新時期中國企業(yè)人力資源開發(fā)：挑戰(zhàn)、角色與價值

王明姬

經(jīng)歷了席卷全球的新冠肺炎疫情考驗，擁有巨大市場潛力且經(jīng)濟社會穩(wěn)定發(fā)展的中國，不但成為全球唯一實現(xiàn)經(jīng)濟正增長的主要經(jīng)濟體，并且持續(xù)成為全球卓越企業(yè)競相投資的重點。據(jù)中國英國商會2020年12月8日發(fā)布的《英國企業(yè)在中國：情緒調(diào)查2020—2021》顯示，44%的在華英國企業(yè)仍然把中國視為首要海外市場。另有調(diào)查顯示，超過八成的受訪美國企業(yè)將會繼續(xù)把生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在中國。2020年前三季度，一批全球知名企業(yè)如西門子、?？松梨?、戴姆勒、豐田、LG等紛紛在華增資擴產(chǎn)，近七成的日本企業(yè)依然對中國旺盛的市場需求抱有高度期待。這對于中國的本土企業(yè)來說，既是鼓舞，亦是鞭策。

“十四五”期間，在數(shù)字經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)及高質(zhì)量發(fā)展觀的引領(lǐng)及帶動下，可以預(yù)見中國企業(yè)勢必迎來一波新的發(fā)展高潮。對于中國企業(yè)來講，綜合國力整體持續(xù)向好發(fā)展，一方面會帶動企業(yè)發(fā)展順勢而上，另一方面也對企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理與開發(fā)提出新標(biāo)準(zhǔn)新需求。企業(yè)高層決策者必須深刻認(rèn)識人力資源導(dǎo)向時代到來的必然性、緊迫性，必須深刻思考新時期企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的新職能、新定位，結(jié)合自身的特點對管理共性問題和個性問題進行再思考、再設(shè)計，方能立于不敗之地。

一、中國企業(yè)面臨六大挑戰(zhàn)

疫情后，國內(nèi)經(jīng)濟的復(fù)蘇大致分為三個階段，第一階段是以制造業(yè)生產(chǎn)、投資、出口為主要經(jīng)濟復(fù)蘇力量;第二階段是以服務(wù)業(yè)、消費為主要復(fù)蘇力量，發(fā)揮國內(nèi)市場規(guī)模優(yōu)勢和需求潛力，即國內(nèi)大循環(huán)集中發(fā)力期;第三階段是以提升創(chuàng)新能力、推動更高水平對外開放、經(jīng)濟高質(zhì)量增長為主要目標(biāo)，打造國內(nèi)國際雙循環(huán)的新經(jīng)濟發(fā)展格局。目前，我們正在經(jīng)歷從第二個階段向第三個階段的轉(zhuǎn)變時期，也是中國企業(yè)從“蓄力期”轉(zhuǎn)向“發(fā)力期”的關(guān)鍵時期。如何在2021年發(fā)揮中國企業(yè)的產(chǎn)能供給優(yōu)勢、進一步擴大對外投資建設(shè)力度？中國企業(yè)家必須應(yīng)對好以下六大挑戰(zhàn)。

（一）走好全球思維與立足本地的“平衡木”

隨著全球市場快速興起和物流網(wǎng)絡(luò)跨越式發(fā)展，中國企業(yè)需要在立足本地市場的基礎(chǔ)上，建立全球化的戰(zhàn)略思維視野。換言之，企業(yè)在制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略時，一方面要考慮到潛藏的國際經(jīng)貿(mào)摩擦隱患和起伏不定的匯率對未來業(yè)務(wù)的影響，另一方面也要評估當(dāng)?shù)氐恼紊鐣h(huán)境、文化差異對管理實踐的影響以及新冠肺炎疫情的長尾效應(yīng)，然后在全球范圍內(nèi)獲取信息、評估方案、調(diào)動資本、配置人才，以推動企業(yè)在某一地區(qū)的市場拓展。只有走好全球思維與本地行動的“平衡木”，企業(yè)在戰(zhàn)略布局上才能立于不敗之地。

（二）啟動真實增長的“發(fā)動機”

2020年，得益于國內(nèi)對新冠肺炎疫情防控的有效管控，很多企業(yè)在抗擊疫情同時，完成了人員重組、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)扁平化和矩陣式發(fā)展的轉(zhuǎn)型，化危機為轉(zhuǎn)機，在降低人力成本、提高工作績效、改善業(yè)務(wù)模式方面取得了意料之外的進展。進入2021年，輕裝上陣的中國企業(yè)需要進入真實增長階段。企業(yè)要想一鍵啟動真實營收增長的“發(fā)動機”，就必須不斷增強學(xué)習(xí)能力，更加貼近市場需求，關(guān)注客戶多變想法，特別是那些拒絕自己產(chǎn)品和服務(wù)的客戶想法，鼓勵員工貢獻與產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新有關(guān)的想法，并在公司內(nèi)部分享交流獲得新客戶的經(jīng)驗，才能不斷提升自身產(chǎn)品附加值、改進服務(wù)方式、提高管理效能，在擴大客戶源的同時實現(xiàn)真正的營收增加。

（三）把握科技創(chuàng)新的“雙刃劍”

科技創(chuàng)新是實現(xiàn)經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的核心驅(qū)動力，既包括知識創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，也包括管理創(chuàng)新。當(dāng)前，“兩超多強”的全球創(chuàng)新版圖正在形成，國家創(chuàng)新競爭態(tài)勢日趨激烈，互聯(lián)網(wǎng)的高度發(fā)達及其連通性雖然創(chuàng)造了一個全球化的工作環(huán)境，但也對企業(yè)的管理方式產(chǎn)生巨大沖擊，如疫情后飛速發(fā)展起來的網(wǎng)絡(luò)會議公司和線上培訓(xùn)機構(gòu)，已成為投資者的關(guān)注熱點;另一方面，遠(yuǎn)程辦公、虛擬團隊等由技術(shù)創(chuàng)新所帶來的工作方式創(chuàng)新，正在重新定義工作時間和管理視野，也為管理者實施過程監(jiān)督提出巨大挑戰(zhàn)。

（四）發(fā)揮人力資本的“競爭力”

在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)競爭方式已經(jīng)發(fā)生了根本性變革。對于高度依賴創(chuàng)意來獲利的行業(yè)而言，如廣告創(chuàng)意、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、軟件研發(fā)等，知識就是最直接的競爭優(yōu)勢;而對于其他行業(yè)來說，知識也已經(jīng)成為了一種間接競爭優(yōu)勢。當(dāng)企業(yè)員工的內(nèi)隱知識顯性化時，就有可能轉(zhuǎn)化為具有行業(yè)壟斷性、獨占性的技術(shù)優(yōu)勢，從而助力企業(yè)蓬勃發(fā)展。

（五）注入持續(xù)變革的“強心劑”

企業(yè)變革的動力源泉主要包括三個方面，一是外部環(huán)境的變化，如生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展、信息技術(shù)的進步、顧客需求的變化、價值創(chuàng)造的新趨勢等;二是內(nèi)部環(huán)境的變化，如實行技術(shù)改造、人員素質(zhì)提高、新媒體輔助管理等;三是企業(yè)本身成長的要求。為了更積極地應(yīng)對變革，企業(yè)需要主動把危機意識和變革緊迫感傳遞給每個員工，需要主動快速、持之以恒地學(xué)習(xí)新知識，以及時應(yīng)對市場新趨勢并做出正確決策，需要更高質(zhì)量地執(zhí)行新戰(zhàn)略、開拓新模式，才能跟上時代變化。

（六）揮動獎勵失敗的“指揮棒”

勝固欣然，敗亦可喜。市場開拓中的失敗，或許對企業(yè)更有價值。因為對失敗的肯定，不是對失敗結(jié)果的認(rèn)同，而是對員工反思失敗因素、勇于自我挑戰(zhàn)、探索成果路徑的獎勵。獎勵創(chuàng)新失敗，必須建立在“分類處置失敗”的基礎(chǔ)上——面對結(jié)構(gòu)化任務(wù)和常規(guī)性流程，員工因能力不足或態(tài)度不端而導(dǎo)致的失敗，不僅要懲罰，而且要發(fā)揮社會學(xué)習(xí)作用，讓全體員工汲取教訓(xùn);而對于那些面對非結(jié)構(gòu)化任務(wù)和探索性項目的員工來說，積極創(chuàng)新業(yè)務(wù)思路、開創(chuàng)性解決問題的做法，不論結(jié)果成敗，都值得高度肯定。

二、深刻認(rèn)識人力資源導(dǎo)向時代的重大意義

在不久的將來，我們將全面進入人力資源導(dǎo)向時代，作為“品質(zhì)與質(zhì)量”的貢獻者、達成者、實現(xiàn)者，人的作用和功能被放在史無前例的高度上。

（一）人力資源導(dǎo)向改變組織價值評估標(biāo)準(zhǔn)

知識已成為重要的生產(chǎn)要素，且知識服務(wù)所創(chuàng)造的價值在整個經(jīng)濟的比重越來越大，員工才是提高企業(yè)核心競爭力的重要推動力。只有不斷督促企業(yè)整體人力資源的知識與技能水平提升，通過定期補充新知識（培訓(xùn)開發(fā)等）、及時學(xué)習(xí)新技術(shù)（技術(shù)革新等）、打造團隊合作新形式（如實施合伙人制等）、推動組織再造（如無邊界組織）等多種形式，才能保證企業(yè)具備卓越的組織能力、獨有的文化優(yōu)勢、先進的組織結(jié)構(gòu)、忠誠的人才隊伍，才能擁有在高科技時代的競爭力。

（二）人力資源導(dǎo)向推動兩種職能整合

人力資源的管理部門通常應(yīng)承擔(dān)行政和戰(zhàn)略兩種職能，然而，絕大多數(shù)公司的人力資源管理部門只關(guān)注行政職能，如組織招聘選拔、保管人事檔案、執(zhí)行績效考核和薪資決策、管理發(fā)放福利項目、應(yīng)對勞動爭議仲裁等，人力資源部對公司的業(yè)績貢獻遭受普遍質(zhì)疑，而人力資源從業(yè)者被簡單等同于行政后勤人員。事實上，進入人力資源導(dǎo)向時代后，人力資源部門的價值應(yīng)體現(xiàn)在人力資源的深度開發(fā)、核心競爭力的塑造、以及商務(wù)價值的提升等方面，這需要人力資源從業(yè)者認(rèn)真挖掘自身工作中所蘊藏著的高業(yè)務(wù)增值潛力的部分，整合行政管理職能和組織戰(zhàn)略合作伙伴兩種不同職能，集中力量補足業(yè)務(wù)人員個人績效的能力短板，提升業(yè)務(wù)團隊之間的合作效能，不斷優(yōu)化組織業(yè)務(wù)流程設(shè)計，結(jié)合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定并執(zhí)行人力資源規(guī)劃，設(shè)計有吸引力的薪酬福利體系保留優(yōu)質(zhì)人才，從而不斷提高企業(yè)的整體產(chǎn)出效果。

（三）人力資源導(dǎo)向推動管理理念升級

在大眾創(chuàng)業(yè)時代，很多小微企業(yè)在快速成長過程中感受到的最大難題，不是來自技術(shù)領(lǐng)域，而是來自管理領(lǐng)域，很多盈利模式良好的公司因為人才流失、管理薄弱而陷入危機。因此，越來越多的管理者開始意識到，管理理念的更新與升級甚至要優(yōu)先于技術(shù)知識的更新與升級。由于人力資源具有物質(zhì)屬性、結(jié)構(gòu)屬性、價值屬性、時效特性以及整合性，為適應(yīng)這些特點，企業(yè)需要改變過去的管理理念，堅持戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化、科學(xué)化的管理新思路，著力加大對人員配備及培訓(xùn)、薪資體系調(diào)整、彈性福利設(shè)計等方面的投入，實現(xiàn)客戶、股東、員工三方共贏。同時，還需要加強對人力資源部門的考核與評價，考核其對于企業(yè)增加值的貢獻，可通過內(nèi)部滿意度調(diào)查、客戶調(diào)查等方法來進行，將倒逼人力資源部門自我改進、自我提升。

三、重新定位人力資源部門五種角色

人力資源管理是組織實際運營的必備功能，就像人體的肝臟一樣，承擔(dān)著代謝、解毒、凝血的功能，一直是組織行為學(xué)者的研究重點之一，也是伴隨著組織發(fā)展形態(tài)而不斷升級、轉(zhuǎn)型、變革。

（一）成為戰(zhàn)略合作伙伴

人力資源部應(yīng)首先成為戰(zhàn)略執(zhí)行的伙伴，充分參與到公司高層管理團隊制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的過程中，引導(dǎo)管理層就組織結(jié)構(gòu)、組織文化、組織變革等重大話題深度對話，并在決策公司未來發(fā)展方向和遠(yuǎn)景時擁有一定的話語權(quán)。首先，人力資源部應(yīng)負(fù)責(zé)制定并明確展示企業(yè)的組織架構(gòu)，并且在管理層達成共識。第二，人力資源部應(yīng)負(fù)責(zé)監(jiān)督組織結(jié)構(gòu)的適用性并評估匹配度，以促進戰(zhàn)略的執(zhí)行。第三，根據(jù)業(yè)務(wù)模式的變化，負(fù)責(zé)提出組織架構(gòu)變革的多種方法，并從中找出最佳途徑。最后，與部門經(jīng)理共同評估，按照輕重緩急來排定年度各項工作的次序，并思考如何參與其中。這四種任務(wù)都要求人力資源部必須轉(zhuǎn)型，從一個“忙于各種活動”的部門轉(zhuǎn)變?yōu)椤白⒅亟Y(jié)果”的部門。推動人力資源部做出角色轉(zhuǎn)變的動力來源，應(yīng)該是公司的高層管理者和每位直線經(jīng)理，他們才是人力資源管理中的“主角”;而人力資源經(jīng)理的任務(wù)，則是協(xié)助直線經(jīng)理更好地實現(xiàn)對人才的高效管理。要實現(xiàn)這一點，直線經(jīng)理自己就必須成為人力資源部的堅強后盾，與人力資源經(jīng)理結(jié)成合作伙伴關(guān)系，幫助人力資源部門聚焦需求提升服務(wù)能力，才能讓自身從人力資源部門的角色變化中受益。

（二）成為行政專家

人力資源部必須努力擺脫傳統(tǒng)意義上制定規(guī)則和維護制度的“警察”形象，從“行政人員”變身為“行政專家”，找到現(xiàn)有流程里那些可以更好、更快、更省錢地完成的環(huán)節(jié)，如通過互聯(lián)網(wǎng)篩選簡歷以縮短招聘時間、精簡入職手續(xù)辦理流程和提供針對性入職培訓(xùn)以加速新員工上崗、在公司內(nèi)網(wǎng)開通申訴通道以了解員工不滿情緒、設(shè)計線上人力資源考評系統(tǒng)讓各部門都能共享服務(wù)、設(shè)計彈性福利管理系統(tǒng)以實時掌握員工不同需求、建立不同門類的專業(yè)知識中心以傳播公共知識和信息共享等。通過建立新技術(shù)新渠道新流程，人力資源部可以有效降低工作成本、提高工作質(zhì)量，從而證明自身的部門價值和活力。

（三）成為員工后盾

企業(yè)給員工的既有經(jīng)濟性報酬（如工資、獎金、津貼、福利、股份等），也有非經(jīng)濟性報酬（如心理感受、工作挑戰(zhàn)性、社會地位、自豪感、學(xué)習(xí)交流的機會等）;而員工回報給企業(yè)的，既有有形勞動成果（如工作績效、效益改善、培養(yǎng)新人、創(chuàng)新等），也有無形成果（如新發(fā)明新專利、顧客滿意度提高、企業(yè)知名度和市場份額擴大、品牌建立、吸引人才加盟等）。只有員工相信自己得到企業(yè)的肯定、重視和支持，才會以極高的熱情完全投入到工作之中，積極主動地分享個人想法、樂于為企業(yè)超額付出、想方設(shè)法維護客戶關(guān)系、做出更多組織公民行為，并因此推動企業(yè)不斷發(fā)展壯大。為了讓這樣的員工越來越多，人力資源部就需要扮演好高級經(jīng)理的“鏡子”、直線經(jīng)理的“指導(dǎo)者”和基層員工的“代言人”這三個角色。一是做高級經(jīng)理的“鏡子”。人力資源的重要作用之一，是幫助經(jīng)理看清員工行為問題背后的真正心理原因，并從員工的需求出發(fā)，為他們高效工作提供更多有效建議。成為員工的后盾，意味著人力資源部必須經(jīng)常提醒高級經(jīng)理：公司的員工有可能正從事著一些可能消磨工作熱情的任務(wù)，這一現(xiàn)狀需要改變。二是做直線經(jīng)理的“指導(dǎo)者”。人力資源部應(yīng)通過各種不同方式來滿足員工的多種工作動機，如培訓(xùn)和指導(dǎo)直線經(jīng)理如何提供反饋建議、指導(dǎo)下屬改善工作、提供個人與職業(yè)發(fā)展機會，以滿足員工的成就動機;經(jīng)常組織座談會傾聽員工意見，對于結(jié)構(gòu)性程度較高的任務(wù)充分授權(quán)、營造公平公正的組織環(huán)境，以滿足員工的權(quán)力動機;組織年會、團建、春游、家庭日等活動來營造一種和諧氛圍，以滿足員工的親和需求;還可以指導(dǎo)和培訓(xùn)直線經(jīng)理學(xué)會用一些工具，包括研習(xí)班、書面報告或員工調(diào)查。三是做基層員工的“代言人”。人力資源部要自己充當(dāng)員工利益的“代言人”，在高層會議上為維護員工利益而發(fā)聲。每當(dāng)企業(yè)做出一些事關(guān)很多員工的重大決策，如重新簽訂勞動合同、疫情期間整體調(diào)整薪酬標(biāo)準(zhǔn)、實行彈性工作時間、確定補充商業(yè)保險的投保范圍等，人力資源部應(yīng)當(dāng)高度重視員工利益、明確反映員工意見，并充分參與決策過程。只有人力資源部真正成為員工信賴的堅強后盾，才能確保高層決策不會挫傷多數(shù)員工積極性，確保員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和信任感，進而貢獻自己的全部力量。

（四）成為變革推動者

人力資源部要扮演的另一個重要角色，就是幫助企業(yè)快速進行自我調(diào)整、加緊學(xué)習(xí)并迅速采取行動，形成應(yīng)對變革、利用變革的能力和歡迎變革、擁抱變革的文化。從人力資源部的角度，可以將變革分為三種，第一種是涉及自身變革的項目，比如薪酬福利體系調(diào)整、績效考核方式改變等，人力資源部門是責(zé)無旁貸的推動者和實施者;第二種是其他部門主導(dǎo)的變革項目，如縮短研發(fā)周期、使用創(chuàng)新技術(shù)等，人力資源部主要扮演監(jiān)督者和評估者;還有一些變革項目需要人力資源部和業(yè)務(wù)部門協(xié)同推進，如成立新事業(yè)部或新業(yè)務(wù)線等。必須強調(diào)的是，人力資源部門從來不是企業(yè)變革的發(fā)起者和決策者，但在每一次變革過程中，人力資源部都是不可或缺的參與者和推動者，甚至在某些關(guān)鍵時刻成為引導(dǎo)者，這也正是人力資源部為變革推動者最能發(fā)揮價值的地方之一。

（五）成為文化實踐者

很多企業(yè)都將企業(yè)文化塑造視為最困難、也是最重要的挑戰(zhàn)之一。為了推動企業(yè)文化的落地實踐，人力資源部需要將重點放在培養(yǎng)價值觀念、提高員工素質(zhì)上，通過倡導(dǎo)先進的管理制度和行為規(guī)范、改善物化環(huán)境形成身份認(rèn)同、加強環(huán)境推動文化習(xí)俗化等柔性管理方式完成。具體來說，可以遵循四個步驟：第一，在準(zhǔn)確把握企業(yè)環(huán)境、遠(yuǎn)景目標(biāo)、自身定位的基礎(chǔ)上，定義企業(yè)文化的核心內(nèi)涵。第二，通過文化調(diào)查和知名公司案例分析，從商業(yè)角度論證公司文化對取得經(jīng)營成功至關(guān)重要，以形成公司上下對推動文化落地的共識，破除心理阻礙。事實上，大量的研究數(shù)據(jù)和企業(yè)案例顯示，員工對企業(yè)文化的認(rèn)同將會極大提升工作熱情和忠誠度，進而帶來可觀的客戶滿意度增長和企業(yè)利潤提升。第三，公司建立專門的工作團隊和工作流程，通過廣泛征集經(jīng)理和員工的意見，逐一梳理出企業(yè)文化落地的重點任務(wù)和關(guān)鍵難題。第四，羅列出若干個不同方案，分別比較其優(yōu)缺點，最終選定執(zhí)行方案，并在公司內(nèi)部實施，完成文化落地的關(guān)鍵一步。在這四個階段中，人力資源部始終深度參與，成為建設(shè)組織文化名副其實的“工程師”。

四、著力構(gòu)建人力資源體系四大價值鏈

在全球無邊界競爭的大環(huán)境下，一方面，企業(yè)與企業(yè)之間已經(jīng)形成了你中有我、我中有你的命運共同體，上下游產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展、休戚與共;另一方面，企業(yè)間的競爭不僅發(fā)生在某一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，更是發(fā)生在企業(yè)從研發(fā)、生產(chǎn)、倉儲到銷售、流通、服務(wù)的整個價值鏈之間。只有實施戰(zhàn)略化人力資源管理，即打造組織管理、績效管理、薪酬激勵和職業(yè)發(fā)展四大人力資源體系，并且不斷完善四大人力資源體系的運行協(xié)同機制，才能讓企業(yè)實現(xiàn)全價值鏈的整體增值。

（一）建立組織管理體系

人力資源管理是一個動態(tài)的管理過程，通過在日常管理中不斷完善企業(yè)人力資源管理體系，將企業(yè)管理三要素的人、財、物合理配置，使公司的人力資源運作達到引的進、育的好、用的對、留的住。作為人力資源管理的首要任務(wù)，組織管理體系指的是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和分工情況，設(shè)計合理高效的組織結(jié)構(gòu)和工作流程，實現(xiàn)人崗匹配、能位對應(yīng)。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，公司需要擁有一個經(jīng)驗豐富的人力資源管理團隊，并給予其一定的流程優(yōu)化權(quán)限，以有利于業(yè)務(wù)發(fā)展和員工素質(zhì)提升為標(biāo)準(zhǔn)，允許其對企業(yè)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、工作流程持續(xù)改善升級，并且定期修訂各崗位的職務(wù)說明書，不斷完善職務(wù)描述體系。通常，在企業(yè)創(chuàng)立初期，一般建議組織結(jié)構(gòu)的變動次數(shù)為每年1—2次，在穩(wěn)定發(fā)展階段，一般建議組織結(jié)構(gòu)每年調(diào)整1次。崗位說明書應(yīng)包含工作內(nèi)容、工作規(guī)范、工作權(quán)限、任職資格要求等要素，既是企業(yè)進行人員招聘的選拔依據(jù)，又是新入職員工熟悉工作、適應(yīng)企業(yè)要求的參考資料，還是確定在職員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)的重要依據(jù)，一般應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展和業(yè)務(wù)變化，每2—3年重新修訂一次。可實際上，很多公司的職務(wù)說明書十分簡陋、漏洞百出，甚至從公司建立之初崗位說明書再也沒修訂完善過，導(dǎo)致書面工作職責(zé)和實際工作內(nèi)容差異很大，最終帶來極高的勞動爭議仲裁風(fēng)險。

（二）建立績效管理體系

最能體現(xiàn)人力資源管理微觀價值的，當(dāng)屬建立績效管理體系，因為這項工作可以直接提升員工的工作效率和企業(yè)的整體產(chǎn)出。與績效考核的一次性評價不同，績效管理是員工和直接主管在確定目標(biāo)、執(zhí)行任務(wù)、匯總結(jié)果、提煉經(jīng)驗等多個環(huán)節(jié)中的持續(xù)交流過程。在這一過程中，組織、管理者和員工都會大有收益。所以，搭建有效的績效管理體系、構(gòu)成循環(huán)控制過程，就成為人力資源管理實現(xiàn)為企業(yè)增值、為直接創(chuàng)造價值的部門服務(wù)的目標(biāo)的有效途徑。從考核目標(biāo)的設(shè)定到考核方法的選擇，從考核措施的執(zhí)行到考核后的面談反饋、考核結(jié)果的運用，每一個環(huán)節(jié)都有嚴(yán)格的技術(shù)要求和操作規(guī)范。人力資源部門必須通過科學(xué)化、系統(tǒng)化的量化操作，公開公平地對員工價值進行評定，并為個人成長提供路徑，才能贏得相應(yīng)的尊敬。

（三）建立薪酬激勵體系

薪酬激勵體系是對員工工作表現(xiàn)的整體回報體現(xiàn)，企業(yè)針對不同職務(wù)等級來分別確定薪酬等級和激勵形式。有效的薪酬激勵體系可使員工產(chǎn)生更高的工作效率，擁有更高的滿意度、更好的敬業(yè)精神，從而使企業(yè)創(chuàng)造出理想的經(jīng)營業(yè)績和成果。一般而言，對于基層員工，則更傾向于使用短期激勵，以激發(fā)員工工作動機、提升績效。對于高級管理者，更強調(diào)長期激勵與短期激勵相結(jié)合，既滿足了高級管理者的短期價值兌現(xiàn)，又實現(xiàn)了對重要人才的長期利益捆綁，達到高管與企業(yè)責(zé)任共擔(dān)、利益共享的目標(biāo)。但是，近兩年明顯發(fā)現(xiàn)，期股權(quán)計劃對“85后、90后”高級管理者的吸引力在迅速下降，甚至有的創(chuàng)始員工在行權(quán)期滿后，選擇立即賣掉手中的期股權(quán)。顯然，新時代的管理者已不滿足于期股權(quán)的激勵方式，這是對人力資源提出的新挑戰(zhàn)。要想設(shè)計出真正具有激勵作用的薪酬體系，需要做到以下幾點：一是要做好崗位價值評估，薪酬高低能體現(xiàn)內(nèi)部公平性;二是做好市場薪酬調(diào)查，薪酬水平能體現(xiàn)外部公平性;三是做好人力成本分析，確定企業(yè)的市場薪酬定位以及薪酬戰(zhàn)略采取領(lǐng)先策略還是跟隨策略;四是了解管理者和員工的心理需求，使用多元化方式設(shè)置福利項目，如咨詢服務(wù)、健康管理、家人看護等，這需要設(shè)計者視野開拓，不僅要用物質(zhì)激勵或貨幣激勵，更要使用精神獎勵?？傊徽摬扇『畏N激勵方式，根本原則只有一個——讓員工感覺其付出和所得能夠平衡，從而起到激勵的作用。

（四）建立職業(yè)發(fā)展體系

在知識經(jīng)濟時代，知識型員工越來越關(guān)注個人的職業(yè)成長。根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論，一個中等挑戰(zhàn)性的目標(biāo)本身就具有激勵作用，所以，企業(yè)建立員工職業(yè)發(fā)展體系，可以幫助其確定未來發(fā)展方向，有效提升工作動機和歸屬感。企業(yè)可分別制定職務(wù)階梯和技術(shù)序列，讓員工同時看到縱向和橫向的晉升通道，產(chǎn)生明確的職業(yè)目標(biāo)感并獲得較好的工作滿意度，從而為公司做出最大投入與主動貢獻。職業(yè)發(fā)展體系的建立，也有利于公司及時發(fā)現(xiàn)人才、提前培養(yǎng)人才、主動儲備人才。

（作者單位：國家發(fā)展改革委社會所）