準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)按需配送在材料管理上的應(yīng)用

李文全

(招商局金陵船舶(南京)有限公司，江蘇 南京 210015)

0 引言

自新冠疫情暴發(fā)以來，造船業(yè)不可避免地會(huì)受到影響。面對(duì)這種危機(jī)，船舶企業(yè)在提升實(shí)力和技術(shù)水平的同時(shí)，降低成本是重要途徑之一。

國內(nèi)對(duì)船舶材料管理的研究起步較晚。研究船廠精益生產(chǎn)模式的文獻(xiàn)很多，但是針對(duì)占單船成本40%的材料方面的精益生產(chǎn)管理的研究卻很少。國內(nèi)各大船廠普遍采用傳統(tǒng)的加大訂貨量增大庫存來確保生產(chǎn)運(yùn)行的模式。只有少數(shù)合資船廠對(duì)船舶材料管理進(jìn)行了精益管理，降低了庫存，減少了資金占用，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。

本文結(jié)合某合資船廠材料管理的經(jīng)驗(yàn)，通過在材料管理中引入精益管理準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)按需配送的生產(chǎn)理念，旨在有效降低材料庫存，為企業(yè)節(jié)約成本、增加效益，為我國造船企業(yè)在材料管理上提供有益的啟示和建議。

1 精益管理準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的定義及意義

JIT(Just In Time)模式是在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、低消耗的一種生產(chǎn)方式。該模式基本思想是：只在需要時(shí)，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，即通過生產(chǎn)的計(jì)劃和控制實(shí)現(xiàn)庫存的最小化[1]。

JIT模式的核心是追求一種零庫存、零浪費(fèi)、零不良、零故障、零災(zāi)害、零停滯的較為完美的生產(chǎn)系統(tǒng)。該模式以訂單驅(qū)動(dòng)，通過看板并采用拉動(dòng)方式把供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來，使物資儲(chǔ)備、庫存成本和在制品大為減少，從而提高生產(chǎn)效率。

本文所說的材料主要是指主船體鋼板和型材。降低材料對(duì)資金的占用是船廠材料管理的關(guān)鍵，也是船廠管理水平的晴雨表?？v觀國內(nèi)大中型船廠散貨船的建造水平，從接單到交船平均周期為18個(gè)月～24個(gè)月，其中材料在入庫、出庫和零件、數(shù)控切割等各階段的平均存放周期約為3個(gè)月。在此存放期內(nèi)材料不會(huì)產(chǎn)生任何效益，是一種嚴(yán)重的浪費(fèi)。以82 000 t散貨船為例，單船材料資金約4 900萬人民幣，3個(gè)月利息高達(dá)75萬元。因此必須對(duì)材料進(jìn)行精益管理準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，降低庫存就是增加利潤。

2 鋼板存放浪費(fèi)現(xiàn)象及改進(jìn)措施

鋼板存放的浪費(fèi)現(xiàn)象，主要分為切割前庫內(nèi)整板存放浪費(fèi)和切割后零件存放浪費(fèi)。本文針對(duì)這2種浪費(fèi)現(xiàn)象提出解決措施。

2.1 庫內(nèi)整板存放浪費(fèi)現(xiàn)象及改進(jìn)措施

庫內(nèi)整板存放浪費(fèi)主要指鋼板從采購部門下單開始到整板最終吊運(yùn)到生產(chǎn)流水線進(jìn)行零件切割期間因庫存積壓造成的浪費(fèi)?？s短板材的存放時(shí)間并減少庫內(nèi)的翻堆工作量，主要從以下兩方面進(jìn)行研究，完成材料的一個(gè)PDCA(Plan計(jì)劃，Do執(zhí)行，Check檢查，Act處理)過程的循環(huán)[2]。一方面，要了解板材的來源，根據(jù)設(shè)計(jì)流程及圖紙進(jìn)行生產(chǎn)設(shè)計(jì)策劃、建模、套料，并生成材料報(bào)表、確定材料的使用規(guī)格。另一方面，按計(jì)劃下發(fā)材料采購單，物資部門根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃安排采購；鋼廠按鋼板納期要求及時(shí)送貨到廠；車間再按照生產(chǎn)計(jì)劃和分段材料報(bào)表領(lǐng)料生產(chǎn)。

(1)設(shè)計(jì)部門控制要點(diǎn)

設(shè)計(jì)是材料控制的源頭，分段劃分的合理與否直接決定了材料的利用率和材料的存放周期。分段遵循的總原則是減少船廠核心資源及船塢內(nèi)的合龍量。通過分段建造流水化、中合龍建造最大化、大合龍吊運(yùn)鉤數(shù)最少化，做到小分段、大中合、小合龍的國際先進(jìn)的現(xiàn)代造船組織模式。建模、出圖、套料要嚴(yán)格按照車間對(duì)于分段的拉動(dòng)式需求的時(shí)間先后進(jìn)行設(shè)計(jì)，確保生產(chǎn)設(shè)計(jì)的施工順序與現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)實(shí)施的一致性。

(2)物資部門控制要點(diǎn)

為節(jié)省采購成本，物資部門首先對(duì)設(shè)計(jì)下發(fā)的不同船舶項(xiàng)目的采購單中鋼板的厚度和寬度進(jìn)行二次分組，每批采購單按照板厚和寬度進(jìn)行分類，每類再對(duì)比不同鋼廠的報(bào)價(jià)進(jìn)行采購。此做法會(huì)導(dǎo)致同一批采購單有多家鋼廠供貨，而不同鋼廠的排產(chǎn)周期不同，每批材料到廠的時(shí)間順序也有差異，最終材料因到貨無序處于等待配齊的狀態(tài)，長時(shí)間存放后船廠庫房內(nèi)的翻堆工作量大大增加。雖然采購上節(jié)省了少量費(fèi)用，但實(shí)際上材料配齊周期長、材料翻堆、生產(chǎn)等待等都是隱性成本。

一般情況下從訂貨合同生效到鋼板送貨到齊需要3個(gè)月左右，若每批次由同一鋼廠供貨，批量大的情況下要求鋼廠按需供貨，就可有效縮短材料的到貨周期。

(3)鋼廠控制要點(diǎn)

國內(nèi)鋼廠的排產(chǎn)一般是按照不同規(guī)格循環(huán)生產(chǎn)，并非為船廠單獨(dú)定制，所以經(jīng)常出現(xiàn)后要的材料卻先軋制的情況。同時(shí)鋼廠為了減少自己的庫存積壓，材料一經(jīng)軋制后即送到客戶手中，導(dǎo)致船廠的庫存無序情況加重。為此，船廠在簽訂訂貨合同時(shí)要與鋼廠進(jìn)行有效的溝通，及時(shí)提供船廠的需求計(jì)劃，深度介入鋼廠的軋制計(jì)劃編排，在綜合考慮船廠和鋼廠雙方利益的基礎(chǔ)上，把有序供貨時(shí)間計(jì)劃放入合同條款，確保材料有序到貨。

(4)生產(chǎn)車間控制要點(diǎn)

車間的分段生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行不合理會(huì)使材料的需求計(jì)劃無序，最終導(dǎo)致庫存增加。為此，車間在分段生產(chǎn)計(jì)劃管理和材料管理上都要下功夫，嚴(yán)格考核分段建造計(jì)劃的實(shí)施。同時(shí)建立材料的入庫、出庫臺(tái)賬，按照時(shí)間要求對(duì)材料進(jìn)行分類擺放，為材料的提取策劃出最少的翻找次數(shù)、最省的物流路線圖，確保到貨材料的有序使用。

2.2 切割后零件存放浪費(fèi)現(xiàn)象及改進(jìn)措施

由于車間仍按照傳統(tǒng)習(xí)慣以整段進(jìn)行組織生產(chǎn)，整段中不同組立的需求時(shí)間不同，零件的需求時(shí)間不同，由此產(chǎn)生了切割后零件長時(shí)間存放的現(xiàn)象，一般積壓時(shí)間大約為15 d。所以要減少庫存等待就必須打破以分段組織生產(chǎn)的形式，取而代之以拉動(dòng)式為主線，按照組立為單位組織生產(chǎn)。

拉動(dòng)式組織生產(chǎn)[3]就是“即下即用，即完即裝”按需生產(chǎn)，根據(jù)組立需求時(shí)間的不同，把組立按照時(shí)間需求進(jìn)行分類，如：先行中組、中組、大組；設(shè)計(jì)部門據(jù)此進(jìn)行分道套料和編寫材料報(bào)表，車間根據(jù)材料報(bào)表分批次領(lǐng)料。該組織生產(chǎn)形式徹底打破了原來按照整段配盤“一鍋燉”的作業(yè)模式，解決了傳統(tǒng)整段提貨的諸多問題，如：翻堆(鋼板堆位)作業(yè)時(shí)間長、無效翻堆等浪費(fèi)現(xiàn)象。庫內(nèi)配盤時(shí)間由原來的10 d縮短到5 d，工效提高了一倍。數(shù)切構(gòu)件也做到了即產(chǎn)即清，消除了構(gòu)件存放浪費(fèi)。

3 建立按需配送供貨新模式

某船廠在64 000 t散貨船上與鋼廠探索了新的按需配送模式。該船的鋼材訂貨是按照J(rèn)IT準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)模式，綜合統(tǒng)籌各個(gè)部門、船廠和鋼廠的利益訴求，對(duì)材料的供貨以分段為單位，進(jìn)行小批量、多批次的供貨模式。通過拉動(dòng)式的需求計(jì)劃，把所有材料的供貨精確到天，材料到貨后不再入庫而是直接進(jìn)入預(yù)處理流水線，第二天即到數(shù)切場(chǎng)地，省去了預(yù)處理之前的下船、入庫、出庫等工作，真正做到了即到即用、零庫存、零積壓、零浪費(fèi)。此模式的缺點(diǎn)是必須每天由汽車送貨，鋼廠汽車配送距離限定在400 km半徑范圍內(nèi)。

按需配送供貨模式，主要是依據(jù)計(jì)劃的唯一性，以及根據(jù)分段生產(chǎn)計(jì)劃的安排拉動(dòng)材料的需求時(shí)間，要求設(shè)計(jì)的套料順序、材料的到貨順序、現(xiàn)場(chǎng)的施工順序全部按照具體需求計(jì)劃進(jìn)行管理。為保證需求信息的有效傳遞，防止過程中出現(xiàn)差錯(cuò)，對(duì)所有材料進(jìn)行出生后的統(tǒng)一認(rèn)證，由設(shè)計(jì)部門在提供采購單時(shí)對(duì)板材進(jìn)行編碼，做到一板一碼，材料編碼信息準(zhǔn)確明了。例如：11DC2HB09CFY55，表示第11垛DC(某船型縮寫)系列2號(hào)船的HB09C(船舶雙層底位置編碼)段的拼板55材料。每張板子對(duì)應(yīng)具體的開工使用時(shí)間和到貨需求時(shí)間，通過按需配送做到真正的JIT準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。

船廠一直采用傳統(tǒng)訂貨配送模式，即按鋼材的組距大小和船頭數(shù)量在鋼廠批量訂貨配送。在64 000 t散貨船建造中試行的訂貨按需配送是一種全新的模式，與日韓等國船廠的訂貨配送模式本質(zhì)基本相同。鋼廠可以按照船廠提供的提貨需求精確到每天送貨，船廠按照生產(chǎn)計(jì)劃要求材料隨到隨切，真正做到準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)按需配送。傳統(tǒng)配送模式與新訂貨按需配送模式優(yōu)缺點(diǎn)見表1。

表1 傳統(tǒng)配送模式與新訂貨按需配送模式的對(duì)比

4 結(jié)語

造船企業(yè)在此輪經(jīng)濟(jì)下行期中繼續(xù)生存下去的落腳點(diǎn)是降本增效，本文從材料管理的角度提供了一種降本增效的方法。各企業(yè)情況不同，取消庫存也會(huì)面臨不同的問題和挑戰(zhàn)，但是降低庫存、減少庫存等待浪費(fèi)是船廠需要共同面對(duì)的課題。

(1)本文以組立為單位，按需采購和供貨對(duì)船廠的綜合成本控制是有利的，所以要借鑒其中好的措施。

(2)按需采購必須計(jì)劃唯一，且材料編碼要齊全，最后分段劃分要合理。

(3)某64 000 t散貨船通過材料的按需配送的新模式，切實(shí)消除了庫存，做到了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。