從千夫所指到“整體盈利”是什么拯救了瑞幸？

鋅財(cái)經(jīng)

生椰拿鐵拯救瑞幸

“公司已經(jīng)打算組團(tuán)去海南摘椰子了?！比鹦褻MO楊飛在朋友圈調(diào)侃。瑞幸在今年4月推廣的新品生椰拿鐵，由于美味，口感絲滑，迅速收獲了眾多忠實(shí)用戶，成為市場(chǎng)爆款。

根據(jù)瑞幸內(nèi)部人士透露，包括拿鐵在內(nèi)的生椰系列，確實(shí)加速了瑞幸盈利進(jìn)程，上線一個(gè)月銷量超50萬(wàn)杯，到6月單月銷量超1 000萬(wàn)杯。

產(chǎn)品力是構(gòu)建品牌力的基礎(chǔ)，也是瑞幸擅長(zhǎng)的部分。生椰拿鐵收獲好評(píng)的意義不僅在于能有效幫助瑞幸提振業(yè)績(jī)，更在于它的“出圈”，讓諸多原本對(duì)瑞幸產(chǎn)品知之甚少的人，開始嘗試了解瑞幸這個(gè)品牌，了解其產(chǎn)品。

瑞幸一邊從產(chǎn)品發(fā)力，每個(gè)月都在不間斷推出新品，引導(dǎo)顧客嘗鮮，另一方面也不斷制造公眾話題，保持大眾對(duì)瑞幸的關(guān)注度。由于一直在營(yíng)銷，瑞幸似乎從未離開公眾視線。5月，并不“富?！钡娜鹦乙廊煌瞥隽诵峦扑]官—在《創(chuàng)造營(yíng)2021》中因“始終不想營(yíng)業(yè)、一心只盼下班”的形象而迅速“出圈”的利路修?！芭沃掳唷钡睦沸弈軌蛞灰棺呒t，也是因?yàn)榍『们兄猩习嘁蛔宓男睦?，他們希望也可以不營(yíng)業(yè)，早下班。而瑞幸的主要受眾，正是一 二線城市的白領(lǐng)群體。

瑞幸的廣告策劃中也夸大了這一點(diǎn)：極短的文案、洗腦式“吟誦”“YYDS梗”、下班撒歡以及“筍絲茶話會(huì)”直播等。一輪營(yíng)銷，不僅吸引了利路修粉絲群體“筍絲”的高度關(guān)注，還在全網(wǎng)吸引了一波眼球，而瑞幸也借機(jī)收獲了較為顯著的明星營(yíng)銷效應(yīng)。

歸根結(jié)底，瑞幸很擅長(zhǎng)抓住年輕人的心理，也進(jìn)而抓住了年輕人的錢包。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，瑞幸核心消費(fèi)者集中在29歲以下，與當(dāng)下咖啡的主流消費(fèi)人群一致。其中，“95后”占據(jù)半壁江山，“90后”占據(jù)四分之一，“00后”人群緊隨其后。而他們正是咖啡市場(chǎng)上未來(lái)最為核心、也最有消費(fèi)潛力的目標(biāo)客群。

瑞幸是怎么省錢的？

2020年春節(jié)，一個(gè)做空文件，讓瑞幸從頂端跌落。同年1月21日，國(guó)際著名做空機(jī)構(gòu)渾水公司發(fā)布了一份長(zhǎng)達(dá)89頁(yè)的匿名沽空?qǐng)?bào)告，稱瑞幸涉嫌在門店銷量、商品售價(jià)和廣告費(fèi)用等多個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上造假，質(zhì)疑其商業(yè)模式的可靠性。

此后，由于遭遇集體訴訟，加上面對(duì)財(cái)報(bào)季和董事會(huì)換屆，瑞幸的問(wèn)題已經(jīng)無(wú)法隱瞞。2020年4月，瑞幸自曝：自2019年第二季度至第四季度，瑞幸在虛假交易中涉及的總銷售金額約為22億元。由此，瑞幸一落千丈。面對(duì)財(cái)務(wù)難題，瑞幸已經(jīng)無(wú)法再“燒錢”做營(yíng)銷。于是，新管理層上任后，一方面暫停擴(kuò)張和過(guò)度營(yíng)銷，減少優(yōu)惠券發(fā)放，及時(shí)止損。

按照原定計(jì)劃，在2021年之前瑞幸將在全國(guó)開出一萬(wàn)家門店，但之后瑞幸卻將戰(zhàn)略改成了保證現(xiàn)有門店數(shù)量不變。同時(shí)，瑞幸還關(guān)掉了一部分業(yè)績(jī)較差的門店。

另一方面，瑞幸開始建設(shè)私域流量，把用戶留在了粉絲群里。瑞幸線下門店紛紛建立社群，并利用微信推文、線下門店進(jìn)群領(lǐng)優(yōu)惠的社群營(yíng)銷模式來(lái)吸引用戶。據(jù)悉，瑞幸的微信群都非常活躍，經(jīng)常會(huì)收到群主推送的特價(jià)單品、主推瑞幸潮品、優(yōu)惠活動(dòng)和低折抵扣券等不同類型的信息。瑞幸的小程序也替代此前的APP，成為主要的下單平臺(tái)。

以上做法，一方面可以利用微信生態(tài)，吸引用戶留下來(lái)，同時(shí)把留下來(lái)的用戶進(jìn)行二次轉(zhuǎn)化，甚至養(yǎng)成定期消費(fèi)習(xí)慣。

如果說(shuō)瑞幸早期的營(yíng)銷模式是通過(guò)大量的優(yōu)惠活動(dòng)來(lái)進(jìn)行裂變與擴(kuò)張，那么后期的瑞幸則是通過(guò)對(duì)私域流量的運(yùn)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)拉新與留存。

營(yíng)銷專家，熊貓傳媒創(chuàng)始人申晨研究過(guò)瑞幸的案例。他認(rèn)為，瑞幸的一杯咖啡成本為10～11元；而瑞幸的飲品價(jià)格多在20元左右，并非不能盈利。同時(shí)，瑞幸不僅賣咖啡，售賣的甜品、小零食和潮品等周邊都能帶來(lái)收入。

“三只松鼠最怕的就是瑞幸這樣的品牌。因?yàn)槿鹦业念櫩妥非蟮牟皇琴I三送一的大量囤貨，同樣是賣堅(jiān)果，瑞幸可以隨時(shí)送貨上門，還可以加熱一下，有酥脆的口感，配上咖啡做下午茶。”申晨認(rèn)為，根本上是消費(fèi)習(xí)慣的改善，瑞幸的思路是在寫字樓附近，面向白領(lǐng)群體提供餐飲和常用物品即時(shí)配送上門。同樣道理，瑞幸也會(huì)賣辦公的周邊，比如杯子和文具等，也能吸引一波消費(fèi)者。

誰(shuí)在威脅瑞幸？

兩年前，國(guó)內(nèi)還沒(méi)有咖啡品牌可以抵御星巴克的情況下，瑞幸搶占了先機(jī)。雖然“燒錢”擴(kuò)張，但瑞幸大批量的開店圈地、擴(kuò)張版圖，2年內(nèi)開了4 000多家門店，曾創(chuàng)下“每10天開出一家新店”的記錄，通過(guò)打造了眾一線城市的門店網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)而在咖啡外賣上搶占先機(jī)。

后期，線下店成為瑞幸的重要資產(chǎn)。截至2021年5月31日，瑞幸在中國(guó)擁有3 949家自營(yíng)店、1 175家加盟店，計(jì)劃2023年開設(shè)4 800至6 900家直營(yíng)店。

白領(lǐng)群體對(duì)咖啡的狂熱，助推咖啡賽道成為2020～2021年最為熱門的賽道，共有近50起融資發(fā)生。僅在2021年前7個(gè)月，資本融資金額便已超過(guò)63億元，遠(yuǎn)超2020年全年數(shù)額，形成新一輪的融資高潮。

不論是三頓半、時(shí)萃secre、永璞咖啡等快消式咖啡產(chǎn)品，還是Manner等新興線下咖啡品牌，在過(guò)去一年內(nèi)獲得了多輪融資。包括高瓴資本、今日資本、美團(tuán)、字節(jié)跳動(dòng)等都出手投資新興的咖啡連鎖。

其中，Manner是最受關(guān)注的咖啡連鎖品牌之一。Manner成立于2015年，在2018年獲得今日資本注入的8 000萬(wàn)元A輪投資，此后2020年獲得Coatue、H Capital的1億元B輪投資。2021年上半年，Manner已經(jīng)連續(xù)獲得淡馬錫、美團(tuán)龍珠和字節(jié)跳動(dòng)三輪數(shù)億元投資。拿到美團(tuán)的這輪融資后，Manner一口氣開設(shè)了40家店，也將全國(guó)范圍內(nèi)的門店數(shù)提升到200多家。

雖然距離瑞幸的數(shù)量還相差很多，但Manner的路線和瑞幸極為相似—選址寫字樓附近，并以小門店模式將效率用到極致；同時(shí)，Manner始終保持著15元一杯拿鐵的低價(jià)，如果自帶杯子還可以減5元。高性價(jià)比和便捷性，也是Manner吸引用戶的重要原因。

不過(guò)，Manner目前依然受到地域限制。在此前開設(shè)的136家店里，上海占據(jù)了122家，占比近九成。雖然Manner也計(jì)劃快速在全國(guó)一 二線城市擴(kuò)展，但能否在其他城市跑通，依然需要驗(yàn)證。

此外，M Stand、代數(shù)學(xué)家、Seesaw目前也獲得了兩輪或三輪投資。同時(shí)，它們的門店數(shù)量還較少，大多計(jì)劃能夠在2021年底在全國(guó)突破100家門店。M Stand更注重創(chuàng)業(yè)咖啡和工業(yè)風(fēng)設(shè)計(jì)，目前的門店里，每一家的裝飾風(fēng)格都不同，頗受白領(lǐng)的喜愛(ài)。他們喜歡在這里喝咖啡，吃酷似水泥的蛋糕，同時(shí)拍照發(fā)朋友圈和小紅書。這種精品咖啡體驗(yàn)，是瑞幸難以提供的部分。

同時(shí)，瑞幸還面臨著來(lái)自更多線下連鎖的挑戰(zhàn)。比如便利連鎖品牌便利蜂近期推出了精品咖啡品牌“不眠海Sober Hi”。只需要將一個(gè)普通門店的6平方米空間改造，以“店中店”模式經(jīng)營(yíng)。

不眠海Sober Hi已經(jīng)上線33種單品，包括很多精品咖啡和茶飲產(chǎn)品，整體價(jià)格偏中低水平。比如精品手沖花魁定價(jià)是20元一杯，而一杯中杯拿鐵低至6元；多肉莓莓、楊枝甘露和黑糖珍珠牛乳茶等十余款主打茶飲產(chǎn)品，價(jià)格在12～18元。

這種飲品站既滿足了消費(fèi)者即買即走的便利需求，也幫助便利蜂省去選址時(shí)間并降低場(chǎng)地成本，還能提升門店整體坪效，從而將更多資源傾斜到飲品品質(zhì)的提升和飲品站規(guī)模的擴(kuò)大上。即使口味相較精品咖啡館要差一些，但這群用戶無(wú)疑與購(gòu)買瑞幸的用戶重疊性很高—就近方便，價(jià)格低廉。

面對(duì)重重競(jìng)爭(zhēng)，瑞幸很難再“吃老本”，在優(yōu)化產(chǎn)品和營(yíng)銷的基礎(chǔ)上，需要進(jìn)一步擴(kuò)張和發(fā)展。但這并非易事，瑞幸正面臨更激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。比如人才的爭(zhēng)奪戰(zhàn)方面，為了吸引且留住人才，瑞幸給許多員工大幅漲薪，很多人的漲薪幅度超過(guò)了50%，一些關(guān)鍵崗位的薪資直接翻倍，甚至更高。

瑞幸如何留住人才，迸發(fā)新活力，尋找新融資，將會(huì)是一段時(shí)間內(nèi)大眾關(guān)注的焦點(diǎn)。