基于DMAIC的項目精益化管理效率提升研究

李建平，黃燕珠

(南方電網(wǎng)超高壓輸電公司南寧局，廣西 南寧 530000)

0 引 言

隨著電力體制改革不斷推進以及電網(wǎng)企業(yè)自身發(fā)展的需要，精益化管理已經(jīng)成為電網(wǎng)企業(yè)管理提升的抓手[1-2]。以南方電網(wǎng)超高壓輸電公司(以下簡稱A公司)為例，將精益管理提升至公司戰(zhàn)略高度，形成通過標桿管理推進精益管理的工作思路。該企業(yè)認為實現(xiàn)精益管理的主要路徑是管理上的專業(yè)化和技術上的標準化。同時該公司的管理和決策層面將“全面預算管理”“全面風險管理”“綜合計劃管理(企業(yè)級決策支持系統(tǒng))”“三重一大決策管理”作為實現(xiàn)管理精益的管理工具和重要抓手，操作和執(zhí)行層面在推行全方位、各領域專業(yè)化的同時，實現(xiàn)了管理精益的努力方向，提升了工作質量，消除管理精益的障礙[3]，預達到“消除浪費、創(chuàng)造價值、持續(xù)改善、精益求精”的目標。

下面以南方電網(wǎng)A公司企業(yè)管理現(xiàn)狀為例，分析了電網(wǎng)企業(yè)在生產(chǎn)管理過程中存在的問題，結合DMAIC精益管理方法的應用[4]，提出了有關管理理念并應用到實際生產(chǎn)管理中[5]取得了良好的效果。

1 現(xiàn)狀分析

一直以來，電網(wǎng)企業(yè)生產(chǎn)項目全過程管理涉及專業(yè)面廣、業(yè)務領域多，包括生產(chǎn)項目規(guī)劃、工程造價、物資管理、招投標管理、合同管理、監(jiān)察審計、財務管理、檔案管理等。以南方電網(wǎng)A公司近兩年來生產(chǎn)項目管理一體化制度為例，生產(chǎn)項目管理涉及該公司系統(tǒng)制度及業(yè)務指導書共計95個，各制度相對獨立，涉及的不同層級多、部門責任主體多。由于缺乏有效的橫向銜接及協(xié)同規(guī)范，大大增加了生產(chǎn)項目管理成本，影響著生產(chǎn)項目實施效率，也制約著生產(chǎn)項目管理水平提升。以南方電網(wǎng)A公司為例，在實際生產(chǎn)管理過程中存在的問題主要表現(xiàn)在6個方面，如圖1所示。

圖1 項目管理中存在的普遍問題

根據(jù)項目審核批復級別不同，項目批復的周期一般在3～6個月不等，項目批復時間長，是整個管理過程效率提升的重要影響方面。經(jīng)過數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析顯示，批復后項目存在較高變更率。以A公司為例，2016年的項目變更率高達36%，而在采購環(huán)節(jié)，又需要經(jīng)過3～6個月的采購周期，進一步降低了項目管理效率。

綜上，普通項目在極為順利的情況下，從批復到實施至少需要6個月時間，而最長則可以長達15個月。A公司作為生產(chǎn)企業(yè)，一方面項目落地實施的周期長給電網(wǎng)運行帶來隱患；另一方面也大大增加了人、財、物的冗余和浪費，生產(chǎn)項目管理的效率提升迫在眉睫。

2 精益化DMAIC管理原理

DMAIC包括定義(define)、測量(measure)、分析(analyze)、改進(improve)、控制(control)5個環(huán)節(jié)[6-8]。DMAIC強調結構性思考，用于有邏輯的嚴密的推進項目，有利于整體把控項目進度，由表及里、系統(tǒng)性全盤考慮影響項目目標的每個環(huán)節(jié)、每個因素，并對問題進行深入思考[9-11]，如圖2所示。

1)定義: 確定生產(chǎn)項目的管理效率指標。

2)測量:確認需要改進的所有影響環(huán)節(jié)，進行大數(shù)據(jù)收集，然后對找出的問題測出影響質量的關鍵因素。一般包括項目指標的分解、指標管理現(xiàn)狀分析、指標管理的改善措施、指標數(shù)據(jù)的收集、物資采購能力分析。

圖2 精益化DMAIC管理基本原理

3)分析:確認立項審批流程、計劃編制流程、招標采購流程、生產(chǎn)實施流程、驗收結算流程等環(huán)節(jié)存在的主要問題。

4)改進:在確定了關鍵質量達不到期望值的基礎上，著手改進整個流程，針對關鍵因素找出解決辦法，確立最佳改進方案。包括改善對策、改善計劃、改善案例、階段總結。

5)控制:將關鍵變量控制在新的操作極限內，包括實施風險分析、控制計劃建立、效果確認等。確保團隊的監(jiān)測流程、測量結果以及對新的問題重新定義和新流程的管控，控制每一過程都考慮“PDCA循環(huán)——計劃(plan)、實施(do)、檢查(check)、行動(act)。

下面介紹該電網(wǎng)企業(yè)采用DMAIC管理，形成科學的、規(guī)范的、容易理解的、可操作性強的步驟和方法。

3 DMAIC方法在項目管理中的應用

3.1 確立項目的范圍及目標——定義

由于很多生產(chǎn)項目投資大、周期長，每年設備部都對相關的生產(chǎn)項目工作進行詳細的核準，形成當年的投資計劃，所以投資計劃的完成率就是整個生產(chǎn)項目的管理效率指標，如式(1)所示。

(1)

式中：Y為年度計劃完成率；P為當年實際完成投資額；Q為年度計劃投資額。

3.2 確立項目的指標及數(shù)據(jù)收集——測量

測量階段內容主要包括：項目指標分解、指標管理現(xiàn)狀分析、指標管理的改善措施、指標數(shù)據(jù)的收集、物資采購及各單位生產(chǎn)能力分析6個部分，如圖3所示。

圖3 測量階段實施結構

3.2.1 項目指標分解及管理措施

在假定可研立項和計劃編制下達都按期進行的前提下，將年度投資計劃完成率Y分解為關聯(lián)的招標采購的按計劃完成率Y1、生產(chǎn)施工的按計劃完成率Y2和驗收結算的按計劃完成率Y3，最終落實到各單位項目的這三項指標，如圖4所示。

圖4 項目指標分解結構

調查各單位項目的上述三項指標時發(fā)現(xiàn)公司層面對一些職能部門和地市局的關鍵指標關注不足，如：采購的按計劃完成率；部門之間未針對生產(chǎn)項目管理建立有效協(xié)同機制；項目管理人員頻繁更換，造成各局內部管理“不穩(wěn)定、不規(guī)范”；缺乏項目管理考核機制等。

鑒于這三項關鍵指標處于這樣的管理狀態(tài)，提出了以下改善措施：完善“投資計劃管理系統(tǒng)”“項目管理系統(tǒng)”等與生產(chǎn)項目有關的信息系統(tǒng)；完善A公司的關鍵績效指標(key performance indicator，KPI)管理體系，具體如表1所示。

表1 A公司的KPI管理體系

3.2.2 指標數(shù)據(jù)收集

在相關的管理改善措施執(zhí)行之前，統(tǒng)計相關的指標，發(fā)現(xiàn)以下問題：

1)A公司采購平臺沒有采購周期承諾、沒有按計劃完成率的KPI，采購周期無法控制；

2)A1—A12單位反饋項目受招標采購環(huán)節(jié)影響大；

3)設備部項目管理人力有限，難以對所有項目進行充分的過程管控，與采購部門、財務部等相關部門的溝通協(xié)調也不充分。

在相關的管理改善措施執(zhí)行之前，各基層單位基本上能統(tǒng)計出來相關的指標，如表2所示，但存在如下問題：

1)在統(tǒng)計年度指標結果時，不關注月度計劃節(jié)點，只關注按年終12月考核階段評估工程是否完成；

2)從調查來看，各單位項目過程管理參差不齊，只關注結果指標，不關注過程管理，未建立統(tǒng)一有效的進度管控機制。

表2 各基層單位KPI管理現(xiàn)狀

3.2.3 物資采購能力分析

根據(jù)物流中心對采購業(yè)務的分析，A公司未開展采購周期及采購按計劃完成率方面的指標管理，無法進行更詳細的采購效率分析。

另外，采購部門提出招標采購中的兩個核心環(huán)節(jié)決策時間無法管控，無法為其他部門承諾采購周期。A公司層面缺少采購周期及采購按計劃完成率Y1方面的考核指標，如表3所示。

表3 各基層單位物資采購現(xiàn)狀

3.2.4 各基層單位生產(chǎn)能力分析

圖5所示為各基層單位生產(chǎn)能力情況。

投資計劃完成率Y1:2016年投資計劃完成85%，但距離行業(yè)標桿100%的水平還有很大差距。

招標采購的按計劃完成率Y11:物流中心負責信通中心項目的合同會辦和簽訂信通中心無法控制；缺乏統(tǒng)一的采購周期標準。

生產(chǎn)施工按計劃完成率Y21：項目施工計劃受停電計劃制約，導致生產(chǎn)施工計劃未達到預期完成時間。

驗收結算按計劃完成率Y31：部分項目未按計劃節(jié)點開展驗收結算工作，項目驗收結算效率低。

圖5 A1—A12單位生產(chǎn)能力情況

3.3 梳理項目管理過程中各項流程——分析

生產(chǎn)項目全過程管理涉及專業(yè)面廣、業(yè)務領域多，包括生產(chǎn)項目立項、計劃下達、技術規(guī)范書、采購管理、項目實施管控、項目管理信息系統(tǒng)、財務管理、人力資源配置等，如圖6所示。

3.4 項目管理改進流程——改進

1)問題導向

基于公司調研情況，針對項目管理存在問題，深入分析原因，以解決問題為導向，以持續(xù)改進為思路，著力解決管理難點、癥結。

2)精益管理

基于生產(chǎn)項目管理涉及專業(yè)面廣、業(yè)務領域多，過程管理環(huán)節(jié)多、鏈條長的特點，實施項目全過程“精細、規(guī)范”管理，實現(xiàn)公司項目管理規(guī)范、統(tǒng)一，促進管理效益提升。

3)精準管控

通過優(yōu)化管理流程、精簡管理環(huán)節(jié)，注重管理實效，實施生產(chǎn)項目精準管控，實現(xiàn)生產(chǎn)項目投資決策、進度、質量、廉潔防控等關鍵環(huán)節(jié)管必到位、風險可控。

圖6 生產(chǎn)項目全過程管理

措施1：針對超高壓有《生產(chǎn)管理項目細則》，沒有承接網(wǎng)公司的原則，還停留在一體化的“統(tǒng)一標準，統(tǒng)一流程，分級管理”問題。修編超高壓《細則》，重點突出承接，體現(xiàn)原則，設計好流程制度和標準。

措施2：針對生產(chǎn)設備部門不夠重視生產(chǎn)項目管理；企業(yè)內部的干部流動沒有考慮到項目管理經(jīng)驗；公司的管理標準和技術標準體系需要完善等問題。 一是生產(chǎn)設備部將生產(chǎn)項目的管理列為部門的重點任務；二是對公司和各設備部主任和主管進行項目管理的輪訓；三是對生產(chǎn)設備領域的管理標準和技術標準體系進行梳理、補充和完善。

措施3：針對公司以前不重視效率，很少談及時效約束；流程設計只考慮本部門的方便性；技術文件體系中缺少類似QC工程圖的一覽表等問題。要求所有流程的業(yè)務指導書都要明確基本的時效約束；所有流程的設計都要考慮對其他流程的承諾，整理相關流程的時效要求與承諾一覽表。

3.5 項目管理控制流程——控制

1)實施風險分析，如表4所示。包含人的認識不同、其他部門的配合程度、緊急事項處理、第三方單位、公司項目管理政策等。

2)控制計劃建立，如表5所示。包含可研編制、評審實施等各個流程節(jié)點。規(guī)范并精簡流程，提高效率。改變目前所有招標采購技術規(guī)范書由A公司統(tǒng)一審查但效率低下、審查質量不高的現(xiàn)狀。

表4 實施風險分析

表5 控制計劃建立

通過實施精益化項目管控，A公司投資完成率顯著提升，生產(chǎn)項目投資完成率由2015年的69%提升到2019年的99.7%。如圖7所示。

圖7 A公司生產(chǎn)項目完成率提升情況

4 結 語

通過生產(chǎn)項目實施DMAIC管理，A公司建立了本地化生產(chǎn)項目管理制度標準，提高了生產(chǎn)項目管理效率。全面促進了生產(chǎn)項目管理要素(規(guī)范性、進度、質量、安全、造價)專業(yè)水平提升，造價管理全面加強，依法經(jīng)營水平穩(wěn)步提升，有效保障了安全生產(chǎn)，提升了投資效益。同時建立了高效、簡潔的項目管理制度體系，為生產(chǎn)項目管理實施提供了精細化業(yè)務指引，促進了生產(chǎn)項目高效實施。