勝利油田如何走向勝利

勝利油田公布數(shù)據(jù)顯示，勝利油田連續(xù)4 年效益穩(wěn)產(chǎn)2340 萬(wàn)噸，2020 年超額完成年度石油地質(zhì)儲(chǔ)量任務(wù)，整體運(yùn)營(yíng)效能持續(xù)提升，老油田展現(xiàn)出新活力。60 年，一個(gè)老油田，從過(guò)去以產(chǎn)量論英雄，到現(xiàn)在以效益論英雄，一切向價(jià)值創(chuàng)造聚焦，迎來(lái)了從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代油公司的深刻嬗變；60 年，一家大企業(yè)，從行政指揮到充分發(fā)揮市場(chǎng)在資源配置中的決定性作用，經(jīng)歷了從“大而全、小而全”走向?qū)I(yè)化發(fā)展、市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)、社會(huì)化服務(wù)的系統(tǒng)性重塑和整體性重構(gòu)；60 年，一支國(guó)家隊(duì)，從承擔(dān)政府部分職能到企業(yè)辦社會(huì)職能分離移交、回歸企業(yè)本質(zhì)，實(shí)現(xiàn)了輕裝上陣。勝利油田作為我國(guó)重要的石油工業(yè)基地，持續(xù)深化改革，全力構(gòu)建科學(xué)規(guī)范、運(yùn)行高效的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，提高運(yùn)營(yíng)管理效率、增強(qiáng)發(fā)展活力，彰顯責(zé)任使命和擔(dān)當(dāng)作為。

從開(kāi)發(fā)油田到經(jīng)營(yíng)油田

勝利油田王家崗油田3 排—側(cè)鉆斜井23 號(hào)油井高含水，按照效益原則，這口油井非關(guān)不可，但勝利油田卻反其道而行之，高含水井繼續(xù)生產(chǎn)。這不是“叛逆”，而是勝利油田深化油藏經(jīng)營(yíng)管理的結(jié)果。勝利油田現(xiàn)河采油廠地質(zhì)研究所副所長(zhǎng)趙學(xué)峰說(shuō)，關(guān)不關(guān)井不是數(shù)學(xué)問(wèn)題，而是經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。關(guān)停這口高含水井，短期看的確產(chǎn)生效益，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，關(guān)停后單元井網(wǎng)失衡，影響整個(gè)區(qū)塊的效益開(kāi)發(fā)。近年來(lái)，圍繞高質(zhì)量發(fā)展，勝利油田摒棄大會(huì)戰(zhàn)、大開(kāi)發(fā)模式，聚焦油藏經(jīng)營(yíng)價(jià)值最大化，實(shí)施流程再造、組織重構(gòu)、資源優(yōu)化，構(gòu)建形成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)行高效、油氣主業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力顯著提升的，油公司組織體系和運(yùn)營(yíng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了從開(kāi)發(fā)油田到經(jīng)營(yíng)油田的轉(zhuǎn)變。從誕生之日起，改革就被植入勝利油田成長(zhǎng)的基因。

1978 年，國(guó)企改革開(kāi)啟以放權(quán)讓利和兩權(quán)分離為重點(diǎn)的起步階段，勝利油田應(yīng)改革而呼，主動(dòng)承擔(dān)起改革“試驗(yàn)田”職責(zé)，率先實(shí)行產(chǎn)量包干，并建成了我國(guó)第二大油田；1988 年，勝利油田對(duì)多年來(lái)，會(huì)戰(zhàn)型組織體系進(jìn)行變革重塑，實(shí)行主輔分離，組建勘探、開(kāi)發(fā)、產(chǎn)能建設(shè)等專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)，培育內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制。改革因問(wèn)題倒逼而產(chǎn)生，又在不斷解決問(wèn)題中深化。管理層級(jí)多、管理鏈條長(zhǎng)、社會(huì)負(fù)擔(dān)重，經(jīng)營(yíng)運(yùn)行效率、企業(yè)管理效能、資源資產(chǎn)配置效率亟待提升；基層一事一請(qǐng)示、層層審核效率低；市場(chǎng)意識(shí)、經(jīng)營(yíng)意識(shí)不強(qiáng)，創(chuàng)新創(chuàng)效動(dòng)力不足……矛盾點(diǎn)就是發(fā)展?jié)摿c(diǎn)。2017 年，勝利油田大刀闊斧地進(jìn)行結(jié)構(gòu)性矛盾和機(jī)制性障礙改革，16 家油氣開(kāi)發(fā)單位的484 個(gè)采油礦、隊(duì)調(diào)整為115 個(gè)采油管理區(qū)，管理層級(jí)由四級(jí)壓扁成三級(jí)，機(jī)構(gòu)減少75.8%，2000 余名管理人員充實(shí)到生產(chǎn)一線(xiàn)，賦予管理區(qū)經(jīng)營(yíng)自主優(yōu)化權(quán)，讓管理區(qū)成為油藏經(jīng)營(yíng)管理的責(zé)任主體。

從流程再造到管理提效

勝利采油廠是勝利油田的發(fā)祥地。勝利采油廠采油管理五區(qū)經(jīng)理周廣慧告訴記者，從前的自己就像一個(gè)“小媳婦”被好幾個(gè)“婆婆”管著，成本費(fèi)用支配權(quán)、措施方案決策權(quán)，都集中在各個(gè)業(yè)務(wù)科室。但是如今，周廣慧從礦長(zhǎng)變成了經(jīng)理，從生產(chǎn)者變身經(jīng)營(yíng)管理者，自主決策，追求效益最大化。成本怎么支配、選擇哪支隊(duì)伍，管理區(qū)自己說(shuō)了算，機(jī)關(guān)部門(mén)則由審核決策者轉(zhuǎn)為服務(wù)者，集中精力于頂層設(shè)計(jì)和監(jiān)督監(jiān)控，從“管得多”向“管得好”轉(zhuǎn)變。勝利采油廠財(cái)務(wù)計(jì)劃部辦事員張長(zhǎng)春說(shuō)：“過(guò)去新建產(chǎn)能項(xiàng)目都要走流程，從上報(bào)到簽批發(fā)文層層報(bào)批，一個(gè)流程下來(lái)需要10 天。但如今1 億元以下的項(xiàng)目實(shí)行報(bào)備制，80%的項(xiàng)目采油廠自批、上報(bào)油田備案，只需5 天就能走完流程”。效率高是因?yàn)楣艿蒙?。按照業(yè)務(wù)流、管理流、監(jiān)督流，2018 年以來(lái)，勝利油田對(duì)兩級(jí)機(jī)關(guān)職能進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，克服“管”“治”思維，去除“行政化”，打破科室條塊化設(shè)置，構(gòu)建“大系統(tǒng)、大部室、大崗位”建制。

業(yè)務(wù)流程再造后，勝利油田流程數(shù)量由859 個(gè)優(yōu)化為182個(gè)，審批環(huán)節(jié)由3467 項(xiàng)優(yōu)化為310 項(xiàng)，全面提升了機(jī)關(guān)運(yùn)行效率和管理效能。繼“十三五”保持原油產(chǎn)量硬穩(wěn)定后，勝利油田再次明確了，“十四五”2340 萬(wàn)噸效益穩(wěn)產(chǎn)目標(biāo)，堅(jiān)決承擔(dān)起保障國(guó)家能源安全的職責(zé)使命。

從“親兄弟”到“甲乙方”

原本，油田作業(yè)隊(duì)按照方案干完活，就會(huì)順利拿到作業(yè)費(fèi)用。如今，油田管理區(qū)結(jié)不結(jié)算、結(jié)算多少，完全憑作業(yè)質(zhì)量和效率。

“親兄弟”要明算賬。公司改革后，油氣核心業(yè)務(wù)與生產(chǎn)輔助業(yè)務(wù)由在同一口鍋里吃飯的親兄弟，變成分灶吃飯的甲乙方，雙方建立起了利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、合作雙贏的市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制，和優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)、高端特價(jià)的結(jié)算機(jī)制。按照核心主業(yè)突出、輔助業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化的思路，2017 年，勝利油田打破了“你有我有全都有”的格局，對(duì)分散在各家采油廠的非注采輸核心業(yè)務(wù)，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化重組，推進(jìn)電力、井下作業(yè)、生產(chǎn)用車(chē)向油田層面專(zhuān)業(yè)化整合，構(gòu)建起以油藏經(jīng)營(yíng)為核心、專(zhuān)業(yè)化服務(wù)為支撐的產(chǎn)業(yè)集群，提升各業(yè)務(wù)板塊市場(chǎng)化服務(wù)和社會(huì)化創(chuàng)效能力。

電是原油生產(chǎn)不可或缺的動(dòng)力。電網(wǎng)故障直接影響產(chǎn)量，采油廠產(chǎn)量損失了，供電專(zhuān)業(yè)化單位的收益自然也就少了。2020 年，河口采油廠與勝利油田電力分公司，建立油電一體化運(yùn)行機(jī)制，將產(chǎn)量與服務(wù)費(fèi)用掛鉤，推行“負(fù)面價(jià)值”管理，有效提升了電網(wǎng)安全經(jīng)濟(jì)運(yùn)行水平。合作讓甲乙方都有了獲得感。勝利油田電力分公司經(jīng)理劉玉林說(shuō)，2020 年，河口采油廠受電網(wǎng)故障影響，產(chǎn)量同比下降52%，而且乙方通過(guò)線(xiàn)損治理，降低采油廠用電成本6000 多萬(wàn)元。作為服務(wù)方，勝利油田電力分公司收到甲方251 萬(wàn)元的獎(jiǎng)勵(lì)。

從資源重組到經(jīng)營(yíng)創(chuàng)收

推動(dòng)專(zhuān)業(yè)化重組，可以實(shí)現(xiàn)資源的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，也可以支撐產(chǎn)業(yè)的深度發(fā)展，形成獨(dú)當(dāng)一面的產(chǎn)業(yè)格局，催生巨大的市場(chǎng)空間。

2018 年，勝利油田實(shí)施注汽業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化管理，成立了注汽技術(shù)服務(wù)中心，人才、技術(shù)、裝備、管理顯著增強(qiáng)，內(nèi)部市場(chǎng)占有率提高20 個(gè)百分點(diǎn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和品牌影響力，進(jìn)一步提升，引領(lǐng)了行業(yè)發(fā)展2020 年，在保證稠油基本穩(wěn)產(chǎn)的前提下，注汽技術(shù)服務(wù)中心減少注汽量78 萬(wàn)噸，減少成本支出2.4 億元，降低稠油桶油操作成本1.6 美元／桶。和采油廠分灶吃飯后，注汽、油藏動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)等輔助業(yè)務(wù)，成了獨(dú)立的市場(chǎng)主體，對(duì)自身的定位不再是單純的生產(chǎn)保障單位，而是變身成了經(jīng)營(yíng)創(chuàng)效主體，這無(wú)形中激發(fā)了各單位的經(jīng)營(yíng)意識(shí)。油氣井下作業(yè)中心大修工程首席專(zhuān)家，兼勝采作業(yè)區(qū)經(jīng)理張峻說(shuō)：“以前，作業(yè)方案由甲方制訂，作業(yè)隊(duì)只需按設(shè)計(jì)施工，油井出不出油、治理效果好不好，通常作業(yè)隊(duì)會(huì)分文不差地拿回作業(yè)費(fèi)；如今，風(fēng)險(xiǎn)承包后，油井治理好與壞，直接與作業(yè)隊(duì)收益掛鉤，倒逼作業(yè)隊(duì)不斷提高作業(yè)方案和施工質(zhì)量，由低端的勞務(wù)輸出向高端的技術(shù)服務(wù)轉(zhuǎn)型。”

專(zhuān)業(yè)化管理后，勝利油田盤(pán)活用工6600 人，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率20.2%；通過(guò)規(guī)范管理、優(yōu)化調(diào)劑、成本管控，同口徑降低外委費(fèi)用1.07 億元，節(jié)約設(shè)備重復(fù)采購(gòu)?fù)顿Y1.4 億元。