施工單位項目部人力資源管理策略問題研究

朱永軍

（中國新興建設(shè)開發(fā)有限責(zé)任公司，北京 100039）

1 施工單位項目部人力資源管理現(xiàn)狀分析

1.1 人力資源素質(zhì)結(jié)構(gòu)失衡

項目的正常運行需要充沛的、與崗位相匹配的人力資源，而現(xiàn)實中的項目管理出現(xiàn)人力資源素質(zhì)結(jié)構(gòu)失衡的局面，即現(xiàn)有人員的技能結(jié)構(gòu)和崗位要求不符，缺少通曉一線業(yè)務(wù)和管理知識的復(fù)合型人才。比如，有些施工經(jīng)驗較豐富的技術(shù)人員，因不具備管理知識，無法通過技術(shù)路線走向管理崗位；而具有管理學(xué)學(xué)歷的人員又缺少技術(shù)經(jīng)驗，不僅不利于開展工作，而且無法服眾。除此之外，雖然企業(yè)進(jìn)行技能培訓(xùn)，但由于有些施工項目的工作環(huán)境惡劣，導(dǎo)致人員流動率較大，尤其是基礎(chǔ)技術(shù)工種，如焊工和鋼筋工等頻繁進(jìn)出，造成了崗位需求和現(xiàn)有人力供給之間的矛盾，不利于項目部的施工管理的長期發(fā)展。

1.2 薪酬績效水平欠缺市場競爭力

目前，薪酬已經(jīng)成為各類人才在擇業(yè)過程中的首要選擇，然而，在不少工程施工企業(yè)的薪酬與績效考核機(jī)制嚴(yán)重與企業(yè)實際不符，與市場脫節(jié)。施工企業(yè)機(jī)關(guān)及施工項目部薪酬發(fā)放“大鍋飯”和“平均主義”現(xiàn)象普遍存在，薪酬水平與市場薪酬差距較大，薪酬管理機(jī)制競爭力明顯不足。不少企業(yè)在確定員工薪酬級別時存在按工齡及資歷作為標(biāo)準(zhǔn)，對工作能力及業(yè)績完成情況等相對忽略。另外，在績效考核管理方面，不少施工企業(yè)對于政策性虧損項目或者因經(jīng)營業(yè)務(wù)拓展需進(jìn)入地方市場的項目，在經(jīng)營業(yè)績考核上考核指標(biāo)與其他經(jīng)營項目相同，沒有對項目實際情況進(jìn)行有區(qū)別的設(shè)置考核指標(biāo)，導(dǎo)致績效薪酬相對較少或者基本無績效薪酬的現(xiàn)象。此時，勢必給項目員工心理造成較大不滿或心理落差，降低了員工對企業(yè)的認(rèn)同感，增加了員工離職的概率，從而也加大了企業(yè)人力資源統(tǒng)籌管理的難度。

1.3 激勵措施單一

如前文所提到的，施工單位的薪酬主要是由崗位和績效兩部分構(gòu)成，缺少津貼、勞動分紅和福利等其它薪酬形式，而這些薪酬激勵形式卻恰恰是企業(yè)表示對員工人文關(guān)懷的重要途徑。除了物質(zhì)方面的激勵，施工單位忽略了員工在歸屬感、成就感方面的精神需要，相對應(yīng)的在培訓(xùn)、晉升、職業(yè)規(guī)劃、工作環(huán)境等方面的激勵也出現(xiàn)了缺失，使員工看不到在本企業(yè)長期發(fā)展的方向和希望，因而對團(tuán)隊及企業(yè)的忠誠度較低。這不僅對員工自身的職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不利影響，也對施工單位中長期的可持續(xù)發(fā)展帶來人力資源隱患，可能會出現(xiàn)后備不足的問題。

2 施工單位項目部人力資源管理的優(yōu)化策略

2.1 科學(xué)發(fā)展人力資源戰(zhàn)略

建設(shè)單位項目部應(yīng)根據(jù)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和項目實際情況，加強(qiáng)頂層設(shè)計，制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。一是優(yōu)化人力資源組織結(jié)構(gòu)，明確制度規(guī)范。根據(jù)項目特點和施工方法，設(shè)置項目經(jīng)理、總工程師、設(shè)計、質(zhì)量、安全、商務(wù)、生產(chǎn)等管理崗位，設(shè)計合理的管理范圍和管理水平。明確制定崗位要求和崗位職責(zé)，選擇最佳人選，嚴(yán)格按規(guī)則管理，為項目日常運營提供支持。其次，要為崗位匹配技能和素質(zhì)相匹配的人才，提高人力資源的可持續(xù)性。從招聘流程入手，按照既定的發(fā)展規(guī)劃和崗位要求，提高招聘人員素質(zhì)，為建設(shè)單位注入新鮮活力。同時，加強(qiáng)對單位內(nèi)部人員的培訓(xùn)，保證現(xiàn)有人力資源素質(zhì)的不斷提高，為項目后續(xù)運作和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展積累后備力量。

2.2 以人為本，薪酬績效規(guī)劃與管理

第一，建立合理的薪酬體系。施工企業(yè)應(yīng)實現(xiàn)收入與績效掛鉤的績效考核機(jī)制，注重收入的公平，考核指標(biāo)的合理設(shè)計，在薪酬和績效考核制度設(shè)計上向?qū)ζ髽I(yè)作出突出貢獻(xiàn)的項目和崗位的第一線傾斜。通過各崗位量化考核指標(biāo)，嚴(yán)格執(zhí)行獎懲制度，確?？冃ЧべY的合理性和激勵性。二是評估結(jié)果的有效應(yīng)用。建筑企業(yè)各級管理者應(yīng)樹立良好的績效考核意識，有效利用考核結(jié)果，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化。企業(yè)應(yīng)以考核結(jié)果作為薪酬績效、崗位晉升和考核的依據(jù)，通過設(shè)置考核系數(shù)，合理拉大薪酬差距，在企業(yè)機(jī)關(guān)和項目部真正建立起“優(yōu)于能人、劣于庸人”的考核應(yīng)用機(jī)制。比如在企業(yè)中層和總經(jīng)理的晉升中，要根據(jù)考核結(jié)果合理劃定晉升總經(jīng)理的比例，對考核結(jié)束的人員及時進(jìn)行崗位調(diào)整，實行各級崗位動態(tài)人員流動機(jī)制，與各級崗位工資掛鉤，實現(xiàn)“定崗定薪、定崗改薪”的工資管理制度。

2.3 激勵措施的多樣化

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人除了追求生存、醫(yī)療等基本需求外，還有三種更高層次的需求：社會需求、被尊重的需求、自我實現(xiàn)。五個層次的需求依次出現(xiàn)，只有滿足了下級的需求，才會出現(xiàn)上級的需求。從需求層次的角度，反思建設(shè)單位項目部的人力資源管理模式，可以對管理者有所啟發(fā)。單純依靠薪酬激勵是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需要從員工的情感親近和自我實現(xiàn)等方面進(jìn)行激勵模式的多樣化。首先，為員工減輕壓力，增加休息娛樂時間，保證員工有正常的社交時間，在工作場所營造良好的工作氛圍。通過增加人文關(guān)懷，可以建立良好的上下級關(guān)系，增強(qiáng)員工的歸屬感。其次，有助于員工的職業(yè)發(fā)展，培養(yǎng)忠誠度。通過增加輪換、培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)和晉升機(jī)會，鼓勵員工和企業(yè)同步發(fā)展。最后，建立有效的獎懲機(jī)制，對超額完成工作的員工給予物質(zhì)或精神獎勵，鼓勵員工提出技術(shù)問題或改進(jìn)工作流程的建議。對被發(fā)現(xiàn)偷懶或考試不合格的員工，應(yīng)進(jìn)行談話并給予相應(yīng)的處罰，以避免不良的工作氛圍。

2.4 順勢而為，做好企業(yè)文化建設(shè)管理

和諧的企業(yè)文化是吸引和留住人才的關(guān)鍵。在人力資源規(guī)劃和管理過程中，企業(yè)應(yīng)做好與黨群部門的協(xié)調(diào)與合作。通過企業(yè)核心價值觀、管理理念和創(chuàng)業(yè)精神，積極營造良好的工作氛圍，增強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊的凝聚力和相互合作意識。建筑企業(yè)也要積極引導(dǎo)員工樹立正確的人生和職業(yè)價值觀，搭建人才成長的機(jī)會平臺。同時，企業(yè)要堅持把合適的人安排到合適的崗位上，通過評優(yōu)，在施工企業(yè)內(nèi)部營造尊重人才、熱愛人才的人才環(huán)境。企業(yè)工會組織應(yīng)積極發(fā)揮職能作用，積極開展各種文化體育活動或知識競賽，豐富員工業(yè)余文化生活，為員工辦理互助保障計劃等。切實做實事，站在員工的角度為員工做好事，減輕員工對工作和生活的擔(dān)憂，讓員工安心在建筑企業(yè)創(chuàng)業(yè)，不斷提高幸福感。

3 結(jié)束語

施工單位的工作特點有其特殊性，項目部需要根據(jù)實際情況對人力資源管理模式進(jìn)行優(yōu)化。強(qiáng)化項目部的人才隊伍建設(shè)，依托頂層設(shè)計，逐步克服在勞動力素質(zhì)結(jié)構(gòu)、薪酬設(shè)計與用工形式等方面的問題，在組織內(nèi)營造起良好的工作氛圍，為項目順利運行提供人才支撐。因此，管理人員要積極轉(zhuǎn)變觀念，更新管理手段，重新審視各個環(huán)節(jié)的合理性，從組織制度規(guī)范的硬性支撐到文化的軟性引導(dǎo)，全面提升管理效能。