績(jī)效考核對(duì)員工越軌創(chuàng)新的影響
——一個(gè)被調(diào)節(jié)的中介模型

門 賀，趙慧軍，段 旭

(1.首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué) 工商管理學(xué)院，北京 100070；2.北京經(jīng)濟(jì)管理職業(yè)學(xué)院 管理學(xué)院，北京 100102)

0 引言

“逆全球化”及疫情防控常態(tài)化使企業(yè)發(fā)展面臨前所未有的挑戰(zhàn)。員工作為組織最具創(chuàng)造力的資源，如何激發(fā)和改善他們的創(chuàng)新行為是組織突破危機(jī)、提升競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。但是，組織創(chuàng)新通常面臨“創(chuàng)新悖論”：一方面，組織鼓勵(lì)員工創(chuàng)造性工作和思考，并通過適當(dāng)授權(quán)以刺激員工產(chǎn)生創(chuàng)新想法與實(shí)踐；另一方面，受創(chuàng)新不確定性及資源有限性等條件制約，組織通常會(huì)否決大部分顛覆性或未來收益不確定的創(chuàng)新觀點(diǎn)和想法[1]。當(dāng)員工的創(chuàng)新方案被組織否決從而無法獲取創(chuàng)新支持時(shí)，其可能通過一系列非正式途徑繼續(xù)開展創(chuàng)新行為[2]，即越軌創(chuàng)新(Bootleg Innovation)。調(diào)查顯示，80%以上的企業(yè)內(nèi)部曾出現(xiàn)越軌創(chuàng)新行為[3]，在研發(fā)團(tuán)隊(duì)中，5%～10%的員工會(huì)將近10%的日常工作時(shí)間花費(fèi)在越軌創(chuàng)新上[4]。這種主動(dòng)沖破組織創(chuàng)新規(guī)范的角色外行為一旦成功，會(huì)給組織帶來超常規(guī)的創(chuàng)新績(jī)效[5]。

縱觀以往研究，對(duì)員工越軌創(chuàng)新的前因探索主要集中在領(lǐng)導(dǎo)類型(真實(shí)型領(lǐng)導(dǎo)、謙卑型領(lǐng)導(dǎo)、包容型領(lǐng)導(dǎo)等)、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)(親和幽默、親社會(huì)性、調(diào)節(jié)焦點(diǎn)傾向等)及個(gè)體特質(zhì)(前瞻性人格、資質(zhì)過剩等)等方面[6]。盡管大量的前因探索豐富了越軌創(chuàng)新研究，但忽視了組織中具體的人力資源管理實(shí)踐如何抑制或激活員工創(chuàng)新特征，從而對(duì)員工越軌創(chuàng)新產(chǎn)生影響?？?jī)效考核(Performance Appraisal)作為組織人力資源管理實(shí)踐的重要組成部分，在我國(guó)各組織中得到廣泛應(yīng)用[7]。傳統(tǒng)的績(jī)效考核主要是對(duì)員工以往的工作表現(xiàn)進(jìn)行衡量，為員工職位晉升、薪酬發(fā)放等提供參考。隨著同事排斥及職場(chǎng)非倫理行為的層出不窮[8]，越來越多的學(xué)者和管理者逐漸意識(shí)到在績(jī)效考核過程中關(guān)注員工表現(xiàn)及不足，進(jìn)而促進(jìn)其能力提升的重要性[7]?；诖?，Meyer 等[9]對(duì)組織中的績(jī)效考核進(jìn)行了“發(fā)展取向”與“評(píng)估取向”的劃分。依據(jù)社會(huì)交換理論，員工會(huì)結(jié)合組織為其提供的資源情況決定自身行為表現(xiàn)。發(fā)展型績(jī)效考核和評(píng)估型績(jī)效考核由于關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)不同，會(huì)使員工感知到不同的組織關(guān)懷和支持，進(jìn)而產(chǎn)生不同態(tài)度與相應(yīng)行為。而關(guān)于不同目的取向的績(jī)效考核對(duì)員工越軌創(chuàng)新是否產(chǎn)生影響以及如何影響，現(xiàn)階段還沒有相關(guān)研究給予論證。

依據(jù)社會(huì)認(rèn)知理論，角色寬度自我效能感(Role-breadth Self-efficacy)是調(diào)動(dòng)員工積極性、激發(fā)員工主動(dòng)行為的重要引擎[10]。但不同目的取向績(jī)效考核可能對(duì)員工的自我角色概念產(chǎn)生差異化引導(dǎo)作用，使個(gè)體對(duì)角色外行為(如越軌創(chuàng)新)形成不同的詮釋[11]。因此，本研究引入角色寬度自我效能感，探討其在發(fā)展型績(jī)效考核/評(píng)估型績(jī)效考核與員工越軌創(chuàng)新間的中介作用。另外，績(jī)效考核的實(shí)施效果與領(lǐng)導(dǎo)特色息息相關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格與行為往往影響績(jī)效考核的實(shí)施效果，甚至成敗[12]。隨著管理結(jié)構(gòu)日趨扁平化，共享型領(lǐng)導(dǎo)類型開始出現(xiàn)，這種倡導(dǎo)自下而上、鼓勵(lì)員工主動(dòng)參與的非正式領(lǐng)導(dǎo)模式能有效促進(jìn)員工主動(dòng)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新績(jī)效提升[13]。基于此，本研究引入共享型領(lǐng)導(dǎo)作為調(diào)節(jié)變量，重點(diǎn)考察其在發(fā)展型績(jī)效考核/評(píng)估型績(jī)效考核中通過角色寬度自我效能感影響員工越軌創(chuàng)新的調(diào)節(jié)機(jī)制。

綜上所述，本研究基于社會(huì)交換理論和社會(huì)認(rèn)知理論，構(gòu)建以角色寬度自我效能感為中介變量、共享型領(lǐng)導(dǎo)為調(diào)節(jié)變量的理論模型，嘗試揭開不同目的取向績(jī)效考核對(duì)員工越軌創(chuàng)新影響的關(guān)系“黑箱”，從而充實(shí)績(jī)效考核研究結(jié)果，加深對(duì)員工越軌創(chuàng)新發(fā)生機(jī)制的認(rèn)知，以期為企業(yè)更好地利用績(jī)效考核制度、改善越軌創(chuàng)新管理行為提供幫助。

1 理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

1.1 績(jī)效考核與員工越軌創(chuàng)新

績(jī)效考核不僅是重要的人力資源管理實(shí)踐，也是激勵(lì)和規(guī)范員工工作行為的基礎(chǔ)，更是組織行為學(xué)和管理心理學(xué)一直以來的研究重點(diǎn)。根據(jù)組織績(jī)效考核目的差異，學(xué)者們對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行了不同類型的劃分[14]。目前，Meyer 等[9]采取的雙重目的績(jī)效考核(評(píng)估型績(jī)效考核、發(fā)展型績(jī)效考核)劃分得到了廣泛認(rèn)同。一方面，績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)關(guān)注員工以往績(jī)效表現(xiàn)，以此衡量員工績(jī)效指標(biāo)完成情況，即評(píng)估型績(jī)效考核；另一方面，績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)為員工未來發(fā)展(素質(zhì)提升、績(jī)效改進(jìn)等)等提供幫助，即發(fā)展型績(jī)效考核[15]。不同目的取向劃分為探討績(jī)效考核對(duì)員工的差異化影響等提供了理論依據(jù)與研究思路。

越軌創(chuàng)新即員工未經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，自下而上地進(jìn)行以提升組織利益為目的的角色外行為[4]。Criscuolo 等[16]對(duì)越軌創(chuàng)新特點(diǎn)進(jìn)行了歸納：①員工自主發(fā)起；②未獲組織支持；③不為領(lǐng)導(dǎo)所知；④預(yù)期有利于組織。即當(dāng)個(gè)體堅(jiān)信被否決的創(chuàng)新設(shè)想預(yù)期能給組織帶來收益時(shí)，員工有可能實(shí)施越軌創(chuàng)新行為[2]。已有研究表明，員工在工作中的態(tài)度和行為會(huì)受到組織績(jī)效考核的影響[17]，而越軌創(chuàng)新作為員工主動(dòng)的角色外行為，顯然會(huì)受到績(jī)效考核(評(píng)估型績(jī)效考核、發(fā)展型績(jī)效考核)的影響。

基于管理和促進(jìn)員工發(fā)展的需要，不同目的取向的績(jī)效考核設(shè)計(jì)與“X-Y理論”密切相關(guān)[18]。發(fā)展型績(jī)效考核以麥格雷戈的“Y理論”為依據(jù)，認(rèn)為人性本善[7]，員工的工作態(tài)度和行為除受個(gè)體因素影響外，很大程度上受人力資源管理實(shí)踐等外部因素影響。因此，發(fā)展型績(jī)效考核將關(guān)注焦點(diǎn)放在員工未來發(fā)展和績(jī)效表現(xiàn)上，通過提供績(jī)效反饋，明確發(fā)展方向，分析工作不足和優(yōu)劣，以最大程度開發(fā)和挖掘員工潛能。所以，當(dāng)實(shí)施發(fā)展型績(jī)效考核時(shí)，組織即向員工傳遞出一種愿意建立長(zhǎng)期合作的社會(huì)交換關(guān)系信號(hào)。在這種組織環(huán)境下，感受到組織關(guān)懷與重視的個(gè)體會(huì)出于 “回報(bào)”思想[19]，勇于承擔(dān)挑戰(zhàn)性創(chuàng)新工作。即使某種創(chuàng)新活動(dòng)不符合組織規(guī)范或上級(jí)意愿，但當(dāng)個(gè)體相信該創(chuàng)新構(gòu)想能使組織提升創(chuàng)新績(jī)效時(shí)，也會(huì)堅(jiān)持以越軌方式推進(jìn)上述創(chuàng)新構(gòu)想的實(shí)現(xiàn)。

評(píng)估型績(jī)效考核以麥格雷戈的“X理論”為依據(jù)，認(rèn)為人性本惡，組織中絕大多數(shù)人只注重個(gè)人利益，對(duì)組織利益和發(fā)展表現(xiàn)出忽略或輕視。為了鞭策員工努力工作，組織必須通過嚴(yán)格的管理制度引導(dǎo)和規(guī)范員工工作行為[7,20]。因此，評(píng)估型績(jī)效考核較關(guān)注員工已有績(jī)效表現(xiàn)，主要通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估決定員工薪酬、升遷、去留等人事策略，形成了一種強(qiáng)評(píng)比、弱發(fā)展的制度性競(jìng)爭(zhēng)氛圍[21]。當(dāng)組織實(shí)施評(píng)估型績(jī)效考核時(shí)，體現(xiàn)出以權(quán)變性獎(jiǎng)懲改變員工態(tài)度和行為的取向，而員工對(duì)這種具有強(qiáng)制性、控制性的考核方式更易產(chǎn)生個(gè)體與組織之間是一種“先交貨、后付錢”的經(jīng)濟(jì)利益交換關(guān)系的感知。這種純粹以結(jié)果為導(dǎo)向的交換關(guān)系使得雇傭雙方缺乏信任，組織不會(huì)對(duì)員工進(jìn)行長(zhǎng)期投資(如培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等)[22]，員工也不會(huì)展現(xiàn)出超出組織約定的角色外行為[23]，更不會(huì)實(shí)施突破組織剛性約束的越軌創(chuàng)新行為。因此，本研究提出以下假設(shè)：

H1a：發(fā)展型績(jī)效考核正向影響員工越軌創(chuàng)新；

H1b：評(píng)估型績(jī)效考核負(fù)向影響員工越軌創(chuàng)新。

1.2 角色寬度自我效能感的中介作用

角色寬度自我效能感即員工對(duì)自己執(zhí)行一系列范圍更廣、條件更高、主動(dòng)性更強(qiáng)且超出一定職責(zé)要求的任務(wù)的能力感知[24]。它是自我效能感在主動(dòng)行為研究領(lǐng)域的進(jìn)一步拓展和延伸，強(qiáng)調(diào)員工能否以更加自信的狀態(tài)執(zhí)行廣泛的角色外行為[25]。國(guó)內(nèi)對(duì)角色寬度自我效能感的探討較少，實(shí)證研究也才陸續(xù)展開[26]，但已有學(xué)者指出，組織中具體的人力資源管理實(shí)踐是員工角色寬度自我效能感的重要影響變量[27]。

在發(fā)展型績(jī)效考核過程中，員工的自主需求和主觀感受都會(huì)得到組織關(guān)注與支持。首先，組織會(huì)通過績(jī)效目標(biāo)清晰度、績(jī)效考核準(zhǔn)確性以及績(jī)效考核結(jié)果反饋等一系列步驟識(shí)別員工不足與缺陷，并針對(duì)性提供培訓(xùn)和發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)，以提升員工整體素質(zhì)和能力。而員工素質(zhì)、能力的改善是其廣泛參與角色外行為的基礎(chǔ)，也是其角色寬度自我效能感提升的關(guān)鍵[11]。其次，發(fā)展型績(jī)效考核展現(xiàn)出的個(gè)性化關(guān)懷和智力激發(fā)能營(yíng)造出和諧、信任的氛圍，有助于員工與組織建立合作共贏、相互支持的良好關(guān)系。研究表明，組織支持和信任是個(gè)體自我效能感形成的重要來源[28]。當(dāng)員工獲得高水平的組織支持和信任時(shí)，會(huì)激活他們嘗試更廣泛角色外行為的意愿和熱情。最后，發(fā)展型績(jī)效考核能不斷內(nèi)化組織目標(biāo)與價(jià)值觀，增強(qiáng)員工的“主人翁”身份感知，進(jìn)而喚起員工解決問題的意識(shí)與克服困難的勇氣[29]。因此，本研究認(rèn)為發(fā)展型績(jī)效考核有利于提升員工的角色寬度自我效能感。

在評(píng)估型績(jī)效考核過程中，組織由于對(duì)員工缺乏信任，更多地是把他們看成一臺(tái)臺(tái)“機(jī)器”，通過晉升、薪酬等程序嚴(yán)格控制或誘導(dǎo)其表現(xiàn)出更多的利組織行為。這種只關(guān)注外在獎(jiǎng)懲、不重視工作反饋的硬性績(jī)效考核方式只會(huì)加深員工對(duì)“組織并不是真正關(guān)心他們的發(fā)展和福利，自己只是他們實(shí)現(xiàn)高績(jī)效目標(biāo)的工具”的經(jīng)濟(jì)交換關(guān)系感知，造成個(gè)體工作倦怠和情緒耗竭[30]。另外，評(píng)估型績(jī)效考核作為強(qiáng)化管理和監(jiān)管的工具，在進(jìn)行員工對(duì)比時(shí)會(huì)給被考核者帶來巨大壓力和恐慌，導(dǎo)致其產(chǎn)生焦慮和恐懼情緒[31]。依據(jù)社會(huì)認(rèn)知理論，社會(huì)說服(social persuasion)與生理狀態(tài)(physiological state)是影響自我效能感的兩個(gè)重要因素。社會(huì)說服(如信任)是激發(fā)自我效能感的積極力量，而生理狀態(tài)(如倦怠、耗竭、焦慮、恐懼等)則是瓦解自我效能感的消極因素[32]。因此，本研究認(rèn)為抑制社會(huì)說服與提升生理狀態(tài)的評(píng)估型績(jī)效考核將降低員工角色寬度自我效能感。綜上，本文提出以下假設(shè)：

H2a:發(fā)展型績(jī)效考核正向影響角色寬度自我效能感；

H2b:評(píng)估型績(jī)效考核負(fù)向影響角色寬度自我效能感。

研究表明，角色寬度自我效能感是員工展現(xiàn)積極行為的直接誘因[33]。與具有較低角色寬度自我效能感的員工相比，具有較高角色寬度自我效能感的員工會(huì)更加自信和主動(dòng)，他們相信自己可以完成超出本職工作的任務(wù)，有能力執(zhí)行更廣泛的角色外行為(如越軌創(chuàng)新等)[25]。因此，在面對(duì)復(fù)雜性、挑戰(zhàn)性任務(wù)要求和任務(wù)壓力時(shí)，他們更樂于扮演積極主動(dòng)者的角色以幫助組織前進(jìn)[34]。越軌創(chuàng)新是員工為組織利益主動(dòng)進(jìn)行的冒險(xiǎn)行為，雖然缺少組織資源支持，使得本就非常復(fù)雜的創(chuàng)新行為面臨更大困難與挑戰(zhàn)，但擁有較強(qiáng)角色寬度自我效能感的員工有信心、有能力實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新想法并為組織創(chuàng)造收益。所以，角色寬度自我效能感較高的員工會(huì)表現(xiàn)出與其自我概念相符的行為，驅(qū)使越軌創(chuàng)新行為發(fā)生[35]。依據(jù)社會(huì)認(rèn)知理論，環(huán)境、認(rèn)知和行為三者間是相互作用的，角色寬度自我效能感作為一個(gè)重要的認(rèn)知變量，在環(huán)境對(duì)行為的影響過程中發(fā)揮著重要的中介傳輸作用[36]。因此本研究認(rèn)為，作為組織環(huán)境中重要的人力資源管理實(shí)踐，發(fā)展型績(jī)效考核與評(píng)估型績(jī)效考核將通過角色寬度自我效能感的心理認(rèn)知狀態(tài)進(jìn)一步影響員工越軌創(chuàng)新。據(jù)此，本文提出以下假設(shè)：

H3a：角色寬度自我效能感在發(fā)展型績(jī)效考核與員工越軌創(chuàng)新間起中介作用；

H3b：角色寬度自我效能感在評(píng)估型績(jī)效考核與員工越軌創(chuàng)新間起中介作用。

1.3 共享型領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)節(jié)作用

共享型領(lǐng)導(dǎo)是指通過引導(dǎo)組織中的個(gè)體共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利、知識(shí)、信息等資源，共同承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)以實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)類型[37]。其本質(zhì)是一種由組織成員自主管理、相互領(lǐng)導(dǎo)、主動(dòng)參與的非正式領(lǐng)導(dǎo)模式。根據(jù)社會(huì)認(rèn)知理論的S-C-R(刺激-認(rèn)知-反映)模型，個(gè)體行為表現(xiàn)反映其內(nèi)在認(rèn)知演化過程，內(nèi)在特質(zhì)(如角色寬度自我效能感)在該過程中會(huì)被某些情境變量激活，繼而成為個(gè)體行為的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力[38]。根據(jù)已有研究，共享型領(lǐng)導(dǎo)是激發(fā)個(gè)體內(nèi)在認(rèn)知特質(zhì)的重要力量，也是影響組織管理實(shí)踐的關(guān)鍵因素[39]。因此，本研究認(rèn)為績(jī)效考核對(duì)員工態(tài)度與行為的作用過程受到共享型領(lǐng)導(dǎo)的影響。

在績(jī)效考核過程中，發(fā)展型績(jī)效考核將關(guān)注焦點(diǎn)集中在員工不足與短板上，以幫助員工提升與改善能力，進(jìn)而增強(qiáng)員工的角色寬度自我效能感[40]；而評(píng)估型績(jī)效考核則機(jī)械地執(zhí)行以結(jié)果為導(dǎo)向的考核標(biāo)準(zhǔn)，缺乏對(duì)員工需求與感受的關(guān)注，導(dǎo)致員工角色寬度自我效能感降低。在管理實(shí)踐中，共享型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)通過與績(jī)效考核的交互效應(yīng)影響員工認(rèn)知及行為表現(xiàn)，從而調(diào)節(jié)績(jī)效考核過程與效果。相較于傳統(tǒng)的垂直型領(lǐng)導(dǎo)，共享型領(lǐng)導(dǎo)這種倡導(dǎo)自下而上、平行的領(lǐng)導(dǎo)管理方式能通過權(quán)力下放，賦予員工充分的權(quán)利和自由，激發(fā)員工自我領(lǐng)導(dǎo)、相互協(xié)助，在不斷增強(qiáng)員工歸屬感和責(zé)任心的同時(shí)提升其實(shí)現(xiàn)更高績(jī)效目標(biāo)的內(nèi)在動(dòng)機(jī)[41,42]。具體而言，高水平的共享型領(lǐng)導(dǎo)不僅有助于打破組織等級(jí)制度，將對(duì)英雄成員的膜拜轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)個(gè)體“百花齊放”的關(guān)注，而對(duì)個(gè)體潛能和價(jià)值的肯定能進(jìn)一步激發(fā)其學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技術(shù)的意愿，使他們有機(jī)會(huì)、有能力堅(jiān)持和實(shí)踐自己的想法[42]。相反，對(duì)于低水平的共享型領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)力的集中淡化了員工主人翁精神和責(zé)任意識(shí)，自主權(quán)的擠壓抑制了員工“敢想”、“敢做”的熱情。因此，面對(duì)發(fā)展型績(jī)效考核，高水平的共享型領(lǐng)導(dǎo)能使員工感受到組織對(duì)他們更多的關(guān)懷與支持，其內(nèi)在激勵(lì)得到增強(qiáng)，從而展現(xiàn)出更高的角色寬度自我效能感；而在評(píng)估型績(jī)效考核過程中，低水平的共享型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)使員工感受到更強(qiáng)烈的控制和壓迫感，其內(nèi)在激勵(lì)會(huì)被削弱，展現(xiàn)出更低的角色寬度自我效能感。據(jù)此，本研究提出以下假設(shè)：

H4a：共享型領(lǐng)導(dǎo)在發(fā)展型績(jī)效考核與角色寬度自我效能感之間具有調(diào)節(jié)作用，共享型領(lǐng)導(dǎo)水平越高，發(fā)展型績(jī)效考核對(duì)角色寬度自我效能感的正向影響越強(qiáng)，反之越弱；

H4b：共享型領(lǐng)導(dǎo)在評(píng)估型績(jī)效考核與角色寬度自我效能感之間具有調(diào)節(jié)作用，共享型領(lǐng)導(dǎo)水平越高，評(píng)估型績(jī)效考核對(duì)角色寬度自我效能感的負(fù)向影響越弱，反之越強(qiáng)。

進(jìn)一步，本研究提出一個(gè)被調(diào)節(jié)的中介模型。具體而言，角色寬度自我效能感中介了不同目的取向績(jī)效考核對(duì)員工越軌創(chuàng)新的影響，但影響強(qiáng)度受到共享型領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)節(jié)。高水平的共享型領(lǐng)導(dǎo)能夠給予員工更多的組織支持，放大發(fā)展型績(jī)效考核對(duì)角色寬度自我效能感的正向影響，后者也能更多地傳導(dǎo)發(fā)展型績(jī)效考核對(duì)員工越軌創(chuàng)新的影響。不僅如此，高水平的共享型領(lǐng)導(dǎo)還能夠緩解評(píng)估型績(jī)效考核對(duì)角色寬度自我效能感的消極影響，使角色寬度自我效能感部分抵消評(píng)估型績(jī)效考核對(duì)員工越軌創(chuàng)新的消極作用。相反，當(dāng)共享型領(lǐng)導(dǎo)缺失時(shí)，組織支持不足使得發(fā)展型績(jī)效考核對(duì)角色寬度自我效能感的影響被弱化，角色寬度自我效能感對(duì)發(fā)展型績(jī)效考核影響員工越軌創(chuàng)新的促進(jìn)作用也被削弱，同時(shí)，共享型領(lǐng)導(dǎo)缺失也會(huì)放大評(píng)估型績(jī)效考核對(duì)角色寬度自我效能感的抑制作用，使角色寬度自我效能感更多地傳導(dǎo)評(píng)估型績(jī)效考核對(duì)員工越軌創(chuàng)新的消極作用。據(jù)此，本文提出以下假設(shè)：

H5a:共享型領(lǐng)導(dǎo)調(diào)節(jié)角色寬度自我效能感在發(fā)展型績(jī)效考核與員工越軌創(chuàng)新間的中介作用，共享型領(lǐng)導(dǎo)水平越高，角色寬度自我效能感的中介作用越強(qiáng)，反之越弱。

H5b:共享型領(lǐng)導(dǎo)調(diào)節(jié)角色寬度自我效能感在評(píng)估型績(jī)效考核與員工越軌創(chuàng)新間的中介作用，共享型領(lǐng)導(dǎo)水平越高，角色寬度自我效能感的中介作用越弱，反之越強(qiáng)。

綜上所述，本研究構(gòu)建理論模型，如圖1所示。

圖1 理論模型

2 研究方法

2.1 樣本來源與數(shù)據(jù)收集

本研究以北京、內(nèi)蒙古、河南等地的企業(yè)員工為調(diào)研對(duì)象，通過問卷調(diào)查法收集相關(guān)數(shù)據(jù)。為最大程度降低共同方法偏差，提升數(shù)據(jù)有效性，本研究在相關(guān)人力資源管理部門的配合下，進(jìn)行了間隔40天的兩次調(diào)研。本著自愿填寫、當(dāng)場(chǎng)發(fā)放、立即回收原則，第一階段(T1)收集發(fā)展型績(jī)效考核、評(píng)估型績(jī)效考核、共享型領(lǐng)導(dǎo)和控制變量問卷，共發(fā)出問卷528份，收回465份，回收率為88.07%；第二階段(T2)收集角色寬度自我效能感、員工越軌創(chuàng)新的問卷，該次調(diào)研主要向第一階段成功提交問卷的465名員工發(fā)放問卷，最終收回396份，回收率為85.16%，在剔除規(guī)律性填寫和不完全作答等無效問卷后，最終獲得有效問卷343份，有效率為86.61%。

在有效樣本中，女性占56.20%，男性占43.80%；年齡方面，25歲以下占23.36%，26～35歲占49.59%，36～45歲占19.55%,45歲以上占7.50%；教育背景方面，?？萍耙韵抡?2.70%，本科占45.06%，碩士占33.98%，博士及以上占8.26%；單位性質(zhì)方面，國(guó)有企業(yè)占27.50%，民營(yíng)企業(yè)占35.31%，事業(yè)單位占19.80%，其它占17.39%。

2.2 測(cè)量工具

績(jī)效考核：Cleveland等[14]在1989年首次開發(fā)出不同目的取向的績(jī)效考核量表。為使量表更符合中國(guó)情境，文鵬和廖建橋等[43]對(duì)量表進(jìn)行了修改，形成了發(fā)展型績(jī)效考核和評(píng)估型績(jī)效考核量表。其中，發(fā)展型績(jī)效考核有5個(gè)題項(xiàng)，代表題項(xiàng)包括“績(jī)效考核能幫我識(shí)別自身優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)”等；評(píng)估型績(jī)效考核有4個(gè)題項(xiàng)，代表題項(xiàng)包括“績(jī)效考核結(jié)果能決定我的薪酬水平”等。本研究中，發(fā)展型績(jī)效考核、評(píng)估型績(jī)效考核的信度系數(shù) Cronbach′s α 值分別為0.824、0.790。

角色寬度自我效能感：采用Parker[44]開發(fā)的單維度量表，該量表共7個(gè)題項(xiàng)，代表題項(xiàng)如“我感覺我有能力設(shè)計(jì)新的工作流程”、“我能夠找到方法解決一個(gè)存在很久的問題”等。本研究中，角色寬度自我效能感的Cronbach′s α 值為0.867。

員工越軌創(chuàng)新：采用Criscuolo等[45]開發(fā)的單維度量表，該量表共5個(gè)題項(xiàng)，代表題項(xiàng)包括“即使某些創(chuàng)新想法沒有得到上級(jí)支持，我仍會(huì)持續(xù)完善它們”、“我會(huì)花時(shí)間開展非組織要求的一些項(xiàng)目”。在本研究中，員工越軌創(chuàng)新的Cronbach′s α 值為0.883。

共享型領(lǐng)導(dǎo)：采用劉博逸[46]開發(fā)的量表，該量表包含權(quán)責(zé)共享、相互協(xié)作、績(jī)效期望、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)等4個(gè)維度，共20個(gè)題項(xiàng)。代表題項(xiàng)包括 “我的直接領(lǐng)導(dǎo)愿意與我共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力”、“員工之間具有較高的合作精神”等。本研究中，共享型領(lǐng)導(dǎo)的Cronbach′s α 值為0.815。

控制變量：通過對(duì)以往越軌創(chuàng)新文獻(xiàn)的回顧與分析，本研究選取員工性別、年齡、學(xué)歷及其所在企業(yè)性質(zhì)等變量進(jìn)行控制。

3 數(shù)據(jù)分析與假設(shè)檢驗(yàn)

3.1 共同方法偏差檢驗(yàn)與驗(yàn)證性因子分析

盡管在數(shù)據(jù)收集過程中采用了時(shí)間間隔設(shè)計(jì)，但所有研究變量均由員工自評(píng)，可能存在共同方法的偏差問題，因此本研究運(yùn)用SPSS25.0進(jìn)行Harman單因素檢驗(yàn)。在未經(jīng)旋轉(zhuǎn)下，第一主成分方差的解釋力為20.032%，遠(yuǎn)低于50%的判斷標(biāo)準(zhǔn)[47]，說明本研究數(shù)據(jù)存在的共同方法偏差在可接受范圍內(nèi)。

利用AMOS22.0對(duì)問卷數(shù)據(jù)進(jìn)行變量結(jié)構(gòu)效度檢驗(yàn)，分析結(jié)果如表1所示。由此可知，五因子模型(發(fā)展型績(jī)效考核、評(píng)估型績(jī)效考核、角色寬度自我效能感、員工越軌創(chuàng)新、共享型領(lǐng)導(dǎo))相對(duì)其它模型(四因子模型、三因子模型、二因子模型和單因子模型)的擬合狀況最好(χ2/df =1.187，CFI =0.978，TLI =0.974, NFI =0.908, GFI =0.917, RMSEA =0.023)，表明本研究變量具有較高區(qū)分效度，可以進(jìn)行后續(xù)數(shù)據(jù)的處理分析。

表1 驗(yàn)證性因子分析結(jié)果

3.2 描述性統(tǒng)計(jì)與相關(guān)性分析

各變量均值、標(biāo)準(zhǔn)差及Pearson相關(guān)性系數(shù)如表2所示。發(fā)展型績(jī)效考核與員工越軌創(chuàng)新(r=0.334，P<0.01)、角色寬度自我效能感(r=0.356，P<0.01)均顯著正相關(guān)；評(píng)估型績(jī)效考核與員工越軌創(chuàng)新(r=-0.259，P<0.01)、角色寬度自我效能感(r=-0.335，P<0.01)均顯著負(fù)相關(guān)；角色寬度自我效能感與員工越軌創(chuàng)新(r=0.485，P<0.01)顯著正相關(guān)。由此可知，各主要變量的相關(guān)性與預(yù)期一致，為后續(xù)研究提供了依據(jù)。

3.3 假設(shè)檢驗(yàn)

3.3.1 績(jī)效考核與員工越軌創(chuàng)新關(guān)系假設(shè)檢驗(yàn)

本研究運(yùn)用層級(jí)回歸方法，在控制人口特征變量的基礎(chǔ)上，驗(yàn)證不同目的取向績(jī)效考核與員工越軌創(chuàng)新的關(guān)系。依據(jù)表3中模型M5可知，發(fā)展型績(jī)效考核與員工越軌創(chuàng)新呈顯著正向關(guān)系(β=0.313，P<0.001)，表明發(fā)展型績(jī)效考核能夠促進(jìn)員工越軌創(chuàng)新，另外，模型M5中回歸方程的R2相較模型M4顯著提升，因此假設(shè)H1a得以驗(yàn)證。依據(jù)表3中模型M6可知，評(píng)估型績(jī)效考核與員工越軌創(chuàng)新呈顯著負(fù)向關(guān)系(β=-0.274，P<0.001)，表明評(píng)估型績(jī)效考核能夠抑制員工的越軌創(chuàng)新，另外，模型M6中回歸方程的R2相較模型M4顯著提升，因此假設(shè)H1b得以驗(yàn)證。

表2 變量均值、標(biāo)準(zhǔn)差和相關(guān)性系數(shù)

表3 回歸分析結(jié)果

3.3.2 角色寬度自我效能感的中介效應(yīng)檢驗(yàn)

從表3中的模型M2可以看出，發(fā)展型績(jī)效考核與角色寬度自我效能感呈顯著正向關(guān)系(β=0.347，P<0.001)，表明發(fā)展型績(jī)效考核能夠促進(jìn)員工形成角色寬度自我效能感，假設(shè)H2a得以驗(yàn)證；在模型M5的基礎(chǔ)上加入角色寬度自我效能感，構(gòu)建模型M8，結(jié)果顯示，發(fā)展型績(jī)效考核對(duì)員工越軌創(chuàng)新的影響由0.313(P<0.001)降低到0.171(P<0.001)，且角色寬度自我效能感的回歸系數(shù)呈顯著性水平(β=0.409，P<0.001)，表明角色寬度自我效能感在發(fā)展型績(jī)效考核與員工越軌創(chuàng)新間起中介作用，因此假設(shè)H3a得以驗(yàn)證。同時(shí)，Bootstrap分析結(jié)果表明，角色寬度自我效能感的中介作用Z=0.201，95%的置信區(qū)間為[0.131，0.275]，不包含零，假設(shè)H3a再次得到支持。在模型M8中控制角色寬度自我效能感后，發(fā)展型績(jī)效考核與員工越軌創(chuàng)新的關(guān)系依然顯著。因此，嚴(yán)格來說，角色寬度自我效能感在發(fā)展型績(jī)效考核與員工越軌創(chuàng)新間起部分中介作用。

從表3的模型M3可以看出，評(píng)估型績(jī)效考核與角色寬度自我效能感呈顯著負(fù)向關(guān)系(β=-0.344，P<0.001)，表明評(píng)估型績(jī)效考核能夠抑制員工的角色寬度自我效能感，假設(shè)H2b得以驗(yàn)證。在模型M6的基礎(chǔ)上加入角色寬度自我效能感，構(gòu)建模型M9，結(jié)果顯示，評(píng)估型績(jī)效考核對(duì)員工越軌創(chuàng)新的影響由-0.274(P<0.001)降低到-0.128(P<0.001)，且角色寬度自我效能感的回歸系數(shù)呈顯著性水平(β=0.423，P<0.001)，表明角色寬度自我效能感在評(píng)估型績(jī)效考核與員工越軌創(chuàng)新間起中介作用，因此假設(shè)H3b得以驗(yàn)證。同時(shí)，Bootstrap分析結(jié)果表明，角色寬度自我效能感的中介作用Z=-0.301，95%的置信區(qū)間為[-0.468，-0.153]，不包含零，假設(shè)H3b再次得到支持。在模型M9中控制角色寬度自我效能感后，評(píng)估型績(jī)效考核與員工越軌創(chuàng)新的關(guān)系依然顯著。因此，嚴(yán)格來說，角色寬度自我效能感在評(píng)估型績(jī)效考核與員工越軌創(chuàng)新間也起部分中介作用。

3.3.3 共享型領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)節(jié)效應(yīng)檢驗(yàn)

為降低多重共線的影響，在進(jìn)行回歸分析前對(duì)各變量進(jìn)行中心化處理，具體調(diào)節(jié)作用結(jié)果如表4所示。模型M11的結(jié)果顯示：發(fā)展型績(jī)效考核與共享型領(lǐng)導(dǎo)的交互項(xiàng)對(duì)角色寬度自我效能感有顯著影響(β=0.131，P<0.01)，表明共享型領(lǐng)導(dǎo)在發(fā)展型績(jī)效考核與角色寬度自我效能感間的調(diào)節(jié)效應(yīng)顯著，因此假設(shè)H4a得以驗(yàn)證。模型M13的結(jié)果顯示，評(píng)估型績(jī)效考核與共享型領(lǐng)導(dǎo)的交互項(xiàng)對(duì)角色寬度自我效能感有顯著影響(β=0.119，P<0.01)，表明共享型領(lǐng)導(dǎo)在評(píng)估型績(jī)效考核與角色寬度自我效能感間的調(diào)節(jié)效應(yīng)顯著，因此假設(shè)H4b得以驗(yàn)證。為進(jìn)一步明確共享型領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)節(jié)效應(yīng)，本研究繪制了共享型領(lǐng)導(dǎo)在發(fā)展型績(jī)效考核/評(píng)估型績(jī)效考核與角色寬度自我效能感關(guān)系中的調(diào)節(jié)效應(yīng)圖，如圖2、圖3所示。

表4 共享型領(lǐng)導(dǎo)調(diào)節(jié)作用分析

圖2 共享型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)發(fā)展型績(jī)效考核與角色寬度自我效能感關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)

圖3 共享型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)評(píng)估型績(jī)效考核與角色寬度自我效能感關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)

3.3.4 被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)檢驗(yàn)

本研究利用SPSS宏程序Process檢驗(yàn)共享型領(lǐng)導(dǎo)在均值加減一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差下被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)，結(jié)果如表5、表6所示。

在發(fā)展型績(jī)效考核對(duì)員工越軌創(chuàng)新的影響路徑中，在低共享型領(lǐng)導(dǎo)水平下，角色寬度自我效能感的中介作用不顯著，間接效應(yīng)為0.135，95%的置信區(qū)間為[-0.013，0.242]，包含0；在高共享型領(lǐng)導(dǎo)水平下，角色寬度自我效能感的中介作用顯著，間接效應(yīng)為0.292，95%的置信區(qū)間為[0.179，0.429]，不包含0。上述結(jié)果表明，共享型領(lǐng)導(dǎo)水平越高，角色寬度自我效能感的中介作用就越強(qiáng)，即存在被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)。另外，在高、低共享型領(lǐng)導(dǎo)水平下，角色寬度自我效能感間接效應(yīng)的差異值為0.157，95%的置信區(qū)間為[0.136，0.355]，不包含0，進(jìn)一步表明共享型領(lǐng)導(dǎo)增強(qiáng)了角色寬度自我效能感在發(fā)展型績(jī)效考核與員工越軌創(chuàng)新間的中介效應(yīng)，H5a得以驗(yàn)證。

在評(píng)估型績(jī)效考核對(duì)員工越軌創(chuàng)新的影響路徑中，在低共享型領(lǐng)導(dǎo)水平下，角色寬度自我效能感的中介作用顯著，間接效應(yīng)為-0.340，95%的置信區(qū)間為[-0.505，-0.210]，不包含0；在高共享型領(lǐng)導(dǎo)水平下，角色寬度自我效能感的中介作用不顯著，間接效應(yīng)為-0.132，95%的置信區(qū)間為[-0.372，0.104]，包含0。上述結(jié)果表明，共享型領(lǐng)導(dǎo)水平越高，角色寬度自我效能感的中介作用就越弱，即存在被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)。另外，在高、低共享型領(lǐng)導(dǎo)水平下，角色寬度自我效能感間接效應(yīng)的差異值為0.208，95%的置信區(qū)間為[0.050，0.418]，不包含0，進(jìn)一步表明共享型領(lǐng)導(dǎo)減弱了角色寬度自我效能感在評(píng)估型績(jī)效考核與員工越軌創(chuàng)新間的中介效應(yīng)，H5b得以驗(yàn)證。

4 研究結(jié)論與討論

4.1 研究結(jié)論

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇和經(jīng)濟(jì)下行壓力增大，組織對(duì)員工績(jī)效考核的強(qiáng)度越來越大，考核頻率也越來越高。毋庸置疑，績(jī)效考核是一種非常有效的人力資源管理方式，但不同目的取向的績(jī)效考核可能由于其關(guān)注點(diǎn)不同，造成員工不同的認(rèn)知與行為反應(yīng)。基于此，本研究依據(jù)社會(huì)交換理論和社會(huì)認(rèn)知理論，探討了不同目的取向績(jī)效考核(發(fā)展型績(jī)效考核、評(píng)估型績(jī)效考核)對(duì)員工越軌創(chuàng)新的差異化作用。研究結(jié)果如下：

(1)證實(shí)發(fā)展型績(jī)效考核、評(píng)估型績(jī)效考核對(duì)員工越軌創(chuàng)新分別具有顯著的正向與負(fù)向影響。自Knight[48]在1967年首次提出越軌創(chuàng)新以來，國(guó)內(nèi)外學(xué)者零星地從個(gè)體、領(lǐng)導(dǎo)等方面提出越軌創(chuàng)新的影響因素[6]，但對(duì)于組織中普遍存在且和員工密切相關(guān)的績(jī)效考核與越軌創(chuàng)新關(guān)系及其作用機(jī)制缺乏充分討論。針對(duì)該研究不足，本文從績(jī)效考核的雙重屬性出發(fā)，探討并驗(yàn)證了發(fā)展型績(jī)效考核與評(píng)估型績(jī)效考核對(duì)員工越軌創(chuàng)新的差異化作用。對(duì)于上述關(guān)系的關(guān)注，不僅揭示了績(jī)效考核的“雙刃”效應(yīng)，豐富其研究成果，也為員工越軌創(chuàng)新的動(dòng)因研究提供了全新視角。

表5 被調(diào)節(jié)的中介作用Bootstrap檢驗(yàn)結(jié)果——基于發(fā)展型績(jī)效考核

表6 被調(diào)節(jié)的中介作用Bootstrap檢驗(yàn)結(jié)果——基于評(píng)估型績(jī)效考核

(2)明確角色寬度自我效能感在不同目的取向績(jī)效考核與員工越軌創(chuàng)新間的部分中介作用。以往研究表明，角色寬度自我效能感一方面受到組織管理實(shí)踐的影響[27]，另一方面也會(huì)作用于員工態(tài)度和行為[33]。因此，為深化績(jī)效考核作用機(jī)制的認(rèn)識(shí)，本研究從員工“能不能”的認(rèn)知視角分析了不同目的取向績(jī)效考核對(duì)員工越軌創(chuàng)新行為的激發(fā)和維持作用，證實(shí)了角色寬度自我效能感在發(fā)展型績(jī)效考核/評(píng)估型績(jī)效考核與員工越軌創(chuàng)新間的中介機(jī)制。該發(fā)現(xiàn)不僅打開了績(jī)效考核影響員工越軌創(chuàng)新關(guān)系的“黑箱”，而且進(jìn)一步驗(yàn)證了Parker的角色寬度自我效能感理論[44]。

(3)發(fā)現(xiàn)共享型領(lǐng)導(dǎo)在不同目的取向績(jī)效考核與角色寬度自我效能感關(guān)系中起調(diào)節(jié)作用，并進(jìn)一步調(diào)節(jié)角色寬度自我效能感的中介作用。長(zhǎng)期以來，在針對(duì)績(jī)效考核影響員工態(tài)度與行為關(guān)系的研究中，調(diào)節(jié)變量的效應(yīng)研究相對(duì)匱乏[7]。本研究從對(duì)員工越軌創(chuàng)新行為更具詮釋性[42]，包含相互協(xié)作、權(quán)責(zé)共享等的共享型領(lǐng)導(dǎo)視角探究其在績(jī)效考核—越軌創(chuàng)新過程中的調(diào)節(jié)作用。研究表明，高水平的共享型領(lǐng)導(dǎo)能起到增積極、減消極的作用，即其不僅提升員工的角色寬度自我效能感與促進(jìn)越軌創(chuàng)新，而且能增強(qiáng)(削弱)角色寬度自我效能感在發(fā)展(評(píng)估)型績(jī)效考核與員工越軌創(chuàng)新間的傳導(dǎo)作用，進(jìn)一步深化了針對(duì)不同目的取向績(jī)效考核作用機(jī)制的理解。

4.2 管理啟示

首先，組織應(yīng)充分利用績(jī)效考核功能，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)中“輕發(fā)展”、“重評(píng)估”的目的取向。面對(duì)評(píng)估型績(jī)效考核日益普及化的客觀事實(shí)，要認(rèn)識(shí)到如果僅僅把績(jī)效考核作為監(jiān)督、控制員工的管理工具，將不可避免地誘發(fā)員工的負(fù)面情緒與消極行為。特別是隨著新生代員工逐漸成為組織的中流砥柱，其職業(yè)發(fā)展意識(shí)已遠(yuǎn)高于基本的物質(zhì)需求，傳統(tǒng)以績(jī)效決定員工晉升、薪酬的考核方式已不能適應(yīng)員工未來發(fā)展需要。因此，組織可以適當(dāng)轉(zhuǎn)變績(jī)效考核方式和內(nèi)容，以給予員工更多的內(nèi)在激勵(lì)。與評(píng)估型績(jī)效考核相比，發(fā)展型績(jī)效考核不僅能激發(fā)員工積極的創(chuàng)新意識(shí)與創(chuàng)新行為，其帶來的工作能力和整體素質(zhì)提升還可以彌補(bǔ)越軌創(chuàng)新失敗給組織造成的利益損失。

其次，組織應(yīng)主動(dòng)關(guān)注員工的角色寬度自我效能感，積極發(fā)揮其通過績(jī)效考核促進(jìn)員工主動(dòng)創(chuàng)新的“橋梁”作用。一方面，可以通過智力支持、合理設(shè)定目標(biāo)等充實(shí)員工的心理資本，豐富其提升自我效能感的正面信息；另一方面，可以在組織內(nèi)部營(yíng)造寬容失敗的氛圍，降低員工心理負(fù)擔(dān)，弱化其在問題歸因中的自我偏見與貶低傾向。另外，針對(duì)評(píng)估型績(jī)效考核對(duì)員工角色寬度自我效能感的負(fù)面影響，組織一方面可以對(duì)員工進(jìn)行壓力培訓(xùn)以提升其面對(duì)績(jī)效考核的抗壓能力；另一方面，也要為員工提供充裕的資源支持以補(bǔ)充考核中的資源損耗，提升其自我效能感，持續(xù)推動(dòng)員工產(chǎn)出創(chuàng)造性成果。

最后，組織要加強(qiáng)共享型領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)建，重視領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)員工效能和創(chuàng)新行為的影響。共享型領(lǐng)導(dǎo)帶來的權(quán)利、責(zé)任、知識(shí)、愿景等四維共享，不僅有助于縮小組織成員學(xué)習(xí)、交流中的層級(jí)距離，促進(jìn)關(guān)鍵能力、新知識(shí)、新技術(shù)的流動(dòng)，也從授權(quán)、知識(shí)和信息角度為創(chuàng)新創(chuàng)造了優(yōu)越條件，彌補(bǔ)了員工內(nèi)在激勵(lì)的不足[42]。因此，為改善員工效能、提升員工創(chuàng)新能動(dòng)性，組織可以通過權(quán)利和資源兩大支柱，賦予員工自主選擇與決策的權(quán)力，以共享型領(lǐng)導(dǎo)取代言聽計(jì)從的垂直型領(lǐng)導(dǎo)模式，積極促進(jìn)組織管理結(jié)構(gòu)由層級(jí)管理向自我管理轉(zhuǎn)變，為個(gè)體創(chuàng)新提供激活條件。

4.3 研究局限與展望

盡管本研究努力在研究、設(shè)計(jì)、分析過程中做到科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，但仍不可避免存在一些局限與不足。首先，在數(shù)據(jù)獲取過程中盡管采用二階段調(diào)研方法以降低共同方法偏差，但所有變量數(shù)據(jù)均源自員工自我報(bào)告，不能完全避免共同方法偏差。因此，在未來研究中，可以分別對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和員工進(jìn)行調(diào)研與數(shù)據(jù)獲取，或采用嚴(yán)格的追蹤范式提升研究結(jié)論的說服力；其次，本研究發(fā)現(xiàn)角色寬度自我效能感在不同目的取向的績(jī)效考核與員工越軌創(chuàng)新間起部分中介作用。未來研究中需要進(jìn)一步挖掘績(jī)效考核與員工越軌創(chuàng)新間的其它中介變量(如經(jīng)濟(jì)交換、社會(huì)交換)，以更加明晰兩者間的內(nèi)在作用機(jī)理；最后，在調(diào)節(jié)變量的選擇上，本研究并沒有考慮與績(jī)效考核相關(guān)的組織公正、程序公平等變量，也沒有涉及組織層面的影響因素。在未來研究中可以將這些變量納入研究模型，以更加全面地揭示績(jī)效考核對(duì)員工越軌創(chuàng)新作用的邊界條件。