企業(yè)全面預算管理的問題與對策

孫娜

摘 要：企業(yè)作為市場競爭的主體，時刻面臨日趨激烈的市場競爭環(huán)境。企業(yè)要在競爭的過程中取得優(yōu)勢，實現(xiàn)生存與發(fā)展，就必須提高企業(yè)的核心競爭力。全面預算管理作為管理會計學科的重要內容，能夠有機結合重視理論與實踐，解決企業(yè)內部管理的各類問題，切實有效提升企業(yè)整體的經濟效益。因此本文通過對我國企業(yè)全面預算管理的問題予以分析，并提出了解決問題的對策，以期提高我國企業(yè)全面預算管理的水平。

關鍵詞：全面預算管理;問題;對策

近年來，越來越多的公司引入并實施全面預算管理，但是以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理的實踐是一個漫長的過程，由于全面預算管理在我國起步較晚，部分企業(yè)對全面預算管理的應用不夠重視，預算手段較為老舊，在執(zhí)行預算過程中也沒有采用合理的方法，預算的編制與執(zhí)行嚴重脫節(jié)，致使全面預算管理沒有取得應有的效果。全面預算管理不能僅局限于財務預算管理，還需要通過完善的內控手段實現(xiàn)預算的有效落實。我國的企業(yè)必須隨著市場的發(fā)展不斷變革全面預算管理模式，從而實現(xiàn)對企業(yè)管控的優(yōu)化。

一、企業(yè)全面預算管理存在的問題分析

（一）缺少專門的管理部門

完善的全面預算管理組織體系需要包括決策機構、組織機構、執(zhí)行機構，前述機構協(xié)調完成預算編制、審批、執(zhí)行、控制、監(jiān)督、分析等一系列工作，為全面預算管理奠定基礎。但是目前我國大部分企業(yè)的全面預算組織機構不完善，分工還存在一定的問題：大部分的企業(yè)都是將預算管理工作交由財務人員進行，但這會導致三個方面不利影響：一是財務人員主要工作是會計核算、稅務繳納等，由財務人員進行預算管理會增加其工作量，影響本身的財務管理工作，且財務人員對于預算管理缺乏專業(yè)性，其編制的預算管理方案可能出現(xiàn)偏差;二是如果財務部門在預算的溝通與執(zhí)行部門出現(xiàn)發(fā)生不順暢的情況，將影響預算的執(zhí)行工作效率。三是部分企業(yè)財務部門不僅需要開展預算編制，還需要對預算執(zhí)行進行監(jiān)督，但財務部門忙于財務核算等工作，由于企業(yè)缺乏專業(yè)的預算管理部門，導致企業(yè)的預算管理流程不完善并影響了預算的執(zhí)行效果。

（二）預算管理分析不到位

目前部分企業(yè)雖然已經執(zhí)行了多年的全面預算管理工作，但是應用效果不佳，主要原因是預算管理的分析工作較為薄弱。企業(yè)的預算管理工作中預算目標和實際存在一定的差異，因此需要對差異進行分析，找出差異的原因究竟是由于執(zhí)行力度不夠，還是目標編制存在問題并予以問責。但是部分企業(yè)在進行預算分析時只分析執(zhí)行效率，對預算目標與預算結果的差異比例進行計算，缺乏更深層次的分析，也沒有明確責任主體。另外，在責任劃分上也存在較大的弊端，導致預算考核模糊不清，影響預算管理對業(yè)績評價的支持性作用。同時，全面預算管理強調全員參與，但是部分企業(yè)中其他部門對預算分析的工作不積極，甚至草率應付，導致預算分析結果流于形式，不能體現(xiàn)企業(yè)的經營狀況，導致全面預算職能難以有效發(fā)揮。最后，企業(yè)對于預算分析主要是集中在對財務數(shù)據(jù)的分析，忽視非財務數(shù)據(jù)的分析，導致預算分析不到位，弱化了全面預算管理的效果。

（三）預算編制不科學

根據(jù)全面預算管理的要求，應該按照不同的預算范圍、預算內容、業(yè)務特征選擇合理的方法進行預算編制。預算編制方法通常有彈性預算法、零基預算法、滾動預算法等，但是大部分企業(yè)在預算編制的過程中采用的編制方法較為單一，甚至僅采用增量預算的方法進行編制。增量預算遵循的基數(shù)不變，以歷史數(shù)據(jù)為基礎來進行計算。該方法簡便易行、省時省力，但是缺乏科學性，也缺乏對外部市場變化的動態(tài)性考慮。采用增量預算的方法往往會不經分析就保留或接受原有的成本費用，導致不合理的費用繼續(xù)存在下去，形成不必要的開支，同時也忽視了市場環(huán)境變化對預算的影響，且部分企業(yè)在預算編制過程中主要采用自上而下的原則，生產、銷售部門的人員很少參與預算編制過程，這種方式過于主觀，沒有考慮執(zhí)行層面的需求，難以發(fā)揮協(xié)調與控制的功能，降低各部門對預算管理參與的積極性。導致這樣的編制方式使預算工作難以有效落實。

（四）預算的執(zhí)行與控制不完善

預算總體目標一旦確定，下一步就需要對預算目標進行分解，將預算總目標落實到各責任主體之上。預算目標分解越詳細，執(zhí)行方向就越明確，因此企業(yè)在預算執(zhí)行的過程中必須將目標詳細分解。但是部分企業(yè)在工作過程中對預算總目標分解程度不細化，甚至沒有落實到各部門的人員，只有部門負責人才對預算的基本情況進行掌握。基層員工只了解簡單的工作任務，不了解自己所在部門的預算目標，導致預算結果不理想。例如對于財務部門的人員而言，預算執(zhí)行過程中主要關注上下級垂直的命令與控制，缺乏雙向預算溝通與反饋，很大程度上降低了基層員工工作的積極性。同時預算目標確定之后，若預算目標較為寬松，那么員工就會將預算視為保底線而產生一些不合理的費用。

（五）預算考核體制不完善

企業(yè)在開展全面預算管理過程中，對于考評機制還存在較多不合理之處。首先部分企業(yè)沒有針對預算制定完整的考核體系，沒有落實考核制度，考核次數(shù)較少、考核難度較低、考核缺乏全體員工的參與，不合理的考核機制導致預算管理達不到理想的效果，降低了工作效率。其次，對年度預算考核的結果僅停留在年終獎的發(fā)放，沒有建立后續(xù)的改善與跟蹤機制，導致年度預算考核變成了一次性的獎金分配活動，而不是長效的激勵。再次，目前部分企業(yè)的全面預算考核指標不合理，過于看重費用類指標。企業(yè)缺乏產品績效等指標，影響了企業(yè)產品質量的提高。最后，由于考核機制不合理，部分部門和人員存在僥幸心理，故意上報寬松的預算方案，目的是得到考核獎勵，甚至部分部門故意上報較高的預算目標，即便在考核時預算目標沒有達到，部門負責人也會采用各種理由辯解而不愿意接受懲罰。

二、企業(yè)全面預算管理問題的解決對策

（一）健全全面預算管理的組織機構

第一，企業(yè)要建立預算管理委員會，由董事會授權預算管理委員會并在授權范圍內開展預算管理制度的建設，負責批準預算草案，負責重要的預算決策管理工作，對于預算執(zhí)行過程中予以分析并對沖突提出解決方案，每年開展2～3次的會議提出公司的主要經營目標和預算目標，并對預算過程監(jiān)控。第二，設立預算管理辦公室，預算管理辦公室充當預算管理委員會辦事機構，主要負責預算規(guī)定的制定，負責向相關部門匯報預算情況，并對預算匯總、上報、傳達、控制等工作進行負責。第三，要明確各職能部門的職責分工，細化部門分工，將業(yè)務工作與預算工作有效結合，根據(jù)業(yè)務工作內容分配歸口的預算工作。財務部門根據(jù)自身的資金狀況合理分配資源，預算管理辦公室根據(jù)其他職能部門的職能進行預算安排。在預算執(zhí)行過程中，根據(jù)市場經濟的變化情況及生產經營活動的實際狀況，對預算進行調整與修訂，根據(jù)各職能部門提交的預算編制草案匯總各部門的預算編制，對企業(yè)的資源進行整合與分配。

（二）優(yōu)化全面預算的分析

第一，企業(yè)要定期分析關鍵性指標的情況，關鍵性指標不僅要包括財務指標，還要包括產品合格率、客戶滿意度等非財務指標，確保企業(yè)及時掌握企業(yè)的經營狀況，并在最短時間內找到問題并解決問題。第二，完善預算差異的反饋機制，建立預算分析例會制度，把預算分析納入日常工作中，各部門及時溝通與交換意見，實現(xiàn)信息的實時傳遞。同時在召開例會過程中，要求中層以上的管理人員參與其中，對預算情況進行分析并總結經驗教訓。

（三）優(yōu)化全面預算編制程序

第一，企業(yè)要選擇合適的預算編制方法。在預算編制過程中要考慮方法的多樣性和靈活性，便于企業(yè)領導根據(jù)實際情況對預算進行掌握。預算編制要遵循各項費用的性質和特點，對于變化不大的預算類型費用可以采用增量預算法進行編制。對于受企業(yè)實際狀況及外部環(huán)境變化而波動較大的費用應忽略歷史費用的影響，而采用零基預算法，例如對培訓費、人力資源費等。第二，要制定恰當?shù)娜骖A算編制程序。預算編制程序應該符合企業(yè)的實際狀況，部分企業(yè)采用自上而下的方法進行編制，沒有考慮基層員工的想法，限制了基層的主動性和創(chuàng)新性。因此公司可以采用上下結合、分級編制、逐級匯總的方式對預算進行編制，結合自上而下與自下而上模式的優(yōu)點，滿足上下級的需求，提高企業(yè)整體的預算管理效率，并且體現(xiàn)預算編制的公正性。

（四）完善預算執(zhí)行過程的控制

預算執(zhí)行過程中需要加強對執(zhí)行工作的控制，若僅有預算編制方案缺乏后期的控制，那么預算就會形同虛設。對于預算執(zhí)行過程的控制應該采用以下原則：第一，不得隨意變更原則。預算目標及方案一旦經公司確認后就要嚴格執(zhí)行，除非遇到特殊原因否則不得對預算進行隨意更改。第二，階段目標原則。預算的執(zhí)行應該以月度、季度、年度為依據(jù)，確保預算目標在每個階段都能夠完成，若某個階段的預算表沒有完成，就必須在隨后的月度中進行彌補。第三，準確性原則。預算目標要層層分解，明確分工與責任，同時要確保預算上報的真實性，對預算的狀況進行審計監(jiān)督，通過對預算的實時跟蹤與檢查，實現(xiàn)事前、事中、事后的有效控制，以定量與定性相結合的方式對預算的狀況進行分析。

（五）引入平衡計分卡設進行考核

目前大部分企業(yè)對于全面預算的考核僅注重財務類指標，缺乏對內部運營、學習成長這類非財務指標關注。因此可以采用平衡計分卡的方式構建完善的指標考核體系，明確平衡計分卡的思想之后，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面建立考核體系，財務層面考核的指標是為了實現(xiàn)股東價值的最大化。在設計該指標時，要從盈利能力、營運能力、償債能力等方面構建指標體系?？蛻魧用娴闹笜耸且笃髽I(yè)建立良好客戶群，同時還需要發(fā)展新的客戶，開拓企業(yè)的市場，在競爭激烈的環(huán)境下獲取客戶的信賴，因此可以從客戶滿意度、客戶忠誠度等方面來設計該指標。內部流程指標是確保企業(yè)內部的資源得到有效的利用，理順內部的流程，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。內部流程指標可以從品質控制、創(chuàng)新管理等維度進行設定。學習與成長指標不僅包括對員工的培訓，還需要包括企業(yè)文化的建設。企業(yè)要采取合理的措施留住高素質人才，為企業(yè)提供更好的服務，在這個層面可以考核員工素質、企業(yè)文化建設等方面。

三、結語

企業(yè)的競爭力與企業(yè)的管理水平直接相關，預算管理作為企業(yè)管理中的重點環(huán)節(jié)，涉及企業(yè)的采購、庫存、生產、銷售等多個環(huán)節(jié)，因此要求企業(yè)必須重視全面預算管理工作，為預算編制、執(zhí)行、控制、評價等環(huán)節(jié)提供系統(tǒng)性的保障。通過全面預算管理的思想提高企業(yè)的經濟效益，合理配置各項資源，確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標能夠得到落實。

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