結(jié)構(gòu)形式[10]。在線教學(xué)對內(nèi)外部要素都產(chǎn)生了不容忽視的影響。因此，教務(wù)部門常采用“問卷”“訪談”等方式獲得學(xué)生在線學(xué)習(xí)適應(yīng)性、滿意度等相關(guān)數(shù)據(jù)。但問題是這些數(shù)據(jù)不會主動與督導(dǎo)部門共享，督導(dǎo)對于教學(xué)的檢查評估機制也沒有充分認(rèn)識到學(xué)生主體的重要性，而通常將教師視為唯一的考核對象。此外，數(shù)據(jù)挖掘的深度也不足以支撐評估機制的整體，檢查結(jié)果的全面性、客觀性和合理性都會受到質(zhì)疑。

4.處理環(huán)節(jié)反饋不及時

在線教育改變了教學(xué)形態(tài)，自然要求督導(dǎo)人員轉(zhuǎn)變自身角色—由“教師—學(xué)者型督導(dǎo)”或是“組織管理者型督導(dǎo)”走向“交流溝通者型督導(dǎo)”[11]。在線教學(xué)時，教師經(jīng)驗不足、操作生疏和難以掌握學(xué)生聽課狀態(tài);學(xué)生適應(yīng)新學(xué)習(xí)形式也感到較大的壓力。督導(dǎo)需要對這些實際問題進(jìn)行及時的反饋處理。然而，調(diào)查顯示：盡管絕大部分（95.4%）的教師希望督導(dǎo)在聽完課后與其及時交流[12]，但無論在線還是線下，這一點都與期望尚有較大差距。

“PDCA”模式下高校在線教學(xué)督導(dǎo)的創(chuàng)新理路

1.在計劃上充分發(fā)揮督導(dǎo)的“智庫”作用

智庫是現(xiàn)代社會中一種特殊的生產(chǎn)知識和思想的組織，被喻為人的“外腦”。智庫最主要的作用是依靠自身所掌握的信息優(yōu)勢開展決策咨詢。面對在線教學(xué)變革，要實現(xiàn)在計劃環(huán)節(jié)準(zhǔn)備充分，就需要突破當(dāng)前督導(dǎo)只能按照上級行政部門制定的標(biāo)準(zhǔn)或是教務(wù)部門出臺的指標(biāo)開展的局限性，令他們?nèi)鎱⑴c到計劃的制定過程之中，并增強其在決策中的話語權(quán)。一方面，教務(wù)處、各學(xué)院以及其他職能部門在涉及教學(xué)的各項決策上，應(yīng)盡可能地邀請督導(dǎo)到場參與，并提供參考意見或建議;另一方面，對于督導(dǎo)發(fā)現(xiàn)的問題要第一時間傳達(dá)至相關(guān)部門，并跟蹤辦理情況，使之在教學(xué)上掌握一定的主動權(quán)。工作職責(zé)使督導(dǎo)占有不容忽視的教學(xué)數(shù)據(jù)資源，他們可以利用這一優(yōu)勢提出更加合理的評估、考核體系，并溝通整個工作的最頂層和最底層。在“PDCA”框架下分析問題時，不難發(fā)現(xiàn)各個環(huán)節(jié)都存在督導(dǎo)角色定位轉(zhuǎn)型的要求，這是因為角色代表著職權(quán)范疇，只有這一點得到明確，督導(dǎo)才能真正成為高校教學(xué)質(zhì)量提升的“智庫”，切實發(fā)揮其作為“外腦”的作用。

2.在執(zhí)行上注重“?！骸倍壎綄?dǎo)的協(xié)同

要糾正執(zhí)行的“監(jiān)管”偏好，就必須促進(jìn)“?！骸倍壎綄?dǎo)的協(xié)同，而協(xié)同的前提是合理化分工。校級督導(dǎo)的任務(wù)集中在學(xué)校職能部門，如教務(wù)處、各個學(xué)院，工作重點是課程教學(xué)的整體協(xié)調(diào)—根據(jù)課程規(guī)模、課程類型進(jìn)行課程分組，依據(jù)學(xué)生評教、同行評價等數(shù)據(jù)和結(jié)果進(jìn)行分層，搭建立足于本校實際的督導(dǎo)體系，即“督管”;院級督導(dǎo)的任務(wù)是深入教學(xué)一線“督教”和“督學(xué)”，工作的側(cè)重點是教師隊伍建設(shè)和學(xué)生群體發(fā)展，及時向上反映教學(xué)中存在的困難，向下提出有針對性、建設(shè)性的教學(xué)改進(jìn)意見和建議。分工后，可以形成一個相對明晰的二級工作流程：第一，校級督導(dǎo)對督導(dǎo)計劃審核完成后，向院級督導(dǎo)布置具體工作任務(wù);第二，院級督導(dǎo)記錄教學(xué)完成情況，并同師生進(jìn)行深入溝通;第三，院級督導(dǎo)將信息進(jìn)行整理，分析存在的問題，形成報告;第四，校級督導(dǎo)組織院級督導(dǎo)討論，將最終結(jié)果向上報送相關(guān)部門，向下形成師生指導(dǎo)建議。該流程權(quán)責(zé)清晰，校級督導(dǎo)強化了“督”的行政檢查意義，院級督導(dǎo)強化了“導(dǎo)”的指引促進(jìn)價值，雙方都得以充分發(fā)揮出各自的主動性和積極性，協(xié)同后會實現(xiàn)整體效能的最大化。

3.在檢查上構(gòu)建“督導(dǎo)聯(lián)盟”的合作機制

理性選擇制度主義理論認(rèn)為，制度在行動情境中提供可選擇的策略，行動者的選擇不是單向度適應(yīng)，而是通過種種手段影響、塑造、改變和創(chuàng)造機制來“用最小成本換取最大收益”。高校教學(xué)督導(dǎo)聯(lián)盟就是這樣一種策略性選擇。它是指兩個或兩個以上高校在自愿的基礎(chǔ)上相互結(jié)盟，建立必要的聯(lián)盟章程，實現(xiàn)教學(xué)督導(dǎo)專家資源共享、優(yōu)勢互補，共同參與質(zhì)量管理。作為結(jié)構(gòu)相對松散卻有序的組織形式，其特點（見表1）突破了原有督導(dǎo)機制在檢查環(huán)節(jié)上受制于高校管理風(fēng)格的局限，有利于融合、交流、吸收和借鑒其他高校教學(xué)督導(dǎo)成功經(jīng)驗，具有不可替代的優(yōu)勢。

4.在處理上以現(xiàn)代技術(shù)強化反饋

現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)開創(chuàng)了一種互為支持、開放化的教學(xué)質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng)，為高校教學(xué)變革提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，督導(dǎo)獲得了可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)和與其他教學(xué)負(fù)責(zé)部門共贏的路徑，其作用得到進(jìn)一步擴展[13]。反饋是處理環(huán)節(jié)的重中之重，特別是面對廣大師生的向下反饋，已經(jīng)成為在線教學(xué)需要解決的核心癥結(jié)?，F(xiàn)代技術(shù)在遵循一定原則的前提下，為打造智慧型高校教學(xué)督導(dǎo)提供了可能，如建設(shè)督導(dǎo)網(wǎng)站、APP等，對此工作開展實時跟進(jìn)，同時為師生與督導(dǎo)人員的交流、分享搭建一個便捷、高效的平臺。不僅如此，利用這樣的平臺還可以自主隨機選擇聽課、了解相關(guān)反饋信息、進(jìn)行問卷調(diào)查和信息分析處理、存儲和檢索相關(guān)督導(dǎo)文件、發(fā)布更新督導(dǎo)簡報等。亦即，可以集中處理涉及面廣、工作量大、內(nèi)容復(fù)雜的相關(guān)信息，從中發(fā)掘出提高督導(dǎo)效能的一些隱性影響因素，克服缺乏深入性和發(fā)展性的弊端[14]，避免在線教學(xué)督導(dǎo)工作的盲目性，提高實效性。

不可否認(rèn)的是，線上教學(xué)的發(fā)展已經(jīng)成為一種不可逆的大趨勢，僅僅將其作為傳統(tǒng)課堂的補充或是應(yīng)急的做法必然導(dǎo)致督導(dǎo)工作陷入困境。面對新形勢，各個高校可以借鑒“PDCA”模式，通過各個環(huán)節(jié)的改進(jìn)，結(jié)合自身實際，制定切實可行、具有質(zhì)量保障通用性質(zhì)的線上教學(xué)督導(dǎo)方案和程序。這一模式之所以能夠構(gòu)成一種創(chuàng)新路徑，就在于它并不要求一蹴而就地變革傳統(tǒng)線下教學(xué)督導(dǎo)，而是可以一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)地改進(jìn)，完成一個循環(huán)后進(jìn)入下一個循環(huán)，配合在線教學(xué)的不斷發(fā)展而逐漸生成一種更理想的督導(dǎo)制度。

本文系全國教育科學(xué)“十三五”規(guī)劃2017年度教育部青年課題“基于數(shù)據(jù)挖掘的地方高校內(nèi)部教學(xué)質(zhì)量評價體系的行動研究”（項目編號：EIA170473）階段性研究成果

注釋：

①根據(jù)張勤，湯俊雅《創(chuàng)新高教第三方評價體系的路徑探析—基于高校教學(xué)督導(dǎo)聯(lián)盟組織轉(zhuǎn)型的思考》內(nèi)容整理.

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（作者單位：哈爾濱師范大學(xué)）

[責(zé)任編輯：翟 迪]