軍工研究院預研項目獎勵措施與管理實踐

韓旭、趙新國、黃育秋、朱長軍、王紅軍 /中國運載火箭技術(shù)研究院

人才是創(chuàng)新的根基，是創(chuàng)新的核心要素。但當前軍工研究院受工資總額和傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟思想的桎梏，預研創(chuàng)新人員的激勵一定程度上仍存在方式不夠靈活多樣、激勵水平缺乏競爭力、吃大鍋飯的問題，導致員工創(chuàng)新活力不足、動力不強、年輕骨干人員離職率高等情況。為激勵預研創(chuàng)新有關(guān)人員爭當創(chuàng)新的推動者和實踐者，使謀劃創(chuàng)新、推動創(chuàng)新、落實創(chuàng)新成為自覺行動，同時為發(fā)揮薪酬激勵的導向作用，充分體現(xiàn)以價值創(chuàng)造者為本，研究院在充分分析研判預研創(chuàng)新形勢和預研管理特點的基礎(chǔ)上，按照分級分類管理原則，圍繞預研立項獎、攻關(guān)節(jié)點獎、成功獎三個維度，研究提出了預研創(chuàng)新獎勵辦法并正式發(fā)布實施，取得了較好的實施效果，有效激發(fā)了預研隊伍的創(chuàng)新活力。

一、預研創(chuàng)新獎勵總體思路

現(xiàn)今，國家層面積極推動創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，預研任務(wù)和規(guī)模發(fā)生了質(zhì)的變化，預研全面/全程/分級競爭已成為新常態(tài)，預研任務(wù)完成情況直接影響型號立項分工。面對機遇與挑戰(zhàn)并存的新形勢，研究院結(jié)合預研項目涉及面廣、大小不一、種類繁多、技術(shù)成熟度高低不等的特點，為進一步激發(fā)預研隊伍的創(chuàng)新活力和潛力，按照分類分級管理思想，圍繞預研立項獎、攻關(guān)節(jié)點獎、成功獎三個維度，研究制定了預研項目獎勵辦法，構(gòu)建了差異化的預研項目考核獎勵機制，充分發(fā)揮了正向激勵的作用，進一步激發(fā)了研究院預研隊伍市場開發(fā)與技術(shù)攻關(guān)的激情與活力。預研獎勵設(shè)置總體思路包括：

1.突出獎勵總額控制。在研究院年度工資總額中，優(yōu)先拿出一定比例納入預研創(chuàng)新獎勵兌現(xiàn)。

2.突出項目差異性?？紤]研究院預研創(chuàng)新項目具有種類繁多，規(guī)模不等的特點，按照分級分類的管理原則，根據(jù)預研重點項目的戰(zhàn)略價值、技術(shù)難度、經(jīng)費規(guī)模等因素將預研項目分為重大專項、預研背景項目、預研飛行演示驗證項目、預研重點課題、一般預研課題五類，每類項目的獎勵額度差異化考慮。

3.突出以價值創(chuàng)造者為本。按照對預研重點項目的貢獻程度確定獎勵對象的年度獎勵兌現(xiàn)額度。獎金分配須向直接從事預研工作并作出貢獻的骨干人員傾斜，不得平均分配獎金，也不得論資排輩、輪流坐莊。

4.突出計劃嚴肅性。嚴格對標研究院正式發(fā)文明確的預研項目年度工作策劃，對按時完成年度目標的預研項目當年兌現(xiàn)獎勵，對由于內(nèi)部原因計劃推遲的項目要相應(yīng)調(diào)減獎勵額度或不兌現(xiàn)獎勵。

5.突出預研特點?？紤]到預研重點項目市場變化等外部不確定性因素對預研重點項目年度立項目標和攻關(guān)目標影響較大，年中研究院自上而下對預研項目年度工作策劃及獎勵方案調(diào)整一次。

二、制定基于目標導向的預研項目獎勵方案

1.獎勵范圍

研究院預研項目獎勵范圍為對院傳統(tǒng)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)新跨越、新領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)拓展具有重要支撐作用的預研重點項目，包括重大專項、預研背景項目、飛行演示驗證、重點課題四類，具體項目清單以研究院每年正式發(fā)布的預研項目年度工作策劃為準。對于一般預研課題納入院屬單位獎勵，不在院級預研創(chuàng)新獎勵中體現(xiàn)。

每年年初，研究院依據(jù)用戶合同或上級計劃批復明確的年度目標、年度預研立項計劃和院黨政一號文、兩總責任令等預研計劃綱要，由院預研創(chuàng)新主管部門編制預研項目年度工作策劃，在研究院年度預研工作會上面向全院預研隊伍發(fā)布，并由預研業(yè)務(wù)主管院領(lǐng)導正式簽發(fā)。

根據(jù)正式簽發(fā)的預研項目年度工作策劃，由院預研創(chuàng)新主管部門根據(jù)項目意義、市場形勢、經(jīng)費規(guī)模、技術(shù)難度及顯示度等要素，編制年度預研項目獎勵方案，由人力資源主管部門匯總并報院審批。

2.獎勵設(shè)置

按照突出市場需求導向、突出領(lǐng)域拓展和前沿基礎(chǔ)技術(shù)布局的基本原則設(shè)置了預研立項獎、攻關(guān)節(jié)點獎、成功獎三類獎項。

3.立項獎

當前，型號立項分工的確定前移到預研階段成為新常態(tài)。為積極鼓勵爭取立項、搶占市場先機，在年度預研獎勵總額度中的40%左右用于立項獎勵。對重大專項、預研背景項目、飛行演示驗證項目、預研重點課題四類項目按時獲得國家（用戶）立項的項目隊伍人員和項目管理人員給予獎勵。根據(jù)研究院確定的預研項目年度立項目標，按照不同的權(quán)重標準確定年度立項獎勵額度。每個項目的具體獎勵額度根據(jù)項目的立項意義、市場形勢、隊伍規(guī)模、經(jīng)費規(guī)模等要素在權(quán)重標準的基礎(chǔ)上進行相應(yīng)微調(diào)。

4.攻關(guān)節(jié)點獎

當前，用戶所有指南均面向多家發(fā)布，全面競爭、全程競爭已成為新常態(tài)。預研項目能夠快速取得關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)成功，不但將獲得更大經(jīng)費支持，也可促進早日型號立項，取得領(lǐng)域競爭的最后勝利。為鼓勵預研隊伍按時完成年度攻關(guān)目標取得技術(shù)突破，針對國家立項或院自籌立項的重大專項、預研背景項目、飛行演示驗證項目三類項目設(shè)立攻關(guān)節(jié)點獎。根據(jù)院確定的預研重點項目年度攻關(guān)目標設(shè)置不同的獎勵權(quán)重標準。每個項目攻關(guān)節(jié)點獎勵額度、成功獎額度根據(jù)項目意義、技術(shù)難度及顯示度等要素在權(quán)重標準的基礎(chǔ)上進行相應(yīng)微調(diào)。

5.成功獎

隨著軍方競爭機制的引入及市場體制的不斷深化，競爭項目需取得高顯示度成果（飛行演示驗證）才能取得競爭優(yōu)勢。為鼓勵預研隊伍圓滿完成飛行演示驗證任務(wù)，設(shè)立了飛行演示驗證試驗成功獎。針對飛行演示驗證項目，根據(jù)試驗方案分為自主飛行試驗、搭載飛行試驗、簡易投放試驗三類設(shè)置不同的成功獎權(quán)重標準。每個項目成功獎勵額度根據(jù)項目意義、技術(shù)難度及顯示度等要素在權(quán)重標準的基礎(chǔ)上再進行相應(yīng)微調(diào)。同時，按照飛行演示驗證試驗成功判據(jù)，針對試驗成功、基本成功、部分成功三種情況按照不同的系數(shù)進行兌現(xiàn)。

三、制定基于量化權(quán)重系數(shù)的預研項目獎勵實施兌現(xiàn)流程

在獎勵實施兌現(xiàn)階段，院預研創(chuàng)新主管部門按照“突出人員崗位貢獻度權(quán)重、統(tǒng)籌精力投入系數(shù)、突出項目負責人分配責權(quán)”的原則組織項目隊伍制定預研項目獎勵實施兌現(xiàn)方案并履行報批流程。

1.人員崗位貢獻度權(quán)重設(shè)置

杜絕項目負責人“拍腦袋”確定項目獎勵分配的現(xiàn)象，實現(xiàn)科學、精準、量化的獎勵兌現(xiàn)，研究院結(jié)合預研項目實際，按照任務(wù)分類、項目分類兩個維度對預研項目人員崗位進行區(qū)分，并相應(yīng)設(shè)置貢獻度權(quán)重區(qū)間。通過貢獻度權(quán)重加重計算確定項目人員獎勵兌現(xiàn)額度。例如：

（1）立項獎。根據(jù)項目實際，將項目立項論證隊伍人員崗位區(qū)分為三類。第一類為論證負責人，其貢獻度權(quán)重區(qū)間為3 ～5；第二類為論證主筆人和市場開發(fā)核心人員，其貢獻度權(quán)重區(qū)間為2 ～3；第三類為論證參與人和一般管理人員，其貢獻度權(quán)重為1 ～2。權(quán)重最終取值由項目負責人確定，如項目負責人認定論證主筆人和市場開發(fā)核心人員在項目實施過程中起到?jīng)Q定性貢獻，則可參照論證負責人的貢獻度區(qū)間，并報院預研創(chuàng)新主管部門進行備案。

（2）攻關(guān)節(jié)點獎、成功獎。根據(jù)項目實際，將項目隊伍人員崗位區(qū)分為四類。第一類為項目兩總，其貢獻度權(quán)重區(qū)間為8 ～10；第二類為副總師或副總指揮，其貢獻度權(quán)重區(qū)間為5 ～7；第三類為正副主任設(shè)計師，其貢獻度權(quán)重區(qū)間為2 ～5；第四類為技術(shù)、技能、管理一般人員，其貢獻度權(quán)重區(qū)間為1 ～2。權(quán)重最終取值由項目兩總確定。

2.統(tǒng)籌考慮精力投入系數(shù)

由于預研項目具有隊伍不齊備、專職度不高、人員的項目屬性不強等固有特點，所以在預研項目獎勵兌現(xiàn)階段，引入了精力投入系數(shù)的概念，綜合考慮貢獻度權(quán)重和精力投入系數(shù)兩個加權(quán)參數(shù)，確定人員的獎勵權(quán)重。結(jié)合項目人員的獎勵權(quán)重，通過對本項目獎勵總額度的歸一化計算，確定項目人員的具體獎勵額度，確保項目之間分配合理、項目內(nèi)部專/兼職分配合理。

3.突出項目負責人的責權(quán)

項目負責人是聽見炮火聲的一線指揮員。在獎勵分配階段，由項目負責人而非單位行政領(lǐng)導，提出獎勵兌現(xiàn)人員名單及獎勵額度建議，有利于鼓勵作出突出貢獻的核心骨干、專職人員，確保了項目內(nèi)部的分配合理。同時，項目負責人要統(tǒng)籌考慮總體單位與院內(nèi)相關(guān)參與單位的貢獻度匹配分配額度。

四、實施效果

按照分級分類管理原則，研究院圍繞立項獎、攻關(guān)獎、成功獎三個維度，研究制定了研究院預研項目獎勵辦法，構(gòu)建差異化的預研項目考核獎勵機制，體現(xiàn)了以價值創(chuàng)造者為本，激發(fā)了科技創(chuàng)新骨干人員的創(chuàng)新動力與活力。

研究院通過近兩年來的預研項目獎勵實施，面向全院相關(guān)預研隊伍兌現(xiàn)了預研項目獎勵，加大了對作出突出貢獻科技人員和創(chuàng)新團隊的正向激勵力度，極大調(diào)動了預研創(chuàng)新隊伍的創(chuàng)造動力與活力，進一步激發(fā)了全院預研隊伍的市場開發(fā)與技術(shù)攻關(guān)活動，“十三五”預研立項經(jīng)費規(guī)模實現(xiàn)質(zhì)的跨越，預研攻關(guān)成果紛呈，為確保研究院可持續(xù)發(fā)展作出了新的貢獻。