忘掉產(chǎn)品吧，用戶想要效果

馬爾科·貝爾蒂尼 奧代德·柯尼希斯貝格

用戶希望購買的并不是產(chǎn)品和服務(wù)本身，而是產(chǎn)品和服務(wù)給他們帶來的有意義的效果。這樣的效果既可以是一種特定的情感體驗(yàn)，也可以是一種實(shí)實(shí)在在的利益所得，還可以是上述兩者在某種程度上的結(jié)合。與半個(gè)世紀(jì)前不同的是，如今的企業(yè)可以通過幫助用戶在三大關(guān)鍵點(diǎn)逐一把關(guān)，來確保產(chǎn)品和服務(wù)能夠充分發(fā)揮其價(jià)值，達(dá)到用戶所期望的目標(biāo)。這三大關(guān)鍵點(diǎn)分別是：解決方案的獲取、解決方案的消費(fèi)（體驗(yàn)或使用）以及解決方案的表現(xiàn)，即是否達(dá)到或者超出用戶的預(yù)期。

與三大關(guān)鍵點(diǎn)相對(duì)應(yīng)，有三種令人耳目一新的收益模式，能夠幫助企業(yè)從用戶滿意度中獲利。一是獲取模式（access model），包括訂閱制和會(huì)員制，它們與標(biāo)準(zhǔn)所有權(quán)模式（或交易模式）僅一步之遙，是將付款與時(shí)間段綁定在一起，而不是實(shí)際的產(chǎn)品或服務(wù)。二是消費(fèi)模式（consumption model），包括解除綁定、計(jì)量收費(fèi)和共享收益。消費(fèi)模式不僅有助于產(chǎn)品和服務(wù)的獲取，而且保證了用戶只有在使用產(chǎn)品或體驗(yàn)服務(wù)時(shí)才需要付款。三是績(jī)效模式（performance model），它通過讓用戶根據(jù)效果付費(fèi)，同時(shí)滿足三大需求：產(chǎn)品和服務(wù)的獲取、消費(fèi)和表現(xiàn)。

那些對(duì)于新技術(shù)和顛覆性競(jìng)爭(zhēng)心存疑慮，認(rèn)為其會(huì)對(duì)自身生存造成威脅的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的現(xiàn)實(shí)問題是：用戶付了錢，他們究竟能得到什么？企業(yè)如何成功贏利的硬道理并非來自網(wǎng)絡(luò)或電話銷售廣告中所做出的承諾，而在于企業(yè)能否有效地實(shí)施這三種收益模式。這要求企業(yè)改變心態(tài)，發(fā)展新的能力，特別是要回答好五個(gè)關(guān)鍵問題：

1. 用戶效果意味著什么？首先要對(duì)用戶效果進(jìn)行明確界定。要想作為收益模式的基礎(chǔ)，用戶效果必須包含以下三點(diǎn)：對(duì)用戶有意義、可衡量性、獨(dú)立性。

2. 我們的產(chǎn)品和服務(wù)到達(dá)用戶端之后會(huì)怎樣？追蹤數(shù)據(jù)能夠揭示出用戶刻意為自己保留的包括事實(shí)、模式、趨勢(shì)以及行為在內(nèi)的信息。企業(yè)需要采取適當(dāng)?shù)姆婪洞胧_保用戶隱私數(shù)據(jù)不被泄露，并建立信任關(guān)系消除用戶的顧慮，從而收集到相關(guān)的用戶追蹤數(shù)據(jù)。

3. 我們的產(chǎn)品和服務(wù)是否針對(duì)追蹤數(shù)據(jù)進(jìn)行了優(yōu)化？回答這一問題可以使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者查看并調(diào)整當(dāng)前的產(chǎn)品和服務(wù)組合，也能使他們更好地將創(chuàng)新與用戶獲取價(jià)值的方式協(xié)調(diào)一致，并激勵(lì)或推動(dòng)他們消除內(nèi)部干擾，針對(duì)追蹤數(shù)據(jù)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行改進(jìn)。

4. 如何吸引參與價(jià)值創(chuàng)造的用戶？當(dāng)用戶參與價(jià)值創(chuàng)造時(shí)，隨之而來的風(fēng)險(xiǎn)可能超出企業(yè)的預(yù)期，除非這樣的風(fēng)險(xiǎn)能夠提供正面的激勵(lì)措施以確保用戶做出適當(dāng)?shù)呢暙I(xiàn)。激勵(lì)用戶行為最簡(jiǎn)單的方法可能是按比例給予他們適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，表彰他們的行為提升了用戶效果的內(nèi)在質(zhì)量。

5. 過渡計(jì)劃是什么？企業(yè)如果改變收益模式與用戶打交道將會(huì)怎樣？企業(yè)判斷未來行動(dòng)方案時(shí)，正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么？企業(yè)應(yīng)該將變更收益模式的可能結(jié)果與維持現(xiàn)有收益模式的預(yù)期結(jié)果進(jìn)行對(duì)比，并且將此類對(duì)比置于一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間段，任何敏感指標(biāo)的預(yù)期下降（如用戶數(shù)量、收益水平或贏利能力）都應(yīng)被視為一種對(duì)未來的必要投資，而這種未來更具有可持續(xù)性。

馬爾科·貝爾蒂尼 奧代德·柯尼希斯貝格

哈佛商學(xué)院教授西奧多·萊維特（Theodore Levitt）在其1969年出版的《營(yíng)銷模式》（The Marketing Mode）一書中，引用了一位名叫利奧·麥吉維納（Leo McGivena）的工具銷售人員的經(jīng)典語錄：“去年之所以銷售了100萬個(gè)四分之一英寸的鉆頭，不是因?yàn)槿藗冃枰姆种挥⒋绲你@頭，而是因?yàn)槿藗冃枰姆种挥⒋绲目??！卑雮€(gè)世紀(jì)過去了，這一洞見仍然具有深刻的現(xiàn)實(shí)意義：用戶希望購買的并不是產(chǎn)品和服務(wù)本身，而是產(chǎn)品和服務(wù)給他們帶來的有意義的效果。這些效果既可以是一種特定的情感體驗(yàn)，也可以是一種實(shí)實(shí)在在的利益所得，還可以是上述兩者在某種程度上的結(jié)合。與半個(gè)世紀(jì)前不同的是，如今的企業(yè)可以通過幫助用戶在三大關(guān)鍵點(diǎn)逐一把關(guān)，來確保產(chǎn)品和服務(wù)能夠充分發(fā)揮其價(jià)值，達(dá)到用戶所期望的目標(biāo)。這三大關(guān)鍵點(diǎn)分別是：解決方案的獲取、解決方案的消費(fèi)（體驗(yàn)或使用）以及解決方案的表現(xiàn)，即是否達(dá)到或者超出用戶的預(yù)期。

即便如此，大多數(shù)企業(yè)并不會(huì)將其成功寄托在上述三大關(guān)鍵點(diǎn)上。它們?cè)阡N售四分之一英寸鉆頭的同時(shí)，向用戶承諾其希望的四分之一英寸的孔也會(huì)隨之而來。的確，這種專注于將產(chǎn)品和服務(wù)的所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給購買者的模式可以預(yù)先累積收益，并把所有相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給用戶（無論是產(chǎn)品和服務(wù)的獲取、消費(fèi)還是表現(xiàn)），所以看起來似乎無懈可擊。然而，這種模式給用戶帶來了不必要的負(fù)擔(dān)，最終會(huì)縮減企業(yè)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。例如，用戶會(huì)因?yàn)閮r(jià)格過高退出交易，也會(huì)因?yàn)橘徺I不便考慮放棄。除此之外，所有權(quán)涉及的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)讓他們望而卻步。當(dāng)然，還有兩種可能性會(huì)使他們出手謹(jǐn)慎，即交易結(jié)束后不能物盡其用或是用完后效果與廣告宣稱的大相徑庭。

技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)得以重新改寫商業(yè)規(guī)則。移動(dòng)通信、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、高級(jí)分析以及微交易提供了更清晰、更及時(shí)的信息。這些信息顯示出用戶是在什么時(shí)候以何種方式獲取并消費(fèi)了企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，以及這些產(chǎn)品和服務(wù)的表現(xiàn)是否盡如人意。我們將這樣的信息稱為“追蹤數(shù)據(jù)”（impact data），它能夠使企業(yè)追蹤并了解產(chǎn)品和服務(wù)在交易完成之后的有關(guān)情況。

有了對(duì)追蹤數(shù)據(jù)的觀察，以及對(duì)提供和分析追蹤數(shù)據(jù)的技術(shù)的觀察，企業(yè)對(duì)用戶效果應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任從一句時(shí)髦的營(yíng)銷口號(hào)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略要?jiǎng)?wù)。然而，一些企業(yè)對(duì)此不以為然，希望它只不過又是曇花一現(xiàn)。還有一些企業(yè)（常?？桃獾兀┳屪约旱亩▋r(jià)更加模糊，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)者之間可比性較低，從而阻礙了用戶做出合理的購買決定。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這些做法都不可取。相反，企業(yè)應(yīng)開始承擔(dān)用戶效果的責(zé)任，與其被迫改變收益模式，不如主動(dòng)出擊，以便從容面對(duì)更睿智的競(jìng)爭(zhēng)者和更具有顛覆性的初創(chuàng)公司。

本文中，我們將介紹三種類型的收益模式。這三種模式有助企業(yè)贏得用戶并推動(dòng)企業(yè)在當(dāng)今日益透明的市場(chǎng)中持續(xù)發(fā)展。本文所借鑒的觀點(diǎn)來自我們各自的學(xué)術(shù)領(lǐng)域（包括行為經(jīng)濟(jì)學(xué)和運(yùn)籌學(xué)）、我們的研究以及我們與企業(yè)之間正在進(jìn)行的互動(dòng)。此外，我們還將就以下問題提供指導(dǎo)：如何為你的企業(yè)開發(fā)并實(shí)施正確的收益模式？如何為你的產(chǎn)品和服務(wù)釋放尚未挖掘的市場(chǎng)潛能？如何在產(chǎn)生的價(jià)值中獲取最大的份額？

用戶效果：從承諾到證明

企業(yè)的三種收益模式先后來自產(chǎn)品和服務(wù)的獲取、產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)以及產(chǎn)品和服務(wù)的表現(xiàn)。我們所說的獲取模式（access model）包括訂閱制和會(huì)員制，它們與標(biāo)準(zhǔn)所有權(quán)模式（或交易模式）僅一步之遙，是將付款與時(shí)間段綁定在一起，而不是實(shí)際的產(chǎn)品或服務(wù)。接下來是消費(fèi)模式（consumption model），包括解除綁定、計(jì)量收費(fèi)和共享收益。消費(fèi)模式不僅有助于產(chǎn)品和服務(wù)的獲取，而且保證了用戶只有在使用產(chǎn)品或體驗(yàn)服務(wù)時(shí)才需要付款。最后，績(jī)效模式（performance model）通過讓用戶根據(jù)效果付費(fèi)同時(shí)滿足三大需求：產(chǎn)品和服務(wù)的獲取、消費(fèi)和表現(xiàn)。過去，只有當(dāng)產(chǎn)品和服務(wù)的表現(xiàn)容易量化和監(jiān)控時(shí)，企業(yè)才會(huì)和用戶簽訂按效果付費(fèi)的協(xié)議。然而近年來，我們已經(jīng)看到，按效果付費(fèi)的做法逐漸在更復(fù)雜的領(lǐng)域生根發(fā)芽，例如醫(yī)療保健、教育、保險(xiǎn)，甚至現(xiàn)場(chǎng)娛樂表演。

為獲取提供便利 實(shí)際障礙和財(cái)務(wù)掣肘都會(huì)降低獲取產(chǎn)品和服務(wù)的效率。實(shí)際障礙包括產(chǎn)品的脫銷以及諸多不便的情形，比如購買某一產(chǎn)品需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力。惠普的墨盒更換計(jì)劃（HP Instant Ink）和一美元剃須刀俱樂部（Dollar Shave Club）由此應(yīng)運(yùn)而生。此類訂閱服務(wù)省卻了用戶購買打印機(jī)油墨和剃須刀的煩惱，從而減少或掃除了實(shí)際障礙。否則，要么就是需要用時(shí)發(fā)現(xiàn)沒有了，要么就是買完以后筋疲力盡。

還有一種實(shí)際障礙不太明顯，那就是昂貴或閑置資產(chǎn)的被動(dòng)積累和處理。如果產(chǎn)品包含有毒物質(zhì)或體積相對(duì)較大，處理起來更麻煩。Signify（前身為飛利浦照明公司）通過為包括阿姆斯特丹的史基浦機(jī)場(chǎng)（Schiphol Airport）以及鋼鐵和采礦業(yè)巨頭安賽樂米塔爾（ArcelorMittal）在內(nèi)的企業(yè)用戶提供“采光服務(wù)”（light as a service）來應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)。根據(jù)合同，Signify保留一切燈具的所有權(quán)，這些企業(yè)用戶只需根據(jù)時(shí)長(zhǎng)購買照明服務(wù)即可。無獨(dú)有偶，宜家（Ikea）也正在嘗試將平板包裝家具（flat-back furniture）從標(biāo)準(zhǔn)所有權(quán)模式向租賃模式轉(zhuǎn)型，以滿足用戶對(duì)經(jīng)濟(jì)可負(fù)擔(dān)性和環(huán)境可持續(xù)性的需求。

如果用戶囊中羞澀，缺少一步到位購買某些產(chǎn)品（如車輛或家具）的資金，就會(huì)出現(xiàn)財(cái)務(wù)掣肘。“流動(dòng)訂閱服務(wù)”（mobility subscription）可以緩解這樣的壓力，因此倍受用戶青睞?！拔譅栁株P(guān)懷”計(jì)劃（Care by Volvo）便是其中一例。該計(jì)劃采用按月給付模式，包括了車輛本身的費(fèi)用、保險(xiǎn)、全面保養(yǎng)以及額外的數(shù)字服務(wù)。有時(shí)候用戶希望得到一整套產(chǎn)品，雖然單價(jià)不高但總價(jià)很貴（如音樂或電影資料庫，又或者堆滿時(shí)尚服飾的衣柜），財(cái)務(wù)掣肘又會(huì)出現(xiàn)。聲田（Spotify）和奈飛（Netflix）這兩大家喻戶曉的音樂和影視流媒體服務(wù)平臺(tái)填補(bǔ)了前兩者的市場(chǎng)空缺。在時(shí)尚領(lǐng)域，一夜爆紅的線上租賃平臺(tái)Rent the Runway則針對(duì)設(shè)計(jì)師品牌服裝和配飾提供三種月度租賃計(jì)劃，讓會(huì)員決定一次需要租用多少服飾。

所有這些獲取模式的共同點(diǎn)是，收益是隨著時(shí)間增長(zhǎng)的。乍一看，這些都是似曾相識(shí)且歷史悠久的租用和租賃模式，然而，與監(jiān)控、預(yù)測(cè)、物流和支付相關(guān)的一系列最新的技術(shù)進(jìn)步已將其應(yīng)用拓展到經(jīng)濟(jì)生活的大多數(shù)領(lǐng)域。如今，企業(yè)可以通過將幾乎任一產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成為一種更加便利的服務(wù)來降低進(jìn)入市場(chǎng)的門檻。實(shí)際上，XaaS（一切即服務(wù)）已經(jīng)成為軟件和技術(shù)行業(yè)的主流收益模式，它的出現(xiàn)使得經(jīng)過認(rèn)證的軟件光盤成為歷史。

消費(fèi)與支付 很多時(shí)候，產(chǎn)品和服務(wù)在消費(fèi)過程不能充分使用，讓人感到很沮喪。當(dāng)資產(chǎn)（例如汽車、公寓或醫(yī)療設(shè)備）在其使用壽命的大部分時(shí)間里處于閑置狀態(tài)，或是當(dāng)用戶由于無法名正言順地?fù)碛性撡Y產(chǎn)便不能在第一時(shí)間獲得它時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)這種情況。舉個(gè)例子，汽車作為一種昂貴的商品約有95%的時(shí)間處于非行駛狀態(tài)，其利用率之低令人咋舌。此外，當(dāng)用戶發(fā)現(xiàn)預(yù)定的包裝尺寸的產(chǎn)品不是太小就是太大而不能滿足其需要卻又必須購買時(shí)，消費(fèi)效率低下的情況也會(huì)出現(xiàn)。最后，某些障礙（例如相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)或配套商品的價(jià)格）也會(huì)阻止用戶使用他們已經(jīng)擁有的產(chǎn)品或服務(wù)。要解決上述問題，企業(yè)通常采取三種做法：解除綁定、計(jì)量收費(fèi)和共享收益。

過去，硬件的約束使得產(chǎn)品的捆綁銷售更經(jīng)濟(jì)實(shí)惠，如光盤上的歌曲和報(bào)紙上的文章等等。然而，數(shù)字技術(shù)改變了經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式：現(xiàn)在，企業(yè)可以將某些產(chǎn)品數(shù)字化以后再交付，從而與用戶的實(shí)際消費(fèi)模式相匹配。近些年來，傳統(tǒng)媒體公司在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)在很大程度上可以歸因于解除綁定的趨動(dòng)。

在計(jì)量收費(fèi)模式中，企業(yè)雖然提供產(chǎn)品，但僅向使用它的客戶收費(fèi)，不使用不收費(fèi)。專注于商用洗碗機(jī)、餐具收納架、洗滌劑以及水處理設(shè)備和服務(wù)的德國(guó)溫特豪德公司（Winterhalter）采用的便是這種模式，即“按次付費(fèi)”（Pay Per Wash）計(jì)劃。公司根據(jù)完成洗滌的次數(shù)向用戶收費(fèi)，并不銷售或出租自己的產(chǎn)品。無獨(dú)有偶，賽默飛世爾科技公司（Thermo Fisher Scientific）的下一代遺傳分析系統(tǒng)也提供了“按槽道付費(fèi)”（pay per lane）的基因測(cè)序（DNA Sequencing）服務(wù)。實(shí)驗(yàn)室通過這一首創(chuàng)平臺(tái)可以運(yùn)行一個(gè)、多個(gè)或者全部基因序列，但只需要為自己選擇的序列中所使用的試劑而付費(fèi)。

在共享收益模式中，銷售方可以參與平臺(tái)管理或直接加入平臺(tái)，從而在眾多感興趣的用戶中分銷產(chǎn)品或服務(wù)。這些協(xié)作消費(fèi)企業(yè)（collaborative-consumption venture）正在以驚人的速度發(fā)展。它們不僅為用戶減少了浪費(fèi)，而且提高了資產(chǎn)利用率，資產(chǎn)所有者也因此獲得了更高的投資回報(bào)率。優(yōu)步（Uber）和愛彼迎（Airbnb）就是兩個(gè)典型的案例。致力于為各行各業(yè)的賣家尋找空余倉儲(chǔ)空間的物流初創(chuàng)公司Flexe也是如此。停車軟件SpotHero則通過搜集合作伙伴的剩余資源，幫助駕駛員在擁擠的城市中找到尚未被占用的車位。

從共享模式中獲益最大的可能是經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)和農(nóng)村。在那些地方，信息技術(shù)的介入使得像農(nóng)業(yè)設(shè)備這樣的關(guān)鍵資產(chǎn)得以在更大規(guī)模上實(shí)現(xiàn)共享。應(yīng)用程序“呼叫拖拉機(jī)”（Hello Tractor）便是一例。這一共享平臺(tái)讓尼日利亞的農(nóng)民在“按次付費(fèi)”（pay-per-use）的基礎(chǔ)上使用農(nóng)業(yè)機(jī)械成為可能，與此同時(shí)，農(nóng)業(yè)機(jī)械的所有者也可以通過遠(yuǎn)程跟蹤確保其設(shè)備的安全。在印度，拖拉機(jī)和農(nóng)業(yè)設(shè)備租賃服務(wù)平臺(tái)Trringo正努力讓全國(guó)的農(nóng)民以低廉的成本輕松獲得這些稀缺資源。這些案例凸顯了以下兩種舉措的內(nèi)在關(guān)系：解決產(chǎn)品獲取效率低下問題的舉措，以及杜絕產(chǎn)品使用浪費(fèi)的舉措。盡管獲得農(nóng)業(yè)設(shè)備并不能確保其一定會(huì)被使用，但如果連獲得的渠道都沒有又何談使用？

上述三種收益模式掃除了解決方案的使用障礙，激活了處于休眠狀態(tài)或未被充分利用的空間，從而給客戶帶來切實(shí)的利益。然而，消費(fèi)模式并不能保證消費(fèi)效果：用戶從產(chǎn)品或服務(wù)中尋求的表現(xiàn)，在消費(fèi)模式中可能會(huì)產(chǎn)生，也可能不會(huì)產(chǎn)生。

確保最終表現(xiàn) 產(chǎn)品和服務(wù)的最終效果是看其價(jià)值是否得以交付。在B2B市場(chǎng)中，價(jià)值的交付意味著一種特定的解決方案提升了用戶的贏利能力，然而，基于利潤(rùn)影響與用戶達(dá)成協(xié)議是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。例如，當(dāng)一組復(fù)雜因素同時(shí)起作用時(shí)，通常很難區(qū)分某一單個(gè)因素的影響。在B2C市場(chǎng)中，價(jià)值是主觀印象或感覺與實(shí)際利益的結(jié)合，研究技術(shù)尚未發(fā)展到企業(yè)可以識(shí)別并衡量大腦活動(dòng)變化的程度，而這些變化體現(xiàn)了個(gè)人從大量日常產(chǎn)品和服務(wù)中獲得的整體滿意度。即使能夠達(dá)到，社會(huì)規(guī)范可能也不允許收集并使用這種很隱私的主觀印象。上述兩種情形中，切實(shí)有效的做法是選擇一個(gè)可以準(zhǔn)確代表產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值的參照物。該參照物可以由企業(yè)量化并由用戶驗(yàn)證。以下三例可供參考。

澳大利亞的跨國(guó)公司澳瑞凱（Orica）沒有選擇直接銷售炸藥，其收益模式取決于交付給用戶的爆破質(zhì)量。這種以質(zhì)論價(jià)的合同是可行的，因?yàn)楸坪蟮乃槭叽鐚?duì)于礦業(yè)公司的運(yùn)營(yíng)成本有重大影響，進(jìn)而關(guān)系到企業(yè)的利潤(rùn)率。碎石越碎，處理不需要的碎屑的成本就越低，礦業(yè)公司的利潤(rùn)就越高。無論是就內(nèi)部的創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)而言，還是從外部與用戶之間的持續(xù)關(guān)系和市場(chǎng)定位來看，這些合同均已成為這家公司的標(biāo)志性特征。

醫(yī)療保健方面，瑞士跨國(guó)制藥公司羅氏（Roche）正在開發(fā)個(gè)性化報(bào)銷模式（personal reimbursement model， PRM）。這種模式與該行業(yè)的傳統(tǒng)所有權(quán)模式（即根據(jù)藥品或治療本身收費(fèi)）有著本質(zhì)區(qū)別。羅氏承認(rèn)，采用新的定價(jià)方案是因?yàn)樗幬锼鸬淖饔们Р钊f別，不但要看患者的特定病情，也要看該藥與其他藥物的組合效果和最終反應(yīng)。有鑒于此，用戶付費(fèi)不能“一刀切”。

最后還有一例：著名的西班牙巴塞羅那喜劇俱樂部Teatreneu將績(jī)效收益模式引入了現(xiàn)場(chǎng)表演，即根據(jù)觀眾對(duì)于節(jié)目的喜愛程度進(jìn)行收費(fèi)。觀眾的入場(chǎng)是免費(fèi)的，但他們前排座椅背后安裝了按次計(jì)費(fèi)的面部識(shí)別設(shè)備，用以捕捉其在觀賞過程中的每一個(gè)笑容。觀眾每笑一次交30歐分，每場(chǎng)演出的收費(fèi)上線是24歐元，即80次。這樣一來，沒有人會(huì)因?yàn)椤靶Σ黄稹倍纯蘖魈椤?/p>

績(jī)效收益模式體現(xiàn)了“為效果負(fù)責(zé)”機(jī)制的優(yōu)勢(shì)。對(duì)用戶從購買行為中所獲得的價(jià)值或效用，此類模式直接并盡可能準(zhǔn)確無誤地收費(fèi)。同時(shí)，由于不需要中間措施，用戶效果可以用金錢量化，從而最大限度地提升了產(chǎn)品和服務(wù)在獲取、消費(fèi)和表現(xiàn)過程中的效率。

將追求用戶效果付諸行動(dòng)

那些對(duì)于新技術(shù)和顛覆性競(jìng)爭(zhēng)心存疑慮，認(rèn)為其會(huì)對(duì)自身生存造成威脅的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的現(xiàn)實(shí)問題是：用戶付了錢，他們究竟能得到什么？企業(yè)如何成功贏利的硬道理并非來自網(wǎng)絡(luò)或電話銷售廣告中所做出的承諾，而在于領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這個(gè)問題的回答。收益模式的演變要求改變心態(tài)，發(fā)展新的能力，特別是要回答以下五個(gè)關(guān)鍵問題：

1. 用戶效果意味著什么？首先要對(duì)用戶效果進(jìn)行明確界定。要想作為收益模式的基礎(chǔ)，用戶效果必須包含以下三點(diǎn)：

對(duì)用戶有意義 這一點(diǎn)似乎顯而易見，但很多企業(yè)仍然對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)本身的功能有一種內(nèi)在的興趣或是技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)，沉溺其中不能自拔，即使這些功能與用戶毫無關(guān)系或關(guān)系不大。（參見副欄“質(zhì)量悖論”）

可衡量性 企業(yè)及其用戶必須就以下內(nèi)容達(dá)成一致：最能反映用戶效果的參數(shù)是什么？什么時(shí)候以何種方式獲得這些參數(shù)？

獨(dú)立性 無論是企業(yè)、用戶還是第三方，均不能為一己私利篡改用戶效果的衡量結(jié)果。

除此之外，管理者還必須考慮他們希望企業(yè)所交付的用戶效果的數(shù)量以及他們對(duì)每種效果的控制程度，因?yàn)檫@些因素可以迫使企業(yè)在復(fù)雜性和財(cái)務(wù)回報(bào)之間進(jìn)行權(quán)衡。用戶效果的正確數(shù)量與用戶需要和市場(chǎng)期待的異質(zhì)性有關(guān)。它決定了你是以單一效果為市場(chǎng)服務(wù)還是應(yīng)該追求多重效果。顯然，提供多重效果的企業(yè)可能需要加強(qiáng)協(xié)調(diào)，并且在產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷以及溝通交流等諸多層面面臨更大挑戰(zhàn)。然而作為回報(bào)，這樣的企業(yè)通?？梢詾楦嗟挠脩籼峁┓?wù)并從中獲利。

同時(shí)，如果用戶效果的交付僅僅取決于銷售組織，或者用戶效果可以被分解成為一小組清晰可控的步驟，衡量用戶效果就不會(huì)那么復(fù)雜。反之，如果用戶效果涉及中間環(huán)節(jié)和用戶本身，內(nèi)在過程缺乏透明或者難以控制，衡量用戶效果就會(huì)變得更復(fù)雜。歸根結(jié)底，這里的復(fù)雜性體現(xiàn)在企業(yè)必須跟蹤并協(xié)調(diào)多少個(gè)環(huán)節(jié)才能實(shí)施并維護(hù)一種基于用戶效果的收益模式。例如，影響該模式的因素的數(shù)量很重要，因?yàn)槿绻袌?chǎng)發(fā)展到用戶根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)的某種表現(xiàn)指標(biāo)付款的地步，那么負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)績(jī)效的團(tuán)隊(duì)就需要分享由此產(chǎn)生的收益。

2. 我們的產(chǎn)品和服務(wù)到達(dá)用戶端之后會(huì)怎樣？如果有人把車送來保養(yǎng)，機(jī)修工一開始就會(huì)問這樣一個(gè)問題：“你的車行駛了多少英里？”如果你有意買二手車，同樣也會(huì)問這樣一個(gè)最重要的問題。行駛里程決定了我們對(duì)汽車磨損、維修需求、保修成本以及殘值等相關(guān)數(shù)據(jù)的預(yù)期。

然而，行駛里程無法肯定地告訴我們有關(guān)汽車使用或汽車性能方面的信息。一旦車輛離開經(jīng)銷商的地盤，剩下的就是各種各樣的黑匣子，情況不得而知。里程表無法告訴我們究竟是誰坐在汽車?yán)锊⑹褂昧怂?，每一英里是在何種條件下行駛的以及每一英里的行駛表現(xiàn)如何。里程表也無法洞察由于汽車故障或其他機(jī)械或技術(shù)問題而無法行駛的里程。

追蹤數(shù)據(jù)的缺失讓企業(yè)無法了解用戶最終從購買行為中獲得的價(jià)值。過去幾十年，以用戶為中心的企業(yè)在探究用戶的需求和期待，以及描繪他們的購買流程和購買體驗(yàn)方面取得了重要進(jìn)展。（參見副欄“超越需求和決策旅程”）然而，在信息技術(shù)普及之前，企業(yè)無法有效地以一種直接全面的方式實(shí)時(shí)觀察用戶交易后的行為。

現(xiàn)在的情況有所改變。追蹤數(shù)據(jù)使企業(yè)能夠關(guān)注用戶購買行為的全過程并定義有效的收益模式。沒有追蹤數(shù)據(jù)以及與之相結(jié)合的傳統(tǒng)信息（包括用戶的需求、期待以及決策旅程），企業(yè)將沒有可靠的手段來識(shí)別產(chǎn)品和服務(wù)的獲取、消費(fèi)以及表現(xiàn)等方面的效率低下問題，而這些問題一直困擾著以標(biāo)準(zhǔn)所有權(quán)為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)收益模式。由此，它們將沒有可靠的手段使自己真正為所能提供給用戶的價(jià)值負(fù)責(zé)。

然而，一個(gè)重要的考慮因素是用戶在多大程度上希望共享其追蹤數(shù)據(jù)。盡管收集用戶的需求、期待和購買決策旅程的信息通常不會(huì)侵犯到他們的隱私，收集追蹤數(shù)據(jù)就不一樣了。追蹤數(shù)據(jù)能夠揭示出用戶刻意為自己保留的包括事實(shí)、模式、趨勢(shì)以及行為在內(nèi)的信息。除非企業(yè)能夠保護(hù)用戶隱私并建立起彼此的信任，否則任何以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)旨在尋求更好收益模式的行為都會(huì)讓人感覺是對(duì)用戶信息的盜竊。保護(hù)隱私應(yīng)采取適當(dāng)?shù)姆婪洞胧┮源_保數(shù)據(jù)不被泄露。建立信任關(guān)系則應(yīng)消除用戶的顧慮，企業(yè)收集并使用追蹤數(shù)據(jù)的最終目的也符合他們的利益。

3. 我們的產(chǎn)品和服務(wù)是否針對(duì)追蹤數(shù)據(jù)進(jìn)行了優(yōu)化？回答前面兩個(gè)問題會(huì)產(chǎn)生一個(gè)令人驚訝卻至關(guān)重要的副產(chǎn)品，那就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者突然有了一個(gè)清晰明確的指標(biāo)來評(píng)估創(chuàng)新。創(chuàng)新并不總是為用戶服務(wù)。有時(shí)，即使是最以用戶為中心的企業(yè)也會(huì)將眼前的目標(biāo)暫時(shí)放一放，向內(nèi)尋求靈感，如探究最經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的解決方案，發(fā)展企業(yè)內(nèi)部派別期待的功能，或者達(dá)成妥協(xié)，而該妥協(xié)起初帶來的是更高的投資回報(bào)。

回答這一問題可以使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者查看并調(diào)整當(dāng)前的產(chǎn)品和服務(wù)組合，也能使他們更好地將創(chuàng)新與用戶獲取價(jià)值的方式協(xié)調(diào)一致，并激勵(lì)或推動(dòng)他們消除內(nèi)部干擾，針對(duì)追蹤數(shù)據(jù)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行改進(jìn)。

4. 如何吸引參與價(jià)值創(chuàng)造的用戶？采用績(jī)效收益模式的企業(yè)正在承擔(dān)將價(jià)值交付給用戶的風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)確信自己能夠持續(xù)創(chuàng)造高質(zhì)量的用戶效果，那么承擔(dān)這樣的風(fēng)險(xiǎn)就不是問題。但是，當(dāng)用戶積極參與價(jià)值創(chuàng)造時(shí)又會(huì)如何呢？例如，一種新藥可能會(huì)在很大程度上緩解病情，但其效果好壞取決于患者是否按照規(guī)定的時(shí)間和方式服用。同樣的道理，精心設(shè)計(jì)的課程或教育平臺(tái)可能會(huì)提供優(yōu)質(zhì)的學(xué)習(xí)資源，但其效果好壞取決于學(xué)生的努力程度以及是否遵循教學(xué)大綱的要求。

當(dāng)用戶參與價(jià)值創(chuàng)造時(shí)，隨之而來的風(fēng)險(xiǎn)可能超出企業(yè)的預(yù)期，除非這樣的風(fēng)險(xiǎn)能夠提供正面的激勵(lì)措施以確保用戶做出適當(dāng)?shù)呢暙I(xiàn)。激勵(lì)用戶行為最簡(jiǎn)單的方法可能是按比例給予他們適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，表彰他們的行為提升了用戶效果的內(nèi)在質(zhì)量。換句話說，隨著蛋糕在企業(yè)與用戶的交互中不斷做大，用戶享受到的份額應(yīng)該更多。

除了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外，企業(yè)還有三種選擇來減少他們從用戶那里承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。首先，他們可以簽訂正式合同，以便企業(yè)和用戶在按績(jī)效付費(fèi)的交互中厘清他們的權(quán)利和義務(wù)。其次，他們可以利用游戲化要素（競(jìng)爭(zhēng)、積分或者其他激勵(lì)機(jī)制）來促使用戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的效果做出最大貢獻(xiàn)。這一點(diǎn)對(duì)用戶市場(chǎng)尤其重要，很多“按里程付費(fèi)”（pay-as-you-drive）的汽車保險(xiǎn)產(chǎn)品便是一例。最后，企業(yè)可以拓展其業(yè)務(wù)并接管一些通常由用戶承擔(dān)的活動(dòng)。一旦用戶缺乏足夠的專業(yè)知識(shí)、技能或者資源來確保和企業(yè)所能提供的結(jié)果一致時(shí)，此選項(xiàng)就很有意義。工業(yè)市場(chǎng)中，這種情況司空見慣，很多主要的產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身，成為解決方案的提供者。

5. 過渡計(jì)劃是什么？改變企業(yè)的贏利方式并非易事。產(chǎn)品的性質(zhì)（無論是實(shí)體還是數(shù)字）、市場(chǎng)上技術(shù)變革的步伐，以及對(duì)用戶改變習(xí)慣將花費(fèi)多長(zhǎng)時(shí)間的信念都有可能成為決定何時(shí)采取行動(dòng)的重要因素。一旦時(shí)機(jī)成熟可以啟動(dòng)新模式時(shí)，你將面臨兩種選擇：一是沒有任何喘息之機(jī)，毫不猶豫地除舊布新；二是在一段緩沖期內(nèi)采用多種收益模式實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。兩種方法都不容易，取決于你對(duì)企業(yè)內(nèi)外預(yù)期的把控。

第一種方法是有風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)槟銓⑺械碾u蛋都放在了一個(gè)籃子里。而且，幾乎可以肯定的是，它會(huì)觸發(fā)短期虧損。這是因?yàn)檫^渡成本迅速增加，收益從交易時(shí)刻推遲到了將來的某一刻，依據(jù)所選擇的收益模式周期性地出現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)的獲取、消費(fèi)或表現(xiàn)的任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)。這些影響會(huì)疏遠(yuǎn)上市公司的投資者，除非他們了解（并認(rèn)可）該策略且意識(shí)到收益下滑的暫時(shí)性。

第二種方法看似更安全，但也絕不是零風(fēng)險(xiǎn)。一旦有選擇，現(xiàn)有用戶就有可能轉(zhuǎn)向?qū)ζ涓欣氖找婺Ｊ健Ｓ捎谶@會(huì)導(dǎo)致互相蠶食，因此對(duì)銷售（目標(biāo)是現(xiàn)有客戶）的影響將是負(fù)面的，進(jìn)而在企業(yè)內(nèi)部造成猝不及防的摩擦。如果有效的收益模式由不同的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，為了避免內(nèi)部發(fā)生針對(duì)同一用戶的競(jìng)爭(zhēng)，設(shè)定期望值并建立明確的基本規(guī)則就很重要。同時(shí)，還必須仔細(xì)校準(zhǔn)價(jià)格，最大限度地減少互相蠶食的可能性。

無論采用哪種方法，企業(yè)很快都將面臨這樣一個(gè)問題：如果改變收益模式與用戶打交道將會(huì)怎樣？這樣的假想需要的是創(chuàng)造力和恰當(dāng)?shù)难酃?。企業(yè)判斷未來行動(dòng)方案時(shí)，正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么？盡管實(shí)踐中常常出現(xiàn)這樣的情況，但比較的重點(diǎn)（好比實(shí)驗(yàn)中的對(duì)照組）不應(yīng)該是現(xiàn)狀，即從關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)和商業(yè)指標(biāo)這兩方面所考量的當(dāng)下表現(xiàn)，因?yàn)檫@種做法帶來的安全感具有欺騙性。相反，企業(yè)應(yīng)該針對(duì)多個(gè)特征進(jìn)行比較，將變更收益模式的可能結(jié)果與維持現(xiàn)有收益模式的預(yù)期結(jié)果進(jìn)行對(duì)比。另外，合適的做法是將此類對(duì)比置于一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間段，任何敏感指標(biāo)的預(yù)期下降（如用戶數(shù)量、收益水平或贏利能力）都應(yīng)被視為一種對(duì)更可持續(xù)未來的投資。

企業(yè)通過銷售產(chǎn)品和服務(wù)來贏利，它們往往有這樣一種假定：用戶在某一特定產(chǎn)品上花費(fèi)的金額與他們所期望實(shí)現(xiàn)的效果之間，有著一種直接而緊密的聯(lián)系。然而事實(shí)往往并非如此，這兩者之間一旦出現(xiàn)了脫節(jié)，后果只能由用戶承擔(dān)。所有權(quán)本身并不能推動(dòng)產(chǎn)品和服務(wù)的獲取，也不意味著產(chǎn)品和服務(wù)的使用一定會(huì)發(fā)生，當(dāng)然也不保證產(chǎn)品和服務(wù)的最終表現(xiàn)一定符合甚至超出用戶的預(yù)期。

當(dāng)一家企業(yè)真正擁有卓越的產(chǎn)品或優(yōu)質(zhì)的服務(wù)時(shí)，尤其是當(dāng)它擁有創(chuàng)新和保持技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的資源時(shí)，它會(huì)頑固地堅(jiān)持基于所有權(quán)的收益模式，從而讓自己和客戶蒙受損失。這樣的企業(yè)其實(shí)沒有正確評(píng)估其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，除非企業(yè)提供用戶需要和期待的解決方案，并且采用一種將自己的成功與用戶的成功相掛鉤的收益模式，否則就不要奢談優(yōu)質(zhì)的用戶價(jià)值。對(duì)于企業(yè)而言，這應(yīng)該是顯而易見的，尤其是對(duì)這樣的企業(yè)：它們聲稱將用戶置于其業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的核心，并在過去幾十年中一直致力于探究用戶購買動(dòng)機(jī)和購買決策旅程。

我們敦促你憑直覺行事。然而，并非每家企業(yè)都能或者都應(yīng)該急于實(shí)施績(jī)效收益模式。這一模式可能是最終目標(biāo)，但并不一定是下一個(gè)目標(biāo)。

盡管如此，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，僅僅基于某一產(chǎn)品或服務(wù)的所有權(quán)而生成的收益模式顯然已經(jīng)過時(shí)。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，追求以時(shí)間或使用為基礎(chǔ)的更好的替代方案是可行的。由此，它們現(xiàn)在就可以開始過渡到獲取模式和消費(fèi)模式。