外資與民族零售業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與對策研究

河北科技師范學(xué)院工商管理學(xué)院 劉京文 韓曉霞

我國加入WTO時許諾在今后幾年內(nèi)“逐步取消對外商零售企業(yè)的準(zhǔn)入和經(jīng)營限制”，近年來隨著這一許諾的兌現(xiàn)，外商零售企業(yè)加快了在中國市場的發(fā)展勢頭，按照其各自既定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，與我國民族零售業(yè)展開了激烈的市場爭奪。與我國加入WTO初期相比，民族零售企業(yè)的生存空間被壓縮，遭遇了全球零售業(yè)巨頭企業(yè)的合圍。因此，民族零售業(yè)必須清楚認識到形勢的嚴(yán)峻和緊迫，研究外資零售業(yè)在中國的發(fā)展戰(zhàn)略和優(yōu)勢，從中深刻認識自己的劣勢之處，揚長避短的同時對自身的劣勢加以修補和改進，以使得我們的民族零售業(yè)在與全球零售業(yè)巨頭企業(yè)的競爭中不被吞噬，且能夠從競爭中學(xué)會經(jīng)營，不斷發(fā)展壯大。

1 內(nèi)、外資零售業(yè)的規(guī)模和增長態(tài)勢分析

表1是我國第一次經(jīng)濟普查中有關(guān)內(nèi)、外資零售業(yè)的規(guī)模和經(jīng)營數(shù)據(jù)，表2是經(jīng)濟普查年較上年的發(fā)展數(shù)據(jù)。型/超大型賣場的優(yōu)勢取得銷售和效益的勝勢。

(3)外資零售業(yè)的平均店從業(yè)人員為內(nèi)資的2.588倍，其平均單店規(guī)模為內(nèi)資的2.359倍，折合到單店規(guī)模相當(dāng)于平均店從業(yè)人員外資比內(nèi)資高出0.229倍，表明即便在從業(yè)人員素質(zhì)相當(dāng)?shù)臈l件下外資零售賣場的人為服務(wù)環(huán)境明顯優(yōu)于內(nèi)資零售賣場。

(4)店效上外資是內(nèi)資的2.727倍，而平均單店規(guī)模外資為內(nèi)資的2.359倍，折合到單店規(guī)模相等其平均店效高于內(nèi)資36.8%，表明外資零售賣場的經(jīng)營效率明顯高于內(nèi)資賣場。平米店效外資為內(nèi)資的1.266倍，且增速為5.6%，而內(nèi)資基本無增長，表明外資賣場的經(jīng)營效率在逐年增加，而內(nèi)資賣場原地踏步。

(5)零售集團企業(yè)數(shù)的增長數(shù)據(jù)外資比內(nèi)資高出23.8個百分點，表明有更多的外資零售企業(yè)集團正躋身于中國零售業(yè)本已競爭十分激烈的行列之中。而門店數(shù)的增長比列外資反比內(nèi)資低2.3個百分點，說明外資零售業(yè)更加充分認識到大型/超大型賣場的優(yōu)勢，其

表1 第一次中國經(jīng)濟普查的相關(guān)數(shù)據(jù)

表2 經(jīng)濟普查年較上年的增長數(shù)據(jù)(%)

(1)內(nèi)資零售企業(yè)在集團企業(yè)數(shù)、門店數(shù)量、營業(yè)面積、從業(yè)人數(shù)、銷售額等絕對值指標(biāo)上占有絕對的優(yōu)勢，但在平均值相對指標(biāo)上幾乎完全處于劣勢。在絕對值指標(biāo)上內(nèi)資企業(yè)占主流地位，但從由市場準(zhǔn)入到現(xiàn)今的數(shù)據(jù)可以看到，外資企業(yè)的發(fā)展?jié)摿γ黠@增加。

(2)外資零售業(yè)的單店規(guī)模平均為內(nèi)資的2.359倍，表明外資零售業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略之一是利用資金優(yōu)勢建設(shè)大型/超大型賣場，以大發(fā)展策略重點放在發(fā)展大型/超大型賣場而非單純地發(fā)展門店的數(shù)量。

(6)營業(yè)面積的增長比列也是內(nèi)資高2.3個百分點，但內(nèi)資營業(yè)面積的增長不是單店面積的增加，而是門店數(shù)量的增加所產(chǎn)生的總營業(yè)面積的增加。

(7)在利潤總額上內(nèi)資所占比例為86.40%，外資為13.60%，銷售額比例內(nèi)資為83.10%，外資為16.9%，從數(shù)據(jù)看外資所占的利潤總額比例低于銷售額比例，是乎不太相稱，但與上年相比，外資的利潤增速為91.00%，而內(nèi)資為31.50%，外資的利潤增速幾乎為內(nèi)資的3倍，充分說明了外資零售企業(yè)憑借自身的多方優(yōu)勢完全取得了利潤增長的勝勢。

(8)在人均獲利上外資以0.55萬元低于內(nèi)資的0.76萬元，但卻以48.60%的速度遞增，而內(nèi)資的增速僅為15.2%。在人均獲利方面之所以外資低于內(nèi)資企業(yè)，是由于港澳臺商(視為外資)投資的零售企業(yè)利潤的下滑(下滑幅度為78.50%)和人均獲利水平的下滑(下滑幅度為83.30%)所致，若不將港澳臺商投資的零售企業(yè)視為外資，則外資零售企業(yè)的人均獲利水平達到1.06萬元。

由以上分析可以使我們清晰地看到，具有技術(shù)、管理、規(guī)模、制度等強勢的外資零售企業(yè)，下一步的戰(zhàn)略目標(biāo)將是通過不斷擴大其市場份額的營銷戰(zhàn)略，擠壓我們民族零售業(yè)的發(fā)展，壓縮我國零售業(yè)的生存空間。我們的零售業(yè)面臨著外資零售企業(yè)殘酷、嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

Influence of nearly M-supplemented subgroups on the structure of hypercentre

2 外資零售企業(yè)在中國的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營策略分析

2.1 戰(zhàn)略目標(biāo)分析

數(shù)據(jù)分析和資料表明，外資零售企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)是初期目標(biāo)是擴大市場占有率和市場主導(dǎo)權(quán)，最終目標(biāo)是成為壟斷市場的其地位不可動搖的商業(yè)巨艦。為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，進入中國市場的外資零售企業(yè)無一例外地看輕甚至放棄短期的贏利，而看重市場的占有率、主導(dǎo)權(quán)及市場份額。隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展和人民收入的快速提高，中國的消費市場正成為世界上最大的消費市場?！罢嬲娜蛐云髽I(yè)要生存并發(fā)展，就必須進入中國市場”無一例外的成為外資零售企業(yè)的共識。這一共識使它們意識到，要想在中國市場立足、站穩(wěn)、發(fā)展，則看輕甚至放棄短期利益就成為其必然的戰(zhàn)略選擇，而最終的目標(biāo)是占領(lǐng)市場，壟斷市場。沒有不想盈利的企業(yè)，精明的外資零售業(yè)更無例外，只是在權(quán)衡短期利益與長期利益的舍與得時，外資零售業(yè)更具長遠的戰(zhàn)略眼光而已。

2.2 經(jīng)營策略分析

外資零售業(yè)為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，研究制定了相應(yīng)一系列保證市場進入的成功和企業(yè)生存發(fā)展的經(jīng)營策略，包括價格策略、業(yè)態(tài)選擇、本土化戰(zhàn)略和人才策略、賣場位置選擇策略等。研究分析這些策略使我們能夠做到知彼知己，為制定我國民族零售企業(yè)相應(yīng)的經(jīng)營策略提供參考和借鑒。

2.2.1 價格策略

為了與中國的零售業(yè)爭奪市場，外資零售業(yè)采取了低價格策略。如上海麥德龍的平均毛利率控制在6%，平均價格水平低于市場價格15%～25%。低價格策略并不是以“傾銷”來占據(jù)市場，而是采取了精明的價格控制，包括盡可能降低投入資本、大量減少廣告宣傳費用、縮短商品的周轉(zhuǎn)周期、實行全球采購，其價格策略充分體現(xiàn)了其戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略的完美結(jié)合。

為了盡可能降低投入資本，大多數(shù)賣場僅做必要的裝飾，堅持低成本運營；將減少的廣告宣傳費用讓利與客戶，使客戶感覺實惠，由此形成“口碑效應(yīng)”；由于商品的周轉(zhuǎn)周期短，銷售快，供應(yīng)商愿以最低價位供貨，資金周轉(zhuǎn)率提高，資金占用減少，進一步降低了投入成本；充分發(fā)揮跨國公司的優(yōu)勢，實行全球采購，使一些商品的進價遠低于中國國內(nèi)的價格。

2.2.2 業(yè)態(tài)選擇

在業(yè)態(tài)的定位與選擇上外資零售業(yè)采取了規(guī)避策略，選擇了最具發(fā)展前景的大型綜合超市、倉儲超市領(lǐng)域。在具體模式上，充分研究了中國已有的超級市場大多為傳統(tǒng)食品超市這一特點，首位選擇了具備食品超市和百貨商店雙重功能的超級市場模式，在功能上跨越了中國已有的超級市場功能，吸引了大量的大眾消費者。外資投資或參與的倉儲式超市實質(zhì)是一種批發(fā)式的零售模式，即用零售的方式來從事實質(zhì)上的批發(fā)業(yè)務(wù)，其銷售行為包括：對零散型的小型店鋪進行組織化供貨，其功能與我國的第三級批發(fā)類似；對集團性采購供貨；賣場零售。

2.2.3 區(qū)域策略

進入中國市場的外資零售企業(yè)都采取了以區(qū)域中心城市為基點，向區(qū)域內(nèi)的大、中城市擴張以形成覆蓋整個區(qū)域的區(qū)域發(fā)展策略。例如沃爾瑪在中國的區(qū)域策略為：東北以大連為中心，華北以北京為中心，中原以鄭州為中心，華南以廣州、深圳為中心，西南以昆明為中心。隨著各區(qū)域中心店的開業(yè)，沃爾瑪在中國的發(fā)展戰(zhàn)略意圖全面鋪開。幾年時間的運籌帷幄后，沃爾瑪完成了中國分片區(qū)設(shè)點的戰(zhàn)略部署。

2.2.4 賣場位置的選擇

賣場位置的選擇關(guān)系企業(yè)的生存和長期目標(biāo)的實現(xiàn)，因此同時又是戰(zhàn)略性的問題。外資零售業(yè)對賣場位置的選擇既從戰(zhàn)術(shù)上考慮，更從企業(yè)的長期目標(biāo)著眼。上海麥德龍的首家賣場選在了滬寧高速公路入口處，單從位置上看這里遠離消費群體，從戰(zhàn)術(shù)角度出發(fā)這顯然不是最佳的店址，但麥德龍所設(shè)定的長期目標(biāo)是在滬寧高速公路線每100公里開設(shè)一個賣場，因此其首家賣場地址的選擇在交通便利、長遠目標(biāo)、當(dāng)前銷售形勢等綜合因素前成為最佳的選擇。

外資零售業(yè)在進入中國市場前對中國市場都進行了深入細致的市場調(diào)查與詳盡的可行性研究。在戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)方面著重分析有關(guān)市場進入的切入地域、賣場的選址、經(jīng)營業(yè)態(tài)的選擇等內(nèi)容，以保證在中國投資的安全性和穩(wěn)定性。在站穩(wěn)腳跟，摸清實情后，緊接著的是迅速擴張，快速滲透，最終實現(xiàn)其長遠的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.2.5 在中國的本土化戰(zhàn)略和人才策略

在中國的本土化戰(zhàn)略包括貨源的本土化和員工的本土化兩方面。與中國的零售業(yè)相比，外資零售業(yè)將資金優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓至盡致，實施大批量采購和商品買斷經(jīng)營。在價格優(yōu)先的原則下，優(yōu)先發(fā)展與中國大型知名廠商的供銷關(guān)系，所經(jīng)營的中國本土生產(chǎn)商品總數(shù)達80%以上。在人才本土化策略上，他們即看重中國勞動力價格便宜，更看重“中國人最了解中國人”這一觀念，不惜以優(yōu)厚的待遇和培訓(xùn)、晉升機會招募年輕、高學(xué)歷的經(jīng)營和管理人才為其效力。

3 中國零售企業(yè)的應(yīng)對對策

從以上分析看到了外資零售企業(yè)進入中國經(jīng)營的諸多優(yōu)勢，在此大兵壓境的形勢下中國民族零售業(yè)何去何從關(guān)系中國民族零售業(yè)的命運和前途。既然無法回避，我們就要重視這一現(xiàn)實，最為重要的是我們必須保持清醒的頭腦。在外資零售企業(yè)諸多優(yōu)勢面前，我們民族零售業(yè)也有著自己的優(yōu)勢，但我們必須真正意識到與之差距所在，在此基礎(chǔ)上制定出科學(xué)合理的對策。

3.1 擴大規(guī)模，增強企業(yè)的競爭力

在集團規(guī)模上我國大陸民族零售業(yè)處于絕對劣勢，只有區(qū)域性經(jīng)營的集團企業(yè)，沒有跨越全國范圍經(jīng)營的集團企業(yè)。毋需置疑，企業(yè)集團的規(guī)模對競爭力有著直接的作用，因此為了與之競爭必須迅速擴張零售企業(yè)集團的規(guī)模，提高競爭實力。具體策略包括組建商業(yè)零售集團、發(fā)展連鎖經(jīng)營、具有規(guī)模和實力的集體企業(yè)兼并規(guī)模和實力弱的零售企業(yè)等。近年來我國民族零售業(yè)在這些方面有了長足的發(fā)展和進步，組建了一些具有一定規(guī)模的商業(yè)零售集團，如北京東安商業(yè)集團、廣州南方商業(yè)大廈集團、上海一百等，盡管這些集團與世界上著名的商業(yè)零售集團相比其規(guī)模仍較小，但畢竟有了良好的發(fā)展態(tài)勢。

3.2 改革機制，建立激勵制度

3.2.1 建立完善的管理機制，提高執(zhí)行力

企業(yè)機制是形成企業(yè)競爭力差異的根本原因，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略的制定都與之有著密切的因果關(guān)系。近年來隨著我國經(jīng)濟體制改革的進程，民族零售業(yè)基本上完成了股份制改造，但與外資零售企業(yè)相比缺乏其嚴(yán)格意義上的管理機制，已有管理機制的執(zhí)行力和企業(yè)經(jīng)理人的選聘受行政干預(yù)還很嚴(yán)重。因此，建立嚴(yán)格意義上的管理機制和提高已有管理機制的執(zhí)行力是體制改革后必須完成的功課。

3.2.2 建立積極完善的激勵制度

積極完善的激勵制度是吸引人才、培養(yǎng)員工工作責(zé)任心、調(diào)動員工工作積極性最為有效的手段，由于過去所有制和計劃經(jīng)濟體制的沿承，我國企業(yè)鮮有積極完善的激勵制度。而世界著名零售集團都誕生和成長于市場經(jīng)濟環(huán)境下，經(jīng)過多年的運行已經(jīng)建立起了一套非常完善積極的激勵制度。如沃爾瑪規(guī)定如果職工年工作超過1000小時，企業(yè)給予其年工資的6%存入福利積蓄基金，當(dāng)職工離開公司或退休時發(fā)給職工。沒有積極完善的激勵制度，就吸納不來優(yōu)秀的人才為企業(yè)服務(wù)，也留不住已有的優(yōu)秀人才。企業(yè)深層次的競爭是人才的競爭，缺乏積極完善的激勵制度企業(yè)必定喪失深層次的競爭力，缺失企業(yè)發(fā)展的長久動力，最后的結(jié)果是被業(yè)界淘汰。

3.3 充分發(fā)揮本土優(yōu)勢

人才和商品的本土化是我國民族零售業(yè)的優(yōu)勢所在，我們的企業(yè)生于此，長于此，占據(jù)天時地利。外資零售企業(yè)比他們更了解商情，更了解消費者的心理，更了解商品資源，我們必須充分發(fā)揮這一優(yōu)勢，并牢牢鞏固方能做得更好。

加大技術(shù)投入，提高經(jīng)營和管理效率

在科技飛速發(fā)展的今天，企業(yè)競爭的取勝因素也不可避免地加入了科技的因素。對零售業(yè)而言，在過去單純店鋪規(guī)模、商品品種數(shù)量、優(yōu)越的店鋪地理位置等基礎(chǔ)上，又注入了現(xiàn)代技術(shù)特別是信息處理技術(shù)的因素。對我國民族零售業(yè)而言，我們不是對此沒有意識，而是經(jīng)濟實力和技術(shù)實力不足，其所謂的信息處理目前大多僅停留在一般層面的商品條碼化上，少有物流層面、管理層面的綜合信息處理系統(tǒng)的高水平應(yīng)用。因此，我們既要克服經(jīng)濟實力不足的困難，又要加大技術(shù)的投入，特別是深層技術(shù)的投入。

4 結(jié)語

回顧十幾年民族零售業(yè)的進步和變化，面對外資零售業(yè)的擠壓，我們必須清醒的意識到“大兵壓境”的形勢，同時對未來充滿信心，戰(zhàn)略上重視，戰(zhàn)術(shù)上同樣重視。世界著名的零售企業(yè)集團在我們的家門前為我們開設(shè)了學(xué)費不菲的學(xué)校，我們沒有理由不好好學(xué)習(xí)世界上最先進的零售業(yè)經(jīng)營理念和管理方法，我們沒有理由不虛心。我們要虛心學(xué)習(xí)，努力提高，堅定信心，創(chuàng)造中國民族零售業(yè)的明日輝煌。

[1]田方萌.沃爾瑪零售方法[M].中國商業(yè)出版社,2002.

[2]Diana Lo.全球最大連鎖零售商沃爾瑪.上海財經(jīng)大學(xué)出版社,2007.