黃羽玲
(中國(guó)鐵塔股份有限公司上海市分公司,上海 200000)
5G 基建面臨更大的挑戰(zhàn)。5G 基礎(chǔ)建設(shè)供應(yīng)鏈上所涉及的人、財(cái)、物涉及之廣前所未有。對(duì)運(yùn)營(yíng)商而言,有以下幾個(gè)難點(diǎn)需要考慮。
(1)5G基站規(guī)模大、投資大、運(yùn)營(yíng)成本大短期內(nèi)很難克服。從布局看,基站布網(wǎng)要達(dá)到從方圓500米縮進(jìn)到200米的密度;從單站投入看,引電成本成為制約其規(guī)模建設(shè)的最大阻力,電力成本可能使站點(diǎn)建設(shè)成本翻番;從耗費(fèi)看,就目前的技術(shù),一個(gè)5G 站的功耗相當(dāng)于1 個(gè)5P 空調(diào)。所以,當(dāng)建設(shè)5G基站時(shí),站址獲取的不確定性、引電周期的不確定性和站點(diǎn)效益的不確定性造成了建設(shè)計(jì)劃的不確定性。(2)當(dāng)通信發(fā)展從供給推動(dòng)向需求拉動(dòng)轉(zhuǎn)變時(shí),應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化成為這個(gè)傳統(tǒng)大基建行業(yè)的新使命,用大開大合的方式做通信覆蓋會(huì)造成巨大浪費(fèi),資源投向需與市場(chǎng)需求緊密結(jié)合。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)日趨飽和,新興應(yīng)用更需要與專業(yè)行業(yè)結(jié)合,這類需求和個(gè)人語音通信市場(chǎng)的發(fā)展很大不同,需要深耕市場(chǎng)。所以新的建設(shè)方式,不可能停留在過去的計(jì)劃型推土機(jī)式的大運(yùn)動(dòng)方式。(3)供應(yīng)鏈的兩頭涉及應(yīng)用與供貨,而當(dāng)前這首尾兩頭均處于技術(shù)快速迭代的狀態(tài),這給供應(yīng)鏈帶來了極大的挑戰(zhàn),冒進(jìn)可能會(huì)掉進(jìn)“牛鞭”效應(yīng)的坑里,過度謹(jǐn)慎可能會(huì)無法應(yīng)對(duì)突發(fā)上量錯(cuò)失機(jī)會(huì),所以5G 建設(shè)投資也面臨整個(gè)供應(yīng)鏈同時(shí)承受更難更大的決策壓力。
在此膠著和變化之際,供應(yīng)鏈的精細(xì)運(yùn)作和策略調(diào)整尤為關(guān)鍵,它可以使通信運(yùn)營(yíng)商及其供應(yīng)鏈,在避免投資浪費(fèi)的同時(shí)緊跟生產(chǎn)節(jié)奏,使供應(yīng)鏈上各個(gè)參與者都能在精細(xì)管理改進(jìn)過程中獲益。
先來看當(dāng)前各種廣泛應(yīng)用的物資管理模式,在這里說不上是供應(yīng)鏈管理,而只能說是物資管理,因?yàn)楦鱾€(gè)環(huán)節(jié)都是割裂的、缺乏聯(lián)動(dòng)和協(xié)同的。歸納起來,有批量計(jì)劃型(偏重于總量控制)、按需下單型(偏重于過程控制)和備貨型(偏重于時(shí)效控制)3 種較傳統(tǒng)方式。傳統(tǒng)管理對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的參與者側(cè)重點(diǎn)會(huì)有所偏重,導(dǎo)致鏈條上的需求方、倉(cāng)儲(chǔ)方、配送物流方和供應(yīng)方都只在自己的職能范圍中無法施展,整條供應(yīng)鏈無法產(chǎn)生快速聯(lián)動(dòng)的價(jià)值。
(1)批量采購(gòu)模式,就是按照對(duì)下一周期建設(shè)計(jì)劃的預(yù)測(cè)數(shù)量進(jìn)行訂貨。該方式的優(yōu)勢(shì)為訂貨頻次便于掌控,可以集中化下單,工作量較小,供應(yīng)商可以整單籌備,具有規(guī)模效應(yīng)。但其缺點(diǎn)也非常明顯,由于計(jì)劃周期越長(zhǎng)工作量會(huì)越小,所以應(yīng)對(duì)主動(dòng)規(guī)劃可以進(jìn)行正向或反向調(diào)節(jié),而如果要被動(dòng)應(yīng)對(duì)需求或需求量有臨時(shí)變化時(shí),固化的周期就會(huì)形成建設(shè)阻力,往往會(huì)導(dǎo)致預(yù)估不足而拖延工期。另外,如果計(jì)劃能力不足,由于所預(yù)測(cè)的周期長(zhǎng)并且周期固化,也可能導(dǎo)致倉(cāng)庫(kù)積壓,周轉(zhuǎn)率下降。(2)按單采購(gòu)模式,就是按照每個(gè)實(shí)際單項(xiàng)的需求進(jìn)行訂貨。該方式的優(yōu)勢(shì)是能按實(shí)際需求訂貨,不會(huì)出現(xiàn)超訂,每個(gè)訂單都能追溯起因便于后期的核實(shí),能實(shí)現(xiàn)規(guī)范操作的目標(biāo)。但是從效率和集約的角度來說,這種模式管理成本非常高,而且供應(yīng)商的生產(chǎn)周期不可能做到不規(guī)則的JIT,峰谷不規(guī)則,因而可能會(huì)導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。并且從供應(yīng)鏈整體成本來看,生產(chǎn)、配送、倉(cāng)儲(chǔ)以及各環(huán)節(jié)的溝通成本都會(huì)因?yàn)轭l次增加而上升。(3)提前備貨模式,就是按照定期的預(yù)測(cè)量提前預(yù)約訂貨,當(dāng)實(shí)際有需求時(shí)直接從倉(cāng)庫(kù)取貨,因此前置了從訂單到倉(cāng)儲(chǔ)收貨的流程。其優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在供貨效率可以有效改善。但從規(guī)范性角度來說,由于備貨時(shí)供應(yīng)商將物資轉(zhuǎn)移至了客戶的倉(cāng)庫(kù),實(shí)質(zhì)上已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了從存貨到商品的轉(zhuǎn)換,也就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了銷售行為,但是由于缺乏保障和管理,客戶側(cè)只關(guān)注到貨情況而不關(guān)注何時(shí)訂單完結(jié)付款,這就導(dǎo)致大量的長(zhǎng)期應(yīng)付款對(duì)供應(yīng)商的業(yè)績(jī)產(chǎn)生很大影響。粗放的提前備貨模式只對(duì)客戶側(cè)更有利,供應(yīng)商只能祈禱所遇到的客戶不會(huì)強(qiáng)行延長(zhǎng)周期或在支付上打折。因此,提前備貨模式單方面有利于需求方,在操作上如果缺乏規(guī)范精益管理,在甲乙雙方伙伴關(guān)系上缺乏平等性,就難以持續(xù)推進(jìn)。備貨這一方式需要建立在供需雙方配合聯(lián)動(dòng)和信息透明的基礎(chǔ)上推進(jìn),如果只是需求方為了滿足生產(chǎn)進(jìn)行單方面的管理,供給方?jīng)]有積極性,一樣會(huì)出現(xiàn)供貨節(jié)奏紊亂,并造成庫(kù)存積壓和生產(chǎn)響應(yīng)失控的局面。
表1 傳統(tǒng)物資管理模式優(yōu)缺點(diǎn)比較
綜上,這些模式都偏重于某種目標(biāo),但進(jìn)而又帶來了其他方面的問題。因?yàn)檫@些方式并沒有從整體上前瞻性地來解決當(dāng)前的困境。
對(duì)此,上海鐵塔在面對(duì)運(yùn)營(yíng)商5G 上量的過程中,采用了VMI 管理實(shí)踐,高效而精準(zhǔn)地解決了供應(yīng)鏈上存在的“效率和積壓”這對(duì)矛盾,在建設(shè)量翻番的情況下,做到快速響應(yīng)的同時(shí),避免了約貨過量導(dǎo)致供應(yīng)商回款積壓和倉(cāng)庫(kù)爆倉(cāng)問題。
所謂VMI 管理就是由供應(yīng)商管理的倉(cāng)庫(kù)。起源于沃爾瑪與寶潔公司的銷售嘗試:將原本由沃爾瑪批發(fā)買斷后再銷售給客戶的方式,轉(zhuǎn)化為將倉(cāng)儲(chǔ)貨架開放給寶潔自行管理并在銷售時(shí)進(jìn)行結(jié)算的方式。該方式使供應(yīng)商銷售時(shí)間點(diǎn)后移或者說使貨物備置前移,當(dāng)貨物到達(dá)倉(cāng)庫(kù)時(shí)所有權(quán)并未轉(zhuǎn)移仍然歸屬于生產(chǎn)商,只當(dāng)貨物在銷售環(huán)節(jié)時(shí)才發(fā)生所有權(quán)轉(zhuǎn)移,在所有權(quán)轉(zhuǎn)移前的風(fēng)險(xiǎn)仍由供應(yīng)商承擔(dān)。
VMI 模式轉(zhuǎn)變可以使供應(yīng)商獲得更多的管理權(quán),銷售信息更透明,并使其回款前的過程更為可控;VMI 結(jié)合了物資管理中各模式的優(yōu)點(diǎn),化零為整批量操作,同時(shí)按照科學(xué)管理計(jì)劃進(jìn)行提前備貨,使得采購(gòu)從繁瑣的催貨、賬務(wù)結(jié)算和物資盤點(diǎn)等工作中解放出來,有更多的精力進(jìn)行計(jì)劃制定、經(jīng)營(yíng)合作伙伴關(guān)系、加強(qiáng)長(zhǎng)遠(yuǎn)期目標(biāo)的達(dá)成。
這些優(yōu)勢(shì)可以通過上海鐵塔公司實(shí)踐過程中一系列供應(yīng)鏈指標(biāo)對(duì)比值來體現(xiàn)。
表2 上海鐵塔建設(shè)指標(biāo)
表3 第三方倉(cāng)儲(chǔ)指標(biāo)
表4 供應(yīng)商指標(biāo)
從一個(gè)傳統(tǒng)倉(cāng)庫(kù)轉(zhuǎn)化為VMI 倉(cāng)庫(kù)需要經(jīng)歷幾個(gè)步驟,這里復(fù)盤一下上海鐵塔兩年前推進(jìn)VMI 時(shí)所做的各項(xiàng)準(zhǔn)備和推進(jìn)工作。
(1) 從傳統(tǒng)倉(cāng)庫(kù)管理模式的劣勢(shì)分析開始,梳理其存量庫(kù)存和SKU(Stock Keep Unit)(品類細(xì)分)清單。傳統(tǒng)倉(cāng)庫(kù)管理處于被動(dòng)接收各種需求的地位,對(duì)于庫(kù)存物資逆來順受,由于技術(shù)更新、計(jì)劃波動(dòng)、供應(yīng)商更換、物資回退等原因,久而久之,倉(cāng)庫(kù)就變成了雜貨鋪,積壓閑置的物資種類會(huì)很多,并占據(jù)倉(cāng)庫(kù)資源。所以要推行VMI 倉(cāng)庫(kù)管理,倉(cāng)庫(kù)角色必須要由被動(dòng)物資接收向主動(dòng)計(jì)劃制定轉(zhuǎn)換。梳理庫(kù)存SKU,將閑置、偶發(fā)、高頻物資進(jìn)行整理,對(duì)同類可以替代物資進(jìn)行整頓,整理、整頓的目標(biāo)是將SKU 的利用率提高、SKU 的數(shù)量降低,以此來提高倉(cāng)庫(kù)的管理效率。整理、整頓的過程需要前端需求端的密切配合,通過日常的項(xiàng)目需求消化掉閑置庫(kù)存和可替代庫(kù)存,最終將常用快速周轉(zhuǎn)的SKU 控制到較高水平。通過這一整理整頓工作,倉(cāng)庫(kù)的管理職責(zé)跨前一步,倉(cāng)庫(kù)管理必須參與到后期SKU 更新和跟進(jìn)的工作中,確保之前的努力能持之以恒。(2) 從倉(cāng)庫(kù)的功能結(jié)構(gòu)入手,細(xì)分各個(gè)邏輯環(huán)節(jié),并確保能涵蓋所有的倉(cāng)庫(kù)流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié),包括所有正向和逆向的流程。VMI 管理的效果與倉(cāng)庫(kù)精細(xì)化的程度密切相關(guān)。初步推進(jìn)VMI 管理時(shí),必須要改變?cè)瓉韨}(cāng)庫(kù)粗放管理的習(xí)慣,將倉(cāng)庫(kù)每一個(gè)流程甄別出來。如采購(gòu)物資入庫(kù)環(huán)節(jié),在原傳統(tǒng)模式下只存在單一的入庫(kù)方式,或以訂單或以備貨單方式,但是推行VMI 管理后,由于該規(guī)則不可能一蹴而就,就會(huì)存在兩個(gè)模式同時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)的狀況,因此入庫(kù)時(shí)就要區(qū)分訂單下單入庫(kù)和前置預(yù)約單下單入庫(kù),不同的入庫(kù)類別對(duì)應(yīng)不同的庫(kù)位、系統(tǒng)邏輯倉(cāng)位和后期流轉(zhuǎn)過程以及盤點(diǎn)方式。再如現(xiàn)場(chǎng)退庫(kù)入庫(kù)環(huán)節(jié),在原傳統(tǒng)模式下對(duì)于退庫(kù)入庫(kù)物資一般比較粗放對(duì)待,由于退庫(kù)物資種類繁多且零散,操作人員會(huì)從簡(jiǎn)便不費(fèi)力的角度考量,單獨(dú)將退庫(kù)物資集中放置在某個(gè)功能區(qū)域,但這種方式時(shí)間久了會(huì)造成退庫(kù)物資積壓。VMI 管理注重SKU 精細(xì)化區(qū)隔,因此對(duì)于退庫(kù)物資的處理方式會(huì)采取按照SKU 擺放,并將其放置在自有庫(kù)的物資周轉(zhuǎn)區(qū),這就意味著在倉(cāng)庫(kù)的管理中可以一眼區(qū)分出各類物資的邏輯庫(kù)齡,物資不僅要按照品類認(rèn)真整理,還要按照權(quán)責(zé)歸屬關(guān)系和入庫(kù)邏輯被嚴(yán)格看管。(3) 從與倉(cāng)庫(kù)相關(guān)的對(duì)象入手,明確各對(duì)象的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。有人會(huì)說VMI 管理不就是備貨嗎,不就是提前把貨放在倉(cāng)庫(kù)里嗎?這個(gè)認(rèn)知是知其然而不知其所以然。在備貨管理方式下,供應(yīng)商仍然只擔(dān)任接單發(fā)貨和等待貨物轉(zhuǎn)換成賬單收入。從貨物到庫(kù)一直到賬單開票收款的中間環(huán)節(jié)都是由需求方操作。但VMI 管理中的供應(yīng)商是全過程參與。在到貨之后,供應(yīng)商要獲得訂單需求并處理訂單發(fā)貨的虛擬流程,這個(gè)流程化整為零,一個(gè)到貨批次會(huì)切分成實(shí)際訂單需求量,所以供應(yīng)商通過數(shù)量稽核可以知道自己發(fā)出的前置物資轉(zhuǎn)化成實(shí)際需求的周期和頻次,并且還可以和貨架上的余額匹配來進(jìn)行流水的盤點(diǎn)。批量到貨與訂單需求轉(zhuǎn)化的環(huán)節(jié),需求方與供應(yīng)商和倉(cāng)庫(kù)要做密切的操作配合,需要將前置庫(kù)區(qū)的物資按照訂單需求量轉(zhuǎn)移到自有庫(kù)區(qū)。這個(gè)過程要力求三方協(xié)同和賬實(shí)一致。(4) 建立實(shí)時(shí)溝通機(jī)制,確保各方信息暢通。正是因?yàn)閂MI 管理的精益要求和協(xié)同至上原則,從SKU 細(xì)分、庫(kù)位庫(kù)區(qū)重構(gòu)、入庫(kù)流程規(guī)范著手使倉(cāng)庫(kù)里的物資具備了類型、時(shí)空、歸屬、環(huán)節(jié)、數(shù)量的特征,因此物資就具備了可以被甄別讀取的信息特點(diǎn),在此基礎(chǔ)上構(gòu)建的信息內(nèi)容可以被每一個(gè)相關(guān)角色及時(shí)調(diào)取,并且由于點(diǎn)對(duì)多及時(shí)通信工具也使這些信息發(fā)布變得簡(jiǎn)單。供應(yīng)商、需求方、操作者、管理者可以同時(shí)獲得一致的透明信息,供需雙方也就能消除溝通壁壘,平等地參與到預(yù)約計(jì)劃制定和各管理環(huán)節(jié)優(yōu)化的過程中。(5) 做好協(xié)議和目標(biāo)監(jiān)控,消除供應(yīng)商顧慮,順利推廣VMI。落地過程中不可避免需要提高供應(yīng)商的參與積極性,最重要的就是解決供應(yīng)商的顧慮。對(duì)于前置在倉(cāng)庫(kù)的物資,供應(yīng)商最為關(guān)心的是這些物資是否能盡快并全量轉(zhuǎn)化成實(shí)際收款。因此,為保障供需雙方的利益,簽訂互惠互利的協(xié)議是十分必要的。這個(gè)時(shí)間和數(shù)量約定,既是對(duì)供應(yīng)商的利益保障,更是對(duì)需求方持續(xù)推廣VMI 應(yīng)用的目標(biāo)設(shè)定,圍繞這一目標(biāo),才能促使需求方不斷進(jìn)行自我優(yōu)化和自我約束。
從傳統(tǒng)模式向VMI 模式轉(zhuǎn)換過程并非一馬平川,其面對(duì)的核心問題就是協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨CPFR 精益管理策略。為解決這一難點(diǎn)問題,上海鐵塔與浙通服聯(lián)手開發(fā)了供應(yīng)商智慧管理系統(tǒng),該系統(tǒng)在中國(guó)鐵塔電商采購(gòu)平臺(tái)基礎(chǔ)上,另行開發(fā)了供應(yīng)商績(jī)效考核,需求響應(yīng)全流程跟蹤,以及可視化倉(cāng)位等三大實(shí)時(shí)模塊。
相較于傳統(tǒng)管理手段,該系統(tǒng)的最大特點(diǎn)就是“實(shí)時(shí)響應(yīng)、全程可溯、遠(yuǎn)程可視”。
其最大的特點(diǎn)就是同步性和實(shí)時(shí)響應(yīng)。操作人員在系統(tǒng)中對(duì)供應(yīng)商每一個(gè)超時(shí)響應(yīng)訂單都進(jìn)行到貨響應(yīng)評(píng)價(jià)、到貨質(zhì)量評(píng)價(jià)、服務(wù)響應(yīng)評(píng)價(jià),供應(yīng)商只有在承諾周期內(nèi)對(duì)每一單投訴快速反饋并補(bǔ)救,才能獲得后續(xù)的VMI 預(yù)約單進(jìn)行批量供貨。反之,則會(huì)影響到供應(yīng)商持續(xù)供貨的資格。每個(gè)月通過系統(tǒng)評(píng)估值對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行排名,對(duì)于同類產(chǎn)品的訂單選擇,產(chǎn)生客觀評(píng)價(jià)。這一機(jī)制促進(jìn)供應(yīng)商整體供貨時(shí)效和穩(wěn)定性,是預(yù)測(cè)補(bǔ)貨計(jì)劃重要基礎(chǔ)。
該模塊用于即時(shí)需求的發(fā)起申請(qǐng)、歸集匯總、處理跟進(jìn)、配送跟蹤、結(jié)果分析以及下單催貨清單輸出、重大項(xiàng)目專題跟蹤等功能。其特點(diǎn)為實(shí)時(shí)操作、大數(shù)據(jù)分析、全程跟蹤。
首先,這個(gè)模塊推出后,大大提升了企業(yè)集中化管理的效率,使分散在各個(gè)區(qū)域的設(shè)計(jì)、項(xiàng)目經(jīng)理、商合經(jīng)理、施工人員都能夠遠(yuǎn)程了解每一個(gè)項(xiàng)目的處理情況。而在過去,這項(xiàng)工作通過每日郵件和微信來完成,由于設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)人員數(shù)量多,收集處理匯總的工作量大,項(xiàng)目管理過程中靠人工溝通方式效率低,信息不同步等造成各環(huán)節(jié)信息不對(duì)稱。
其次,系統(tǒng)進(jìn)行合并報(bào)表的處理并自動(dòng)生成每天的需求分析及完成情況分析,這就給予分析決策層更直觀便捷的信息,有助于后續(xù)工作的指導(dǎo)。
再者,對(duì)于每個(gè)項(xiàng)目所處的環(huán)節(jié)都反饋實(shí)時(shí)的信息,包括在配送簽收環(huán)節(jié)創(chuàng)新開發(fā)通過IPAD 現(xiàn)場(chǎng)簽收上傳電子簽名的方法來實(shí)現(xiàn),確保了信息和實(shí)際操作實(shí)時(shí)同步。
最后,在處理訂單環(huán)節(jié)由訂單處理人員填寫當(dāng)天下單的訂單編號(hào),作為系統(tǒng)跟蹤到貨的重要字段,與倉(cāng)儲(chǔ)到貨信息進(jìn)行關(guān)聯(lián),由系統(tǒng)自動(dòng)判定訂單是否超時(shí)并對(duì)超時(shí)訂單發(fā)起投訴確認(rèn),這項(xiàng)功能與供應(yīng)商績(jī)效考核模塊關(guān)聯(lián)閉環(huán),提高時(shí)效和自動(dòng)化程度。全流程跟蹤追溯功能的實(shí)現(xiàn),使供應(yīng)鏈上各角色可以獲得實(shí)時(shí)信息,是信息透明的時(shí)效性和準(zhǔn)確性的保障。
該模塊做到了精準(zhǔn)到每個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)格子,能夠遠(yuǎn)程調(diào)取儲(chǔ)位上的物資,使管理人員、下單人員、項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工、供應(yīng)商都可以一目了然物資的余量。對(duì)于管理人員來說,可以通過實(shí)時(shí)調(diào)取鏡頭來監(jiān)控倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)的擺放規(guī)范和物資數(shù)量準(zhǔn)確情況;對(duì)于下單人員來說,可以通過實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)來判斷是否需要補(bǔ)貨或用相似物資庫(kù)存來替換,以便高效響應(yīng)需求同時(shí)更集約管理倉(cāng)位;對(duì)于建設(shè)方各環(huán)節(jié)人員,可以使其在提出需求時(shí)就觀察到倉(cāng)庫(kù)的儲(chǔ)備,這使倉(cāng)庫(kù)的功能從單一的存儲(chǔ)向前置超市跨進(jìn)一步,通過及時(shí)視頻推動(dòng)高效響應(yīng)的達(dá)成;對(duì)于供應(yīng)商來說,可以通過調(diào)取其擺放前置物資的倉(cāng)位對(duì)安全水位線進(jìn)行管控,同時(shí)也可以進(jìn)行遠(yuǎn)程盤點(diǎn),這使供應(yīng)商管理的倉(cāng)庫(kù)即VMI 理念成為現(xiàn)實(shí)。
要做到可視化倉(cāng)位功能,除了硬件設(shè)備越來越低成本高質(zhì)量的獲取外,更重要的還在于整個(gè)倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)管理的井然有序和規(guī)范操作。因此,現(xiàn)場(chǎng)5S 管控是可視化倉(cāng)位模塊是否能持續(xù)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。
可視化倉(cāng)位模塊除了是現(xiàn)場(chǎng)操作的有效輔助,對(duì)于大數(shù)據(jù)分析也是重要補(bǔ)充。通過倉(cāng)位可視和網(wǎng)格化的大數(shù)據(jù)分析,可以對(duì)每類倉(cāng)位進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)指標(biāo)的監(jiān)控,通過指標(biāo)的異常判斷來推進(jìn)精益管理的實(shí)現(xiàn),全面提升倉(cāng)儲(chǔ)的周轉(zhuǎn)效率和響應(yīng)能力。
可視化倉(cāng)位也是提高溝通效率的重要手段和保障,可以輔助計(jì)劃預(yù)測(cè),直觀、簡(jiǎn)便。
綜上所述,VMI 的建設(shè)在理念推廣初期主要是協(xié)同供應(yīng)商、倉(cāng)儲(chǔ)商和需求方能夠適應(yīng)化零為整的物資前置方式和提升周轉(zhuǎn)率產(chǎn)生時(shí)間效益,通過快速回籠資金和降低運(yùn)營(yíng)成本提升規(guī)模效益來獲得各方的有力支持,并且通過梳理庫(kù)存、庫(kù)位、流程等信息做好精細(xì)化管理基礎(chǔ)工作。VMI 的優(yōu)化和鞏固則是通過不斷完善批量預(yù)測(cè)合理性、周轉(zhuǎn)率全面持續(xù)提升和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)同步聯(lián)動(dòng)作為目標(biāo),并通過下單規(guī)則優(yōu)化和系統(tǒng)考核完善以及大數(shù)據(jù)分析支持等手段來推動(dòng)其精益運(yùn)作。
已推行2 年多的上海鐵塔VMI 精益管理實(shí)踐,獲得了眾多供應(yīng)商及內(nèi)部使用者的好評(píng),供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)都因此受益。將其復(fù)盤是希望我們的探索能在推廣應(yīng)用中對(duì)各行各業(yè)有所幫助,實(shí)現(xiàn)多方共贏的局面,通過供應(yīng)鏈精益管控實(shí)現(xiàn)工業(yè)行業(yè)整體管理效益提升,使其對(duì)企業(yè)發(fā)展壯大的貢獻(xiàn)被量化和具象化。