朗勒姆“人力績效系統(tǒng)”理論分析

文海江

（1.北京大學 教育學院，北京 100871；2.中央民族大學，北京 100081）

引言

人力作為核心資本在組織中的地位毋庸置疑。為了提升組織的競爭力，必須最大限度地提升個人績效從而最終實現(xiàn)組織的績效?？冃浅晒?，是目的導向的行為活動所帶來的結果。Thomas Gilbert（1996）認為有效益績效是有價值的成就與付出的行為之比（Worthy Performance＝Worthy accomplishments／Costly behaviors）。[1]Wile（1997）歸納了七類影響績效的因素，分別是：組織系統(tǒng)、激勵、認知支持、工具、物理環(huán)境、員工的知識技能以及其內(nèi)在能力。[2]Swanson（2007）將績效概括為系統(tǒng)中價值豐富的輸出，其表現(xiàn)形式為產(chǎn)品或者服務需求的完成情況。[3]Swanson和Holton（2009）認為績效是以產(chǎn)品和服務的形式體現(xiàn)的一個系統(tǒng)的產(chǎn)出價值，這些產(chǎn)品和服務的績效單位通常是用質(zhì)量、時間、特色標準來衡量的。[4]因此，人力績效可以理解為執(zhí)行者（Performer）通過行為的完成來實現(xiàn)（Perform）有價值的成績（Performance）。

人力績效系統(tǒng)更多的是關注人的行為對整個系統(tǒng)所帶來的變化以及這些變化對于目的的貢獻價值。Jacobs（1987）認為人力績效系統(tǒng)是一種指導的、組織的以及與人力因素相關的某種組合，目標是將人力績效提升到理想的標準。[5]

郎勒姆將人力績效系統(tǒng)構建在系統(tǒng)的組織和過程層面之中，對人力及其周邊環(huán)境提供了一個更微觀的圖畫。本文通過對郎勒姆“人力績效系統(tǒng)”理論進行分析，來探討人力績效的系統(tǒng)觀，對人力績效系統(tǒng)產(chǎn)生影響的重要因素，以及人力層面的績效變量。最后本文闡述了人力績效系統(tǒng)理論研究的啟示。

一、人力績效的系統(tǒng)觀

人力績效的系統(tǒng)觀建立在一般系統(tǒng)理論基礎之上。系統(tǒng)理論的發(fā)展可以追溯到20世紀20年代。學者Von Bertalanffy提出一般系統(tǒng)論思想，他認為要把生物學中的有機體當作一個整體或者系統(tǒng)來研究。隨后他又發(fā)表相關文章闡述一般系統(tǒng)論的概念。Von Bertalanffy（1968）認為一般系統(tǒng)理論表明了一種全新的科學范式的轉(zhuǎn)變，從機械的關注個體轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r關注個體和整體。[6]因此，系統(tǒng)理論可以闡述為一套適用于所有事物的模型、原則和定律。通過一定的共識和通用的語言，系統(tǒng)理論為不同科學領域，尤其是應用科學領域提供了相應支持。由于系統(tǒng)理論沒有為任何指定的科學領域提供相關具體內(nèi)容，而更多的是提供形式和結構，因此系統(tǒng)理論被認為是由任何種類的系統(tǒng)相關的一系列通用的概念、原則、工具、問題、方法所構成的理論（Passmore，1997）。[7]

系統(tǒng)理論的基本內(nèi)容主要有兩個方面：一是將系統(tǒng)的組成部分概括為：輸入、過程、輸出、反饋。輸入通常包括各種具有一定作用的元素，例如：資金、材料，設施、人員、信息等。過程是連接輸入和輸出的重要環(huán)節(jié)。各種輸入的元素在過程中逐步實現(xiàn)預期的目標。因此過程也可以理解為系統(tǒng)所承擔的各種活動得以完成的重要載體。輸出是從過程中產(chǎn)生的有意或者無意的結果，這個結果通常受到輸入的元素的數(shù)量、質(zhì)量、實施過程等多種因素的影響。反饋是對輸入、過程和輸出的任意一個部分或多個部分產(chǎn)生影響，用來幫助系統(tǒng)以某種可以被預測的方式進行管理。例如當需要根據(jù)績效或其他外部因素改變組織系統(tǒng)的任務或者目標時，整個組織系統(tǒng)的輸入、過程、輸出等各種活動也會根據(jù)反饋的結果隨之發(fā)生變化。第二，系統(tǒng)是開放的而不是封閉的。任何事物，無論是天然的還是后天形成的，以及任何事項、任何組織都可以理解為是一個系統(tǒng)。系統(tǒng)的各個組成部分之間會相互作用，同時也會受到所處的環(huán)境的影響。開放的系統(tǒng)允許各種輸入或輸出元素在系統(tǒng)之間自由地傳遞，而封閉的環(huán)境由于缺乏必要的資源而導致系統(tǒng)組成部分的逐步衰減。此外，系統(tǒng)不是孤立存在的，系統(tǒng)本身由亞系統(tǒng)或者子系統(tǒng)構成，各個系統(tǒng)之間也會存在相互的影響。因此，傳統(tǒng)意義上系統(tǒng)的物理邊界已經(jīng)被功能性邊界所替代。此外，系統(tǒng)理論還包括一些特定的理論，但所有這些理論對系統(tǒng)的理解有一個共識，那就是都側(cè)重分析系統(tǒng)各部分和整體之間的相互依存和相互作用的方式，分析系統(tǒng)各部分是如何被組織的，是如何合作實現(xiàn)相應結果的。

系統(tǒng)的思維有助于組織情境中各種輸入、過程和輸出。從這個意義上來看，系統(tǒng)思維既代表了觀察現(xiàn)實生活的視角，也代表了對不同情景采取行動的方法論（Jacobs，2014）。[8]朗姆勒人力績效系統(tǒng)包括“輸入、執(zhí)行者、輸出、結果及反饋“等內(nèi)容（見下圖）。該系統(tǒng)是在系統(tǒng)理論核心要素“輸入、過程、輸出、反饋“的基礎上建立和完善的，其目的是體現(xiàn)出人力對系統(tǒng)的直接貢獻。

圖1

首先，在人力績效系統(tǒng)中，人的作用被進一步顯現(xiàn)出來。人不僅是聯(lián)系輸入和輸出的橋梁，也是系統(tǒng)中能把輸入資源轉(zhuǎn)化為輸出成果的唯一執(zhí)行者。執(zhí)行者可以是個人，也可以是團隊。Swanson and Holton（2009）認為發(fā)展個人或團隊的專業(yè)知識是提升人力績效的重要因素。[4]因此，執(zhí)行者的知識和技能、個人能力等績效變量，對最終整個系統(tǒng)能否實現(xiàn)理想的輸出產(chǎn)生著重要的影響。其次，在系統(tǒng)的組成部分輸入、過程、輸出、反饋的基礎上，人力績效系統(tǒng)在輸出環(huán)節(jié)之后補充了影響效果這項內(nèi)容，其作用是進一步反映出執(zhí)行者在實現(xiàn)輸出目標后，所產(chǎn)生的相應的后果或影響。Rummler和Brache（2012）認為執(zhí)行者在完成輸出任務時所經(jīng)歷的影響效果包括積極或者消極兩個方面。[9]積極的影響效果通常包括獎金或紅利，賞識或重視，以及承擔更多挑戰(zhàn)性的工作。而消極的影響效果包括抱怨、受到處分以及承擔乏味的工作等。由輸出產(chǎn)生的這些影響效果是消極還是積極，沒有嚴格的評判標準，必須從執(zhí)行者自身獨特的視角來分析決定。第三，人力績效系統(tǒng)不是孤立存在的，執(zhí)行者與其所在的組織系統(tǒng)和工作流程之間相互關聯(lián)。如果用人體系統(tǒng)來做一個形象的比喻，那么組織可以看作是一個人的骨骼系統(tǒng)，形成了人體的整體框架，而工作流程就好比是人的肌肉系統(tǒng)，通過肌肉與骨骼之間相互聯(lián)系，人體的系統(tǒng)基本建立起來。由于組織的輸出是通過各種工作流程產(chǎn)生，而工作流程的完成又是通過個人完成每一項工作來實現(xiàn)的。因此，人體系統(tǒng)中的肌肉和骨骼的正?；顒邮峭ㄟ^人這個載體來完成，人起到人體系統(tǒng)中樞神經(jīng)系統(tǒng)的作用。因此，如果執(zhí)行者不能與組織和工作流程相互配合，整個系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)效率和效果將受到很大的影響。如下圖所示，組織由部門一、部門二、部門三、部門四等多個不同的部門組成，在部門之內(nèi)和部門之間存多條流程，通過工作流程的完成來最終實現(xiàn)組織的績效。在這個過程中，作為執(zhí)行者的人力是關鍵。如果沒有人力來貫穿整個流程，不僅部門內(nèi)部的流程績效無法實現(xiàn)，部門之間的流程績效也無法實現(xiàn)。最后整個組織的績效也會受到影響。因此，人力作為組織最重要的中樞神經(jīng)，將組織所代表的骨骼框架和流程所代表的肌肉框架有機地結合起來，為完成產(chǎn)品和服務，實現(xiàn)最終的組織績效起到了無可替代的核心作用。

圖2

二、人力績效系統(tǒng)影響因素

傳統(tǒng)的觀點大多認為，影響人力績效的主要因素主要存在于人力自身，諸如個人的知識、技能、能力等方面。而朗姆勒人力績效系統(tǒng)理論則認為，人力績效系統(tǒng)影響因素不僅包括個人或團隊所擁有的知識、技能和能力等內(nèi)在因素，還包括個人或團隊所處的環(huán)境等外在因素。從下面人力績效系統(tǒng)的影響因素圖表可以發(fā)現(xiàn)：人力并不是孤立存在的，即使執(zhí)行者的個人能力非常突出，如果執(zhí)行者在人力績效系統(tǒng)的輸入上得不到相應的支持，在人力績效系統(tǒng)的輸出上沒有明確績效目標或績效標準，或者缺乏積極的影響效果和有效的反饋，將對人力績效的實現(xiàn)產(chǎn)生不利的影響。相反，把有一定能力，受到過相應訓練的人置身于具有一定績效期望，任務支持、增強結果、適當反饋的環(huán)境之中，將會對人力績效提升產(chǎn)生積極的影響。

圖3

朗姆勒人力資源系統(tǒng)影響因素的主要包括：

1．專業(yè)知識和技能

完成所有的工作都需要工作的執(zhí)行者擁有一定的專業(yè)知識和技能。工作場所的培訓和學習是員工獲得知識和技能，并最終能提升績效的重要方式。Evans and Rainbird（2002）認為工作場所學習包括一系列正式與非正式的學習，學習是以組織和員工的需求為導向的。[10]Sambrook（2005）將工作場所的學習區(qū)分為為了工作的學習（learning at work）和在工作中的學習（leaning in work）。[11]為了工作的學習包括有計劃的培訓和相關教育課程。而在工作中的學習通常被認為是在工作活動中隱含的非正式的學習過程。Clarke（2005）認為工作場所學習包括正式的、有計劃的工作外學習，獨立的在職學習和團體的在職學習。[12]Jacobs（2009）提出了一個關于工作場所學習的建議性概念框架，展示了構成工作場所學習的一系列完整的變量：學習的場所、在發(fā)展和傳授知識和技能時所制定的計劃的程度以及培訓者、推動者的作用。[13]與傳統(tǒng)的在職培訓相比，結構化在職培訓具備在實際工作場所進行結構化、主動學習的特點，既整合了正式課堂培訓的一致性、可靠性，又具備工作中學習的相關性和可遷移性，使培訓結果變得更具可預測性。由此可見，發(fā)展與工作相聯(lián)系的專業(yè)知識和技能將會對個人績效產(chǎn)生一定影響。

2．個人能力

個人能力包括執(zhí)行者所具備的各種內(nèi)在的能力，主要包括身體能力、精神或情感的能力。實現(xiàn)不同的人力績效對個人能力的要求是不一樣的，比如說：培訓者通常需要具備愿意溝通和分享的能力才能更好地完成培訓，而具備良好的身體素質(zhì)和體能是運動員取得好成績的前提條件。如果個人能力與工作之間出現(xiàn)不匹配的情況，就需要發(fā)展個人能力來適應工作，或者把個人調(diào)整到適合的工作崗位上。

3．任務支持

一個建構良好的任務支持通常包括容易識別的高質(zhì)量的輸入、最少的干擾和有邏輯的工作程序。輸入通常包括資金、技術、材料、信息、人力資源等，執(zhí)行者實現(xiàn)績效的關鍵是能否將輸入轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃r值的輸出。因此，如果任務支持不能提供恰當?shù)妮斎胭Y源，輸出的效果將會受到影響。此外，在執(zhí)行工作任務的過程中，工作程序和工作流程是否清晰，是否具有邏輯性，工作是否受到干擾，也會對執(zhí)行者的績效產(chǎn)生影響。

4．績效說明

績效說明是將輸出的目標和績效的標準清晰地呈現(xiàn)出來?？冃ё鳛閮r值豐富的輸出，在不同的系統(tǒng)中具有不同的績效標準。執(zhí)行者不能漫無目的或者天馬行空地將輸入轉(zhuǎn)換為任意輸出，在輸出產(chǎn)品和服務之前，必須要對所期望的輸出目標和績效的標準有充分的了解，并且對自身能否實現(xiàn)目標績效進行評估。此外，人力績效、流程績效和組織績效三者之間是相互依存和相互作用的關系，人力績效實現(xiàn)的效果如何，需要全面分析人力績效的實現(xiàn)目標是否滿足流程績效和組織績效的目標需要。

5．影響效果

執(zhí)行者將輸入轉(zhuǎn)換為輸出之后，人力績效系統(tǒng)會產(chǎn)生與輸出成果相對應的影響。通過增加積極的影響，如激勵、獎勵；減少消極的影響，如抱怨、處分，來進一步發(fā)展理想的績效。此外，影響的效果需要從執(zhí)行者的角度進行考慮，如果影響的效果對執(zhí)行者而言，沒有直接的聯(lián)系，或者沒有明確的含義，則需要重新調(diào)整。最后，影響效果必須及時地顯現(xiàn)出來，才能對執(zhí)行者形成有效的影響。

6．反饋

反饋是通知執(zhí)行者關于績效目標的實現(xiàn)情況。有效的反饋需要有規(guī)律的、經(jīng)常地向執(zhí)行者提供具體明確的績效信息。對于執(zhí)行者而言，反饋的信息還需具有相關性、準確性、及時性和易于理解等特點。

三、人力層面的績效變量

在系統(tǒng)中，流程是組織輸出產(chǎn)品和服務的重要載體，而流程的運轉(zhuǎn)是通過執(zhí)行者完成各項工作來實現(xiàn)的。對人力層面的執(zhí)行者績效進行分析，將有助于人力績效系統(tǒng)發(fā)揮出積極的作用。Rummler和Brache（2012）將系統(tǒng)的觀念貫穿于組織、流程和人力三個層面，從目標、設計和管理等方面對以上三個層面進行全方位考慮，提出了績效的兩個維度和九個績效變量研究框架。[9]其中組織、流程、人力三個層面的績效構成了績效變量研究框架的一個維度，另一個維度是由績效需求的目標、設計和管理等三個因素所組成?？冃枨蟮哪繕艘蛩乇磉_了一種特別的標準，反映了客戶對產(chǎn)品和服務的質(zhì)量、數(shù)量、及時性以及成本的期望?？冃枨蟮脑O計因素是為了確保組織、流程和執(zhí)行者三個層面的結構不僅包含必要的組成部分，而且能進行合理配置，從而有效地實現(xiàn)相應的目標。績效需求的管理因素是指在以上三個層面都需要有相應的管理活動來確保目標的實現(xiàn)。因此，目標、設計和管理這三個績效需求因素決定了組織、流程、人力層面績效的有效性。三個層面的績效所代表的維度和三個績效需求所代表的另一維度交互作用，從而最終形成了績效的兩個維度和九個績效變量研究框架（見圖4）。

圖4 績效的兩個維度和九個績效變量研究框架

根據(jù)目標、設計和管理這三種績效需求，在人力層面首先需要有工作目標來滿足客戶在產(chǎn)品或服務質(zhì)量上的期望，其次需要通過工作設計從而讓工作能對工作目標作出最佳的貢獻，最后還要用有效的工作管理來確保目標的完成。

1．工作目標

執(zhí)行者作為人力的重要組成部分需要按照一定的工作目標完成相應的工作任務。傳統(tǒng)的工作目標通常根據(jù)工作所在的部門和組織的目標方針來制定。工作目標設定的路徑是：組織目標—部門目標—工作目標。各部門所需完成的目標受到組織總目標及發(fā)展策略的直接影響，而每個部門的目標完成情況將會直接影響到組織的總目標能否最終實現(xiàn)。與此同時，每個部門的目標又進一步分解到不同的工作崗位之中，產(chǎn)生不同的工作目標。

按照朗姆勒三層績效的觀點，組織作為一個適應性的過程系統(tǒng)，只有將組織、流程、組織框架下的各部門以及工作的執(zhí)行者有機地結合在一起，才能將輸入有效地轉(zhuǎn)換為輸出，實現(xiàn)有價值的產(chǎn)品和服務，滿足系統(tǒng)內(nèi)外客戶的需要。因此雖然工作目標與部門目標直接相聯(lián)，但是工作目標和部門目標都來源于它們所支持的流程目標。執(zhí)行者在實際工作中的任務不再完全局限于部門內(nèi)部的工作任務，而是以完成包括部門和跨部門之間的工作流程為目標。

在人力績效系統(tǒng)，通過工作目標的設定，執(zhí)行者需要最終明確什么是組織所期望的輸出以及績效的標準是什么。因此，理解工作目標的最佳方式是將執(zhí)行者的工作目標置于流程目標之中進行考慮，確保工作所實現(xiàn)的輸出和工作的績效標準與流程的要求相一致，并最終滿足客戶和組織的需求。

2．工作設計

工作（Job）是根據(jù)工作名稱和對應的描述來界定的，發(fā)生在特定的工作環(huán)境的一系列正式指定的責任。每項工作都由相應的職責（Duties）組成，職責是廣義上的作為工作或職業(yè)的一部分的責任。在不同職責下面還有相應的任務（Tasks），任務是某一職責的一部分。

通過對工作職責進行設計和分配，力圖使得每一項工作對工作目標的實現(xiàn)作出最大的貢獻。在傳統(tǒng)的組織目標—部門目標—工作目標的路徑中，工作目標主要受到部門目標直接影響，為了實現(xiàn)部門目標而制定的工作職責也大多集中于部門之內(nèi)。而根據(jù)朗姆勒三層績效的觀點，流程目標會對工作目標產(chǎn)生重要的影響。由于大量的流程發(fā)生在跨部門之間，因此，必須合理設計工作職責來滿足跨部門流程的需求。此外，工作職責在不同屬性的流程中進行合理配置將提高流程的有效性。根據(jù)的流程的不同屬性，可以區(qū)分為主要流程和支持流程。通過主要流程對客戶提供產(chǎn)品和服務，而支持流程是對主要流程提供相應的管理支持。對于以輸出各種產(chǎn)品和服務等主要流程為目標的執(zhí)行者而言，如果需要承擔過多的管理任務，其工作績效將會受到很大的影響。由此可見，工作職責在主要流程和支持流程中合理配置將有利于執(zhí)行者集中自身的優(yōu)勢高效地實現(xiàn)流程目標。

3．工作管理

工作管理從某種意義上來說是對工作及工作的執(zhí)行者進行管理。為了避免出現(xiàn)只對執(zhí)行者本身的能力方面進行過度管理，而對執(zhí)行者所處的工作環(huán)境管理不足的情況，工作管理需要按照人力績效系統(tǒng)管理的要求來進行。人力績效系統(tǒng)管理的突出特點是將工作及執(zhí)行者置身于整個系統(tǒng)中，從輸入、過程、輸出、反饋等方面對執(zhí)行者進行管理，并從組織、流程和工作／執(zhí)行者三個層面進行全面的績效分析。因此，工作管理可以理解為是對人力績效系統(tǒng)的輸入、執(zhí)行者、輸出、影響效果、反饋等多方面進行管理，并最終將有一定能力的執(zhí)行者置身于支持他們實現(xiàn)工作目標的環(huán)境之中。

四、人力績效系統(tǒng)理論研究的啟示

對理論的認識通常存在著一種偏見，那就是認為理論是與現(xiàn)實世界脫節(jié)的，但恰恰相反的是，沒有比一個好的理論更能用來指導實踐活動。Torraco（1997）對理論的本質(zhì)進行了如下闡述：理論是用來解釋某種現(xiàn)象以及這個現(xiàn)象是如何運轉(zhuǎn)的。[14]Lynham（2000）認為理論的建構是一個過程。在這個過程中，針對可觀察到的現(xiàn)象所進行的有條理的描述、解釋和陳述得到證實和完善。[15]郎勒姆人力績效系統(tǒng)理論研究的啟示如下：

1.人力績效系統(tǒng)不是孤立存在的，人力績效、流程績效、組織績效三者相互作用。在人力績效、流程績效和組織績效的三層績效目標中，需要將組織目標有效分解為可以落實的工作流程目標。組織的目標能否順利實現(xiàn)，由影響組織輸出的各工作流程的目標的實現(xiàn)情況來決定。工作流程目標需要進一步分解為可供執(zhí)行者實現(xiàn)的工作目標。最后由于工作流程是通過人力的執(zhí)行者來完成的，因此需要執(zhí)行者完成相應的工作目標，來滿足工作流程的目標實現(xiàn)。其次，在三層績效設計中，組織通過設計相應的結構來搭建產(chǎn)品或服務輸出平臺，流程設計決定從輸入到輸出的過程能否順利進行，而在個人層面的工作設計決定流程中的每一個工作目標的實現(xiàn)。最后，在三層績效管理中，組織和流程需要為執(zhí)行者提供相應的資源，通過協(xié)調(diào)組織結構和不同流程之間的空白地帶，并對影響執(zhí)行者績效的相關因素進行管理，從而最終實現(xiàn)三層績效目標。

2.提升人力績效的方式將發(fā)生相應的改變。系統(tǒng)中如果缺乏富有績效的人力來貫穿整個流程，不僅部門內(nèi)部和部門之間的流程績效無法實現(xiàn)，整個組織的績效也會受到影響。個人績效的實現(xiàn)程度如何將關系到組織績效的目標能否最終實現(xiàn)。普遍的觀點認為培訓是提升人力績效的最重要的方式之一。通過培訓，個人或者團隊獲得相應的知識和技能，運用到工作之中，從而能更好地提升組織績效。但在現(xiàn)實中，人力績效的提升并非一種簡單的線性關系，即輸入相關的知識和技能就一定能產(chǎn)生相應的績效。在整個組織系統(tǒng)中，組織績效、流程績效的目標、設計和管理都會對人力績效產(chǎn)生相應的影響。在進行績效提升的需求分析時，不僅需要從組織層面分析哪些績效目標沒有實現(xiàn)，從流程層面分析哪些流程不連貫或者在流程之間是否存在著空白，還要對人力的各個層級進行分析，找到影響流程運轉(zhuǎn)的主要執(zhí)行者和不能實現(xiàn)績效的根本原因。

3.人力所處的環(huán)境是影響人力績效系統(tǒng)的最重要因素。對于影響人力績效的因素，通常會從個人的角度進行分析，認為人力績效與個人所擁有的專業(yè)知識和能力密切關聯(lián)。Swanson（2009）強調(diào)了發(fā)展專業(yè)知識和釋放專業(yè)知識對提升組織及個人績效的影響。[4]為了克服專業(yè)知識和技能上的缺陷和不足，需要通過相應工作場所學習的方式，如課堂學習、在職培訓來完成。但事實上，個人專業(yè)知識和能力的提升只是影響人力績效的重要方面之一。根據(jù)郎勒姆人力績效系統(tǒng)理論，人力績效的有效性受到來自輸入、執(zhí)行者、輸出、影響效果、反饋等多方面的影響。Rummler和Brache（2012）認為80%以上的績效提升機會存在于個人所處的環(huán)境，15%-20%的績效提升機會在個人所擁有的知識和技能方面，而只有1%的績效問題來自個人能力的缺陷。[9]環(huán)境因素主要包括任務支持、績效說明、影響效果、反饋等。這些因素對人力績效產(chǎn)生重要的影響，例如：任務支持能為執(zhí)行者提供充分的資源、有邏輯的工作程序和流程、無干擾的任務?？冃дf明讓執(zhí)行者通過明確所期望產(chǎn)生的輸出以及期待達成的績效標準來進一步實現(xiàn)執(zhí)行者層面的目標，而執(zhí)行者層面目標的實現(xiàn)又將會對流程目標和組織目標的最終實現(xiàn)產(chǎn)生影響。此外，影響效果決定執(zhí)行者實現(xiàn)工作目標之后，能否得到及時的和有意義的獎勵。反饋為執(zhí)行者提供是否實現(xiàn)相應工作目標的相關信息。通過及時、準確、具體、有建設性的反饋信息和各種激勵機制的影響，執(zhí)行者能進一步明確績效差距，增加績效提升動力。由此可見，彌補個人專業(yè)知識和能力方面的不足，只是提升人力績效的一個方面，而任務支持、績效說明、影響效果、反饋等環(huán)境因素包含著更多的績效提升機會。

綜上所述，朗勒姆將系統(tǒng)的觀念貫穿于組織、流程和人力三個層面，從目標、設計和管理等方面對人力績效、流程績效、組織績效等三個層面績效進行全方位考慮，提出了績效的兩個維度和九個績效變量研究框架。在這個理論框架之下，人力績效、流程績效和組織績效三個層面相互作用，相互影響，從而打破了過去單方面考慮人力績效的提升而忽視人力對流程績效和組織績效所作的貢獻。此外，人力績效的提升除了通過培訓來發(fā)展執(zhí)行者的知識、技能和能力之外，還要充分考慮影響人力績效的環(huán)境等非培訓問題，諸如：任務干擾、匱乏的反饋和缺乏支持的結果等，從而滿足培訓發(fā)展和非培訓發(fā)展的雙重需要。也只有這樣，才能真正實現(xiàn)人力績效的提升并最終實現(xiàn)組織績效的發(fā)展目標。