永不言敗的“騎士”能否擺脫頹勢？

如果有這樣一個場景：黎明時分，當你戴上頭盔，像“騎士”一樣開著“哈雷戴維森”，馳騁在空曠的街道上，你的內(nèi)心是否會生出幾分愜意呢？

一直以來，哈雷戴維森被業(yè)界譽為“摩托中的勞斯萊斯”，它是美式公路文化的代名詞。自1903年成立至今，其傳遞的“騎士精神”影響了幾代人，推動了兩輪文化的創(chuàng)新變革，是世界上被廣泛認可的摩托車之一。

時至今日，哈雷戴維森摩托車已經(jīng)行銷200多個國家，其金屬的質(zhì)感、優(yōu)美的線條和令人迷惑的顏色搭配以及電鍍和黑漆的對比，甚至那燙人的排氣管、震耳欲聾卻“如音樂般”的轟鳴聲，無不外化為一個男人在夢中對力量和自由的無限想象。

從歲月中走來

1901年，19歲的威廉在圖紙上大膽設(shè)計構(gòu)思了一輛擁有發(fā)動機結(jié)構(gòu)的自行車。兩年后，21歲的威廉·哈雷與20歲的好友阿瑟·戴維森在一間不足14平方米的小木屋里將這一設(shè)想變成了現(xiàn)實，并共同創(chuàng)立了哈雷戴維森品牌。

1905年，哈雷戴維森摩托車裝配了V型雙缸發(fā)動機，車速也由70公里/小時提升到了將近100公里/小時。

1912年，哈雷戴維森走出美國，開始進軍日本摩托車市場。那一年，懷著雄心壯志的哈雷戴維森正準備在民用摩托車領(lǐng)域大干一場時，第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)了。威廉·哈雷憑著敏銳的商業(yè)嗅覺，快速轉(zhuǎn)換產(chǎn)銷目標，開始生產(chǎn)并銷售軍警專用摩托車，不費吹灰之力就發(fā)了一筆戰(zhàn)爭橫財。直到1918年第一次世界大戰(zhàn)停戰(zhàn)協(xié)議簽訂的第二天，盟軍的一名士兵騎著哈雷戴維森摩托車洋洋得意地踏上德國領(lǐng)土的那一刻，哈雷戴維森摩托車的命運因為戰(zhàn)地記者的一個抓拍鏡頭和一個標題為“一個美國人和一輛美國摩托”的新聞而改變。一時間，那則圖片新聞成為全球報刊的頭條，哈雷戴維森摩托車由此聲名鵲起。

上世紀50年代，哈雷不僅設(shè)計出著名的“V”字形品牌標志，而且還擊敗了當時的摩托車巨頭“印地安公司”，成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊。上世紀70年代初，哈雷推出了“超級滑翔”和“高速公路之王” 摩托車，這標志著哈雷品牌進入了一個全新的市場。上世紀80年代，哈雷建立了車主俱樂部，為品牌和用戶之間架起了一座橋梁。俱樂部的出現(xiàn)不僅讓消費者直接參與到品牌的建立和管理之中，同時也為哈雷品牌培養(yǎng)了無數(shù)擁躉。1987年，哈雷戴維森在美國紐交所上市，年利潤同比增長了37%。1988年，哈雷品牌占據(jù)了美國摩托車市場的半壁江山。1993年，哈雷又創(chuàng)造了一項新的紀錄，它的用戶騎著6萬輛哈雷摩托車舉辦了一場聲勢浩大的哈雷家族成員聚會。

2012年，哈雷與“鮑爾徹公司”聯(lián)手攻關(guān)，研制出帶有液態(tài)冷卻系統(tǒng)的發(fā)動機。哈雷現(xiàn)有員工6000多人，年產(chǎn)摩托車達24萬輛，仍然穩(wěn)坐美國摩托車市場的頭把交椅，銷往全球200多個國家和地區(qū)，年銷售量以超過15%的速度直線遞增。

100多年來，作為世界頂級休閑摩托車品牌，他們熱衷于打造V形雙缸驅(qū)動的摩托車以及經(jīng)典的橙色條盾形徽標，使其成為激情、自由、勇敢和個性的象征。

不過，平靜的海面總會掀起漣漪，這個在成長過程中看似風光無限的百年知名摩托車品牌，也有難言的苦衷。

暗流在涌動

在美國，從2008年到2010年，哈雷的銷售額一度下降了40%以上。造成這樣的局面有以下原因：一是受經(jīng)濟衰退的影響；二是哈雷的平均價格過于昂貴，達到15800美元，這樣的價格對于30多歲的千禧一代而言，無疑是一筆不小的支出。

2015年，哈雷戴維森整體出貨量為266484輛；到了2016年，哈雷戴維森摩托車整體出貨量為262221輛，同比下降1.6%，其中美國市場整體銷量下降3.9%。當時，知名投資管理公司聯(lián)博認為，千禧一代是讓哈雷戴維森光環(huán)不再的關(guān)鍵群體，理由是千禧一代超越嬰兒潮一代而成為美國數(shù)量最大的年齡群體。而這些介于18-35歲之間的年輕人成長于經(jīng)濟衰退時期，這一背景影響了他們的消費習慣?？梢哉f雖然哈雷戴維森成功地塑造了品牌自由、反叛、沖破束縛的騎士精神，但它在摩托車的世界卻與高性價比不沾邊。

正如彭博情報高級分析師凱文·泰南所說，年輕人會像前幾代人那樣能與摩托車建立聯(lián)系的寥寥無幾。

據(jù)美聯(lián)儲對消費者財務(wù)的一份調(diào)查顯示，平均下來，一個擁有千禧一代的家庭因?qū)W生貸款產(chǎn)生的負債平均接近15000美元，連同抵押貸款、兒童和被凍結(jié)的購買力，在美國，40年來幾乎一成不變。然而，曾經(jīng)是中產(chǎn)奢侈品的哈雷已經(jīng)讓這樣的家庭變得遙不可及。

在美國市場，無法繼續(xù)享受天時、地利的哈雷，在人和方面同樣遇挫，尤其是近些年來愈加嚴格的關(guān)稅政策更是挫敗了其關(guān)于國際擴張的幾項重要計劃。

2019年，哈雷在美國的銷量跌破2016年以來的最低點，連續(xù)五個季度銷量下滑。無奈之下，公司收緊產(chǎn)能擴張和生產(chǎn)供應(yīng)，避免終端大規(guī)模降價，以此保障利潤。同年，公司在美國的摩托業(yè)務(wù)出貨量創(chuàng)20年來最低，全球發(fā)貨量則跌至2010年以來的最低水平。然而，這股暗流不過是暴風雨來臨前的“熱身”罷了。

“騎士”的自救

2020年年初，身處全球經(jīng)濟下行和新冠肺炎疫情沖擊的特殊節(jié)點，降薪和裁員或許是很多企業(yè)的無奈之舉，也是最為直接的手段之一。

服務(wù)于哈雷長達17年的CFO約翰·奧林辭去了職務(wù)，緊接著CEO馬特·萊瓦蒂也閃電離職，高層人事的變動讓公司的市值幾近腰斬。2020年一季度，哈雷遭遇了嚴重的產(chǎn)銷下滑，其利潤跌幅同比達到45%，美國大本營的銷量也同期下滑了15.6%。受北美和歐洲市場的拖累，全球銷量同比下降近18%。

2020年8月，深陷經(jīng)營和財務(wù)泥淖的哈雷戴維森不得不采取一系列的重組舉措：更換CFO，并計劃在全球范圍內(nèi)裁員700人。不過該舉措收效甚微，哈雷戴維森的困境正在持續(xù)發(fā)酵。

客觀來講，任何公司的頹勢絕非一朝一夕形成的。從2019年開始，該公司就在整體經(jīng)營和財務(wù)業(yè)績上暴露出不少問題。據(jù)2019年財報顯示，哈雷歸屬于母公司的凈利潤為4.2億美元，同比下降20%；營收為53.6億美元，同比下降6%。尤其是哈雷的銷量在被視為“大本營”的美國遭遇了連續(xù)幾年的下滑，使得公司在萬般無奈之下被迫收緊了產(chǎn)能擴張和生產(chǎn)供應(yīng)，以避免終端大規(guī)模降價。而即便如此，哈雷戴維森的銷售業(yè)績?nèi)詻]能擺脫頹勢。

寫到這里，讀者不免心生疑問，到底是什么拖累了哈雷？

歸根結(jié)底，主要是人的因素。近年來，人口結(jié)構(gòu)和品位的趨勢變化都對摩托車的銷售不利，一系列復(fù)雜因素正拖累摩托車的整體銷量。

而在疫情期間，CEO馬特·萊瓦蒂的突然辭職無疑成為哈雷內(nèi)部的爆炸性事件。這位掌舵了公司整整5年的重要決策者偏偏在轉(zhuǎn)型計劃正式執(zhí)行的最關(guān)鍵階段遞交了辭職書。

為了扭轉(zhuǎn)銷量低迷的局面，萊瓦蒂此前押注了包括純電動在內(nèi)的多款新產(chǎn)品。按照2019年的計劃，這些新品應(yīng)該在2020年陸續(xù)地推向市場。

除了產(chǎn)品攻勢和路線轉(zhuǎn)型，萊瓦蒂還啟動了一系列變革行動：他賦予長期股東直接提名董事會成員的權(quán)力，以此增強投資者的信心；萊瓦蒂已意識到年輕化戰(zhàn)略對產(chǎn)品突圍的重要影響，他曾在2019年4月為公司聘請了歷史上第一位負責品牌的副總裁，但彼此只磨合了半年，萊瓦蒂便以價值觀不一致為由把對方解雇了。

而在困難之際，這位久經(jīng)商場的萊瓦蒂卻宣布辭職，董事會只能無奈接受了這個現(xiàn)實，并高薪聘請前彪馬的首席品牌官喬晨·澤茨接任CEO一職。喬晨·澤茨曾在彪馬工作期間一度扭轉(zhuǎn)了其銷售和股價頹勢，他過人的營銷天賦正是董事會所看重的，希望他的到來能為哈雷注入新鮮的血液，帶來突圍的轉(zhuǎn)機。

上任后，雷厲風行的澤茨推行了一系列大刀闊斧的重振計劃，并與高層認真評估了哈雷的產(chǎn)品和經(jīng)銷策略。最終，他決定調(diào)整戰(zhàn)略，聚焦那些能在盈利和增長方面推動業(yè)績增長的市場和產(chǎn)品，以此更好地平衡盈利及新市場的擴展。并在組織結(jié)構(gòu)方面優(yōu)化了零部件供應(yīng)鏈，調(diào)整了成本結(jié)構(gòu)和運營模式。與此同時，他還簡化了管理的復(fù)雜層級，提高了效率。此外，澤茨還計劃收購一家兒童電動自行車公司，開辟出針對年輕消費群體的產(chǎn)品分支，為公司轉(zhuǎn)型做出更多嘗試。

盡管如此，很多同行依舊認為，當下的哈雷面臨著多方面危機，而在新趨勢的把握上該公司則至少落后了三年。

甚至一些權(quán)威機構(gòu)認為，萊瓦蒂的離任足以說明哈雷內(nèi)部所暴露的諸多問題，更輕便、更具價格優(yōu)勢的競品已經(jīng)搶食了大部分蛋糕，扭轉(zhuǎn)頹勢局面需要更長的時間。

不過，擺在哈雷面前最要緊的難題是，董事會和投資者似乎不愿意花費太長時間去等待。

業(yè)績的持續(xù)低迷引發(fā)了業(yè)界對哈雷未來前景和替代方案的各種猜測，其中就包括公司變賣資產(chǎn)的可能性。一些知名的投資機構(gòu)對該公司的評估趨于悲觀，較低的估值已讓風險投資對哈雷變得更加謹慎。

無論是已經(jīng)離任的萊瓦蒂，還是新上任的澤茨，都在試圖回避上述問題，但公司面臨的真實困境卻無法掩蓋。無論最終的結(jié)局怎樣，與時俱進才是企業(yè)最大的“護城河”。這個走過117年歷程的百年老店，面對風云變幻的市場大勢，當下已然掉隊。哈雷——這位永不言敗的“世紀騎士”能否逆風翻盤，還是個未知數(shù)。