“預算”如何發(fā)揮價值？

唐雪

又至年末，全年總結與下步計劃部署工作正同步進行，而在下步計劃中，“預算”可謂是重中之重。預算本就是一項工程量繁重的工作，加之會展企業(yè)受疫情反復的影響較強，更為未來的趨勢判斷與發(fā)展規(guī)劃蒙上一層迷霧。筆者近期也在開展明年的預算編制，工作之中有諸多感受與體會在此與大家探討一二。

一、 什么是預算？

談到預算，我們會很快聯(lián)想到企業(yè)財務部輸出的關于費用、收入、GOP等一系列數(shù)字組成的表格，普遍理解大致就是“如何花錢”、“如何省錢”、“如何賺錢”。都知道預算很重要，但如何真正發(fā)揮預算的價值，用預算指導實際工作也是個難題。筆者認為核心在于要意識到預算其實是一種管理手段，同時要對預算的含義有新的認識。第一，預算是企業(yè)上下的協(xié)同共識。預算的各項數(shù)據(jù)必須是企業(yè)達成共識的結果，只有對目標認同才能夠步伐一致。那么如何達成共識？這就意味著預算并不是財務部或者個別部門的孤獨狂歡，是需要企業(yè)上下共同參與。第二，預算是企業(yè)發(fā)展的數(shù)字化行動方案。預算的制定是基于企業(yè)戰(zhàn)略指導，同時也是未來發(fā)展規(guī)劃的數(shù)據(jù)化體現(xiàn)。與其說是達成“經(jīng)營數(shù)據(jù)”，不如說是實現(xiàn)“發(fā)展目標”。

二、 如何做預算？

多數(shù)企業(yè)使用的預算編制方法有兩種，一是“自上而下”，領導層對每年的增長額度都有一個期望值，并且結合對市場趨勢的判斷、對歷史經(jīng)驗的總結等要素決策出一個預算值，在此基礎上再根據(jù)業(yè)務分布、組織運營等維度進行分解到個人 ;二是“自下而上”，從下往上逐層匯總，尤其像銷售是最了解市場規(guī)律的人，他們對于未來市場變化的把控更深入。以杭州國際博覽中心展覽項目的收入為例，測算的時間點約在10-11月左右，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、市場變化、客戶情況等因素得出普遍規(guī)律是展覽市場在當年看第二年的收入，大概率能成交的是80%左右，那么就意味著如果展覽10月預計明年的預訂項目收入可以到1個億，收入預算大概就會放在1.25億。無論是“自上而下”還是“自下而上”，都切忌拍腦門子做決定，既要考慮目標的可實現(xiàn)性，也要思考過程的可操作性。

三、 預算如何執(zhí)行？

從預算管理的角度而言，預算編制的結束并不意味著預算工作的停止，恰恰是其發(fā)揮管理價值的開始。

第一，之所以稱預算是數(shù)字化行動方案，在于數(shù)字背后蘊含著企業(yè)的經(jīng)營邏輯。要讓背后的邏輯更加清晰，關鍵途徑在于對預算進行合理分解。分解的方法有兩個參考方向，一種是從總量上進行分解，仍以會展場館舉例，如要實現(xiàn)1個億的收入預算，可往下劃分為展覽占比，會議占比以及其他業(yè)務占比，接著再分給相應的團隊直到分解為員工個體的指標，這種方式有利于強調(diào)目標的明確性。另一種是將總目標進行實現(xiàn)的路徑分解，如銷售額可拆解為客戶數(shù)、客均消費次、次均消費額等要素，而客戶數(shù)又可分為新客戶、老客戶，以此類推分析要素的邏輯關系，形成有據(jù)可依的行動計劃，這種方式更有利于對過程的把控。

第二，預算的管理價值不僅在于對業(yè)務的促進，同時也可以體現(xiàn)在組織提效上。為強調(diào)預算的權威性、嚴肅性，也常常與績效考核掛鉤。《全面預算管理：讓企業(yè)全員奔跑》一書中提到，如果將企業(yè)發(fā)展比作汽車，那么全面預算管理就好比汽車的油門。一方面，預算實質上可以作為發(fā)展的動力，尤其是針對創(chuàng)新業(yè)務。將創(chuàng)新業(yè)務的拓展體現(xiàn)在預算中，再與績效考核進行對應，那么就可能達到雙重馬力的效果，進一步刺激企業(yè)全員的創(chuàng)新意識，提升創(chuàng)新能力。另一方面，預算更是責任分配的重要依據(jù)，因此說預算一定是基于企業(yè)上下的協(xié)同共識，盡量避免推諉責任的情況出現(xiàn)。

再次強調(diào)，要將預算當成是一種管理手段，而“帶著追求的結果去行動”則道出了預算管理的內(nèi)涵。其實關于“預算管理”、“全面預算管理”早已有諸多討論，同時也被許多企業(yè)所認同與實踐，用預算來解決企業(yè)經(jīng)營的實際問題。筆者建議管理者可進一步了解思考，或可為經(jīng)營管理提供新思路。