關(guān)于油氣水內(nèi)部市場建設(shè)的探索與實踐

朱傳文

摘? 要：隨著國有企業(yè)去行政化和市場化改革步伐的加快，在基層采油單位內(nèi)部管理中引入市場理念，按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律、市場機(jī)制和市場化手段，建立以經(jīng)濟(jì)關(guān)系為紐帶的甲乙方市場管理，有利于提高內(nèi)部管理運(yùn)行效率、資源配置效率和整體經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)專業(yè)化隊伍從服務(wù)保障型向經(jīng)營效益型轉(zhuǎn)變，提升其經(jīng)營服務(wù)能力和保效創(chuàng)效能力，進(jìn)而提高內(nèi)部整體運(yùn)行效率和經(jīng)營效益。

關(guān)鍵詞：市場機(jī)制;效率效益;經(jīng)濟(jì)效益

中圖分類號：F426.2? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?DOI：10.12296/j.2096-3475.2021.07.080

按照油公司提質(zhì)量增效益、提效率增活力的要求，充分發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用，對基層采油單位油氣水處理專業(yè)構(gòu)建市場化運(yùn)行模式，建立以市場化運(yùn)營、專業(yè)化管理、效益化考核為主要內(nèi)容的內(nèi)部市場管理模式，是推動油氣水內(nèi)部市場發(fā)展的重中之重和關(guān)鍵舉措。

一、目前存在的問題及原因分析

近年來，國際油價長期在低位震蕩運(yùn)行，油氣生產(chǎn)單位的生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)入“寒冬期”，加之油公司體制機(jī)制建設(shè)的深入推進(jìn)，原有的行政命令和分級管理模式不再適應(yīng)提質(zhì)增效和新時期高質(zhì)量發(fā)展要求，主要表現(xiàn)在以下三個方面：一是經(jīng)營自主意識不強(qiáng)，運(yùn)行質(zhì)量不高。生產(chǎn)經(jīng)營活動主要依據(jù)上級生產(chǎn)指令組織運(yùn)行、開展服務(wù)保障，集輸專業(yè)化服務(wù)的自主性不高，主體意識不強(qiáng)，拼工作量、不講消耗的情況屢見不鮮，整體運(yùn)行效率不高。二是業(yè)務(wù)量、工作量與價值量不匹配。油公司管理模式追求經(jīng)濟(jì)效益最大化，以往重工作量考核，忽視了價值創(chuàng)造和經(jīng)營效益;集輸專業(yè)化服務(wù)工作量沒有價格依據(jù)，工作量投入成果無法用價格體現(xiàn)出來;在工作量向價值量轉(zhuǎn)換過程中，不能現(xiàn)實市場化運(yùn)行。三是市場化配套機(jī)制不完善。由于市場化運(yùn)行機(jī)制還沒有形成，雖然以往對服務(wù)質(zhì)量有考核，但與被服務(wù)單位掛鉤不緊密，合作共贏的理念沒有直接體現(xiàn)。建設(shè)油氣水內(nèi)部市場是推進(jìn)精細(xì)經(jīng)營和轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要手段，有利于集輸專業(yè)以市場關(guān)系為紐帶，以效益最大化為目標(biāo)，以自主優(yōu)化為手段，不斷釋放企業(yè)潛力、激發(fā)經(jīng)營活力。

二、建設(shè)油氣水內(nèi)部市場的主要措施

油氣水內(nèi)部市場是把管理區(qū)與集輸中心的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲫P(guān)系，管理區(qū)生產(chǎn)油水氣混合物，集輸中心接收處理采出液，為管理區(qū)提供專業(yè)化市場服務(wù)。

1.劃分內(nèi)部市場管理界面，實現(xiàn)內(nèi)部市場經(jīng)濟(jì)關(guān)聯(lián)。按照生產(chǎn)經(jīng)營及業(yè)務(wù)管理鏈條，將油氣水處理過程涉及的全部生產(chǎn)環(huán)節(jié)劃歸為油氣水處理不同經(jīng)營業(yè)務(wù)模塊，劃清業(yè)務(wù)管理界面，遵循市場規(guī)律，把管理區(qū)和集輸中心之間的內(nèi)部單位平級關(guān)系，置換為市場主體間等價交換的市場經(jīng)濟(jì)關(guān)系，實現(xiàn)內(nèi)部市場主體依據(jù)市場機(jī)制配置來資源要素。將油氣水交接界面劃分為，以管理區(qū)進(jìn)入集輸站庫的總液量為液量處理費(fèi)用界面，以集輸中心向管理區(qū)外輸采出水流量計的水量為采出水噸水處理費(fèi)用界面，以管理區(qū)進(jìn)入集輸中心伴生氣中處理成商品氣的數(shù)量為天然氣處理費(fèi)用界面。

2.建立內(nèi)部價格體系與核算體系，推動工作價值量化。為真實準(zhǔn)確反映油氣水處理單價，在集輸中心2019年油氣水處理發(fā)生費(fèi)用的基礎(chǔ)上，結(jié)合中長期投入和實際工作量情況，建立油氣水處理內(nèi)部價格體系，中心內(nèi)部自營工作量勞務(wù)定額，實現(xiàn)“無價”向“有價”轉(zhuǎn)換;再按照“分質(zhì)分價、異品異價”的原則，分級確定結(jié)算價格，形成集輸業(yè)務(wù)內(nèi)部市場化運(yùn)行。資源的硬遞減、生產(chǎn)成本的增加，促使管理區(qū)加強(qiáng)成本管理、提高資金利用效率，倒逼管理區(qū)圍繞油藏經(jīng)營調(diào)整生產(chǎn)方式，優(yōu)化地面工藝，控制產(chǎn)液量，提升就地分水能力，減少了無效循環(huán)，同時倒逼集輸中心提高服務(wù)質(zhì)量，抓好核心業(yè)務(wù)運(yùn)行，將責(zé)任主體效益目標(biāo)到站庫、節(jié)點(diǎn)管理到流程、責(zé)任落實到班組，建立了以價值量、工作量及投入產(chǎn)出為主要內(nèi)容的價值形態(tài)核算體系。

3.深化市場化運(yùn)營，推行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價風(fēng)險結(jié)算機(jī)制。一是建立內(nèi)部勞務(wù)預(yù)算機(jī)制。將集輸中心油氣水處理費(fèi)用下切給管理區(qū)，同時下達(dá)集輸中心年度預(yù)算總收入目標(biāo)，管理區(qū)成為內(nèi)部市場工作量的發(fā)包方，集輸中心是內(nèi)部市場工作量的承包方，集輸中心根據(jù)成本預(yù)算安排，匹配工作量、成本預(yù)算，向管理區(qū)提供勞務(wù)服務(wù)，與之一體化運(yùn)行，在提供服務(wù)創(chuàng)收的同時做好內(nèi)部成本優(yōu)化控制，完成經(jīng)營承包目標(biāo)。二是實行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價風(fēng)險結(jié)算機(jī)制。內(nèi)部市場模式下，甲乙雙方獨(dú)立核算，責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，依據(jù)市場信號變化自覺主動調(diào)節(jié)市場行為，乙方圍繞油藏經(jīng)營價值最大化，聚焦油氣水產(chǎn)品質(zhì)量，多干高效低耗工作量，減少無效工作量，產(chǎn)品高質(zhì)量高價格，低質(zhì)量低效益，實行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價風(fēng)險結(jié)算機(jī)制，提高了以質(zhì)量取勝、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的意識，創(chuàng)效能力不斷提升。三是建立內(nèi)部勞務(wù)結(jié)算流程。內(nèi)部勞務(wù)分別納入甲乙雙方年度預(yù)算，分月納入采油廠生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展計劃，乙方完成項目規(guī)定內(nèi)容后，在正常結(jié)算的基礎(chǔ)上，增加或扣減優(yōu)質(zhì)優(yōu)價金額，分別納入甲乙雙方內(nèi)部勞務(wù)考核。

4.發(fā)揮內(nèi)部市場效能，倒逼開展業(yè)務(wù)流程優(yōu)化重構(gòu)。內(nèi)部市場運(yùn)轉(zhuǎn)的動力是競爭機(jī)制，甲乙雙方主動調(diào)節(jié)市場行為，通過業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和生產(chǎn)經(jīng)營過程優(yōu)化，開展內(nèi)部流程再造，使生產(chǎn)要素發(fā)揮最大效用的同時提高經(jīng)濟(jì)效益。海三聯(lián)圍繞大崗位融合，推行“大系統(tǒng)、大業(yè)務(wù)、大崗位”管理模式，優(yōu)化崗位設(shè)置，明確崗位職責(zé)，提升崗位價值，精干崗位人員，推動勞動組織形式變革、勞動生產(chǎn)率提升，實行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)模式的重構(gòu)。傳統(tǒng)管理模式下，設(shè)置綜合計量、采出水處理等5個班組;班組內(nèi)按照業(yè)務(wù)類別，細(xì)化設(shè)置綜合計量、原油外輸?shù)?個崗位。業(yè)務(wù)流重構(gòu)后，海三聯(lián)圍繞一體化管控運(yùn)行和綜合維修保障兩大核心業(yè)務(wù)流，設(shè)置2個大崗位;取消班組設(shè)置，崗位數(shù)量由7個調(diào)整為2個，運(yùn)行模式由分散值守變?yōu)榧斜O(jiān)控，采取“主副操”崗位運(yùn)行模式，生產(chǎn)運(yùn)行由一人一崗、中心協(xié)調(diào)的“點(diǎn)對點(diǎn)”運(yùn)行模式轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合運(yùn)行崗全面管控的“點(diǎn)控面”運(yùn)行模式，消除了過去不同班組、不同崗位之間反復(fù)協(xié)調(diào)的環(huán)節(jié)，提高了運(yùn)行效率。

三、結(jié)語

通過構(gòu)建油氣水內(nèi)部市場，增強(qiáng)了市場化經(jīng)營意識，集輸中心由成本管控單位轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧檰挝?，由“以前花自己的成本”到“為管理區(qū)提供優(yōu)質(zhì)高效服務(wù)掙勞務(wù)”，促進(jìn)油氣水處理水平和產(chǎn)品質(zhì)量同步提高。圍繞市場運(yùn)行，以“效益化激勵、責(zé)任化推進(jìn)、市場化運(yùn)行”為導(dǎo)向，促進(jìn)甲乙方市場紐帶關(guān)系進(jìn)一步密切，建立了以質(zhì)量效益為中心、經(jīng)營目標(biāo)一致、市場化運(yùn)行的績效考核體系，促進(jìn)了“站庫-班組-職工”壓力的逐級傳遞和生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任的層層落實。

參考文獻(xiàn)：

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（勝利油田分公司海洋采油廠? 山東東營? 257231）